经过反复的可靠性论证，史玉柱自信M-6401桌面文字系统已经趋于完美，于是他便和当时只有19岁的另一位年轻伙伴蔡玮一起，用手中仅有的4000元人民币承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，他要以这个电脑部为大本营，向中国的计算机市场发起冲击。
开始自己创业的史玉柱急需一台属于自己的电脑，让M-6401在计算机上显示出长处，而他承包的这个电脑部只是徒有虚名，竟然连一台电脑也没有。急中生智的史玉柱想出了一个办法，他竭尽全力赌一把，用加价1000元人民币换来推迟半个月付款的条件，咬牙买下一台电脑。就这样一台通过先用后付款方式得到的电脑，开始了史玉柱的创业之路。在此之后，他要做的另外一件事情就是为自己的产品做广告。1989年8月2日，史玉柱在《计算机世界》用半个版的篇幅打出广告，宣告“M-6401，历史性的突破。”登出广告后的第十三天，史玉柱收到好几笔订购M-6401的款项，这好像不是汇款单，而是一张张预告黎明的通知书，这个通知书向全世界公布：史玉柱看到了希望。史玉柱和他的伙伴来不及欢呼，就拥抱成一团。
一张张订单纷纷飞来，到了9月中旬，销售额已经超过10万元，史玉柱没有拿这“第一桶金”用于个人享受，他要做大事，于是他就将这10万元全部投入到广告之中，4个月之后，他们的销售额突破100万元人民币。
1991年春，史玉柱在深圳创立了珠海巨人新技术公司，至于为什么把公司的名字称作巨人，史玉柱认为，IBM是国际公认的蓝色巨人，自己用“巨人”这个词来命名公司就是要成为中国的IBM。M-6402系统很快受到香港金山电脑公司的金少汉卡的猛烈冲击，在竞争对手的猛烈攻势面前，史玉柱决心直面挑战，他当即成立以自己为总挂帅的“专家课题组”，再次进驻深圳大学，进行全封闭式开发，重演了开发M-6402时激动人心的一幕。
这一去就是半年，1991年8月，标志着当时中国桌面印刷系统最高水准、并标志着中国办公自动化功能已经赶上国际潮流的M-6403汉卡由“巨人公司”开发成功。它保留了M-6402的所有长处，吸收了很多同类产品的图形功能完备、排版命令形象化等许多优点，同时又根据今后国内文字处理市场发展的趋势，在排版效果、速度、混排图文等方面有重大技术性突破。
1991年10月，史玉柱突发奇想，顶住公司内部一致反对，以只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来全国各地200多名电脑销售商参加全国电脑汉卡连锁销售会。这次，史玉柱不仅要他们买巨人汉卡，更要让他们成为巨人连锁销售网的成员，使双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。他为了这次会议把能动用的几十万元全赔了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。
1992年7月份，“巨人集团”实行战略转移，由深圳迁往珠海，珠海巨人新技术公司迅速升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金为1.19亿人民币，下设8个分公司，到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。史玉柱在作出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。”1992年，M-6403桌面印刷系统共卖出2.8万套，创造利润3500万元人民币，为“巨人”的发展打下基础。
从1992年开始，史玉柱和他的“巨人”步入辉煌，巨人已成为了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。他被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”，获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，得到奖金63620元、一辆奥迪轿车和一套100平方米的住房。中央领导人也纷纷视察巨人。
史玉柱的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，而此时的他刚刚迈过而立之年。这个身材瘦长、不善言谈却又充满神奇色彩的安徽人几乎在最短的时间里成为了全中国知识青年的偶像。
在20世纪90年代的企业家群体中，史玉柱算得上是一个神童”和异类。他的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次押宝于促销，走出一条捷径：一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开拓事业的大师们，几乎都没有太高的学历背景。因为规律往往是学历越高、读书越多，便越具有理性精神，在机遇稍纵即逝的商海中，高学历的知识分子往往瞻前顾后，举棋不定，缺乏在大风浪中豪情一搏的创业激情。而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想敢为，有一股闯劲，这股闯劲常常常让他们一跃而出，开出一片新天地来。
在深圳特区开发的前15年中，先后有1000万左右的大学毕业生前来淘金，每年全国博士毕业生中的1／30也决然地来这里寻求机遇，可是能创出史玉柱这般事业的却没有第二人。
如果史玉柱混迹于浩荡的人流中，人们很容易断定他不过是一介清贫书生，怎么也想不到他会是决定2000多名员工命运的企业统帅，以及腰缠5亿元的新生代富翁。人们从他文静得近乎乎木讷的外表，怎么也不会想到他竟是“中国改革十大风云人物”之一。如果时光倒流几年，史玉柱和如今yr业界的老板们不会有什么两样，开了个电脑营销部，挨家挨户上门推销，西装革履衣冠楚楚，却非常辛苦。史玉柱的发家赶上中国第三次下海浪潮，这次下海者多为高学历的知识分子，社会上称“儒商诞生期”。当初所谓“儒商”，不过是开—家小酒店的硕士和博士而已，并不包括资产规模的含义，简而言之就是有文凭和职称的经商人。
但时过几年，史玉柱不仅成为拥有5亿资产产规模的大老板。而且成为现代商界最有前途的知识分子的代表。他走了一条与中关村小老板完全不同的路，迅速摆脱小本经营滚雪球式的资本原始积累，创造出闪电般增长的奇迹。他的发迹并不是一个谜，而是完全符合实力+机遇：成功的成功法则。
3.企业破产成为最穷的人
“那时候巨人的企业文化是不对的，动不动就提口号，我要做中国第一大。”
——史玉柱
1995年2月6日，在珠海巨人集团总部会议室里，巨人“大将”云集，史玉柱端坐帅位，他严肃而豪情万丈地宣布：从1995年起，巨人正式开始实施“百亿计划”，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。接着，史玉柱便将“百亿计划”的总体方案和盘托出：在产业多元化的同时实行产品多元化，以产品多元化推进企业规模化，巨人将全面进入保健品、医药、电脑三大领域，推出三大系列产品，一起投入市场。三大系列产品的总体运作思路是：用电脑树立品牌和高科技企业的形象，用保健品快速获利，将医药作为远期发展目标。1995年完成10个亿，1996年完成50个亿，到1997年全面实现企业的百亿产值。
史玉柱正式提出了他早已“深思熟虑”的“三级火箭”理论，对“百亿计划”的战略部署进行了具体阐释：
第一级，1995年，以脑黄金做市场导入尝试，积累经验，锻炼队伍，提高品牌知名度，确立巨人在保健品行业的实力地位，为系列产品的品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。
第二级，1996年，迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。保健品要达到100多个事业部，市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专柜，消费者的胃病可以选择“巨人养胃”，家里有厌食的儿童可以购买“巨人吃饭香”，给老人可以送“巨人银杏”等等，实行兵团作战，某一个品种不行，另一个产品会产生市场；此市场滞销，彼市场会成长。
第三级，1997年，这是“百亿计划”中最灿烂的图景：完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的商业”；扩大进入两大革命性的经营领域——传销和连锁店；进入资源领域——房地产、旅游、土地成片开发等等。
然后，史玉柱又胸有成竹地拿出了用“三级火箭”实现“百亿计划”的“三套牌”，详细地算了“三本账”：
第一套牌是品牌，即无形资产，也是史玉柱的“王牌”。1994年，巨人品牌的评估价值是一个亿，随着后期投入的增加和品牌“利息”如同滚雪球般的增值，史玉柱乐观估计，三年后巨人的品牌价值将达到10个亿。
第二套牌是巨人大厦，是固定资产。巨人大厦建设期投入预计是12个亿，史玉柱乐观估计，大厦落成时价值至少翻两番，即达到48亿。
第三套牌是个顺子，第一张是产品，第二张是生产，第三张是营销。巨人产品的布点要做到哪里有居民楼，哪里就有巨人产品，达到网络与产品的互动良性循环，这样企业就能保证快速增长，做到巨型规模。
史玉柱通过这三套牌的数字运算，组成了“百亿计划”的牌局：无形资产和固定资产将占据半数的产值空间，另一半的产值由第三套牌来掌握。这里切不可忽视“顺子”中的生产，虽然生产是以委托加工的方式进行的，但史玉柱将委托加工单位的生产产值也算在了巨人的账上。而生产是最能体现工业产值的，投资大，生产人员多，加工厂家越多，这种规模效益越大。因此，巨人的委托加工单位很分散，摊子铺得很大，目的是为了达到巨型产值。这样，三年下来，巨人的资产规模远远不止一百亿。“百亿计划”只是一个大数概念，是超大规模的泛指，而不是仅指一百亿。
然而，让史玉柱万万没有想到的是，“三大战役”就出了故障，“三大战役”成了巨人的“滑铁卢之战”。在此之前，从18层增加到72层的巨人大厦已经破土动工，据保守估计，巨人大厦的总投资到少需要12亿，史玉柱自己当然没有这么多钱，于是他又想出了一个卖楼花的办法。史玉柱在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金给予经济补偿。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱贷不到款，决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。没成想，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。