书城管理管好员工就用这几招
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第34章 管得越少,成效越好——让管理回归简单(1)

一个英明的老板,往往是带领下属完成目标的领头羊,而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄。无数的事实证明:管得多未必是好事,最好的管理就是“无为而治”。管理者应该坚持“少管精管”的原则,给员工足够的自由度,重视下属积极性与创造性的发挥,让管理回归简单。

经营企业靠的是“王道”,而非“霸道”

经营和管理企业,有两种不同的思路:一个叫“王道”,一个叫“霸道”。所谓王道,指的是做一个产业,要和别人合伙来做,一起把产业做大,让大家都有钱赚,使大家的路越走越宽。所谓霸道,是指一人独大,这个产业我全做,形象地说就是“走我的路,让别人无路可走”,垄断就是典型的“霸道”经营。

企业管理者如果不坚持王道的经营策略,而是走霸道路线,甚至走“贼道”路线,那么不但损人,而且终将损害自己。有这样一个案例,值得我们深思:

有个县级企业每年的销售额在5000万元以上,把生意做得有声有色。随着生意越做越大,公司的老板赵先生也越来越牛气。同行王先生想拜访赵老板,和他洽谈一个很好的合作项目,但是去了几次,都没见到赵先生。因为他不是在开会,就是在接待客人。最后一次,王先生终于见到了牛气的赵老板。

对于王先生的来访,赵老板没有表现出丝毫的热情,他坐在老板椅上,身子都没动,接过王先生的名片,也只是看了看,然后对王先生说:“我们公司是当地的行业老大,不会和你们这样的小公司合作的,而且我告诉你:两年内,我们将会垄断这个行业……”

赵老板不过是一个年销售额超过5000万的企业老板,他的霸气体现出来的更多是愚昧和可笑,一个不懂得与同行搞好关系,不懂得与同行合作的企业,恐怕很难继续做大做强。因为一个实力强大的企业,往往依靠几个主要产品或业务盈利,有些产品或业务并非行业最强的,这就好比一个人:他的能力很强,有很多优势,但在某些方面,他也有不足。如果企业管理者能够认清形势,认清自己的劣势,通过与同行企业合作,实现优势互补、取长补短,那么就可以实现双赢,于人于己都是有利的。

再者,从竞争态势上来看,在某一行业、某一地区形成“一强多弱”的格局之后,即便“一强”处处占据上风,但如果“多弱”联合起来,一起对抗“一强”,“一强”也不一定能完胜。而且市场处于不断变化之中,企业的口碑很重要,“一强”能否聚拢下线企业,能不能得到其他企业的支持和消费者的认可,很大程度上决定了企业的命运。因此,企业实力再强也不要处处显露“霸气”,因为做人不能太“霸道”。

某公司的张经理发现市场上出现了窜货,于是向总经销商反映情况。总经销商对此反映冷淡,嘴上对张经理说:“我马上派人去查,查出来就要严厉处罚。”但过了几天,总经销商依然没有查出货是从哪里发出来的。没办法,张经理只好亲自出马,去零售商店询问情况,通过层层查下去,最后发现是总经销商自己窜的。张经理非常气愤,但为了赚钱,不好与总经销商撕破脸皮,心里却想着:“你和我耍心眼,看我以后怎么对付你,吃了我的,早晚让你吐出来!”

案例中,那位总经销商的行为不仅是“霸道”,更是“贼盗”。他在经商中违反了诚信原则,用非正当手段牟利。这种做法只会引起合作伙伴的极大反感。这样的总经销商,早晚会砸烂自己的招牌,因此,我们应该引以为戒。

作为一家实力较强的企业,也许在某一时期、某一区域,你的成功会引起同行的敬重。但是管理者千万不要自以为是,认为天下是自己的,霸道得不可一世。要知道,得人气者得天下,无论你的企业实力多么强大,如果“失道”,必然寡助。李嘉诚那种“有钱大家赚”、“要对手不要敌人”的经营思想,值得每一位企业管理者学习。

华人首富李嘉诚的生意做到了全世界,但他却没有任何“霸道”作风。相反,他处处表现得很平和,对待同行企业,十分尊重和友好,充分彰显了“王者风范”。牛根生等企业家曾经组成一个团队,一起来拜访李嘉诚,当时李嘉诚已经79岁了,但他早早地守候在电梯前。当代表团从电梯里走出来时,他一一和他们握手。席间,李嘉诚逐桌坐下,和每一位成员亲切交谈,回答他们的提问。当代表团告别时,李嘉诚再次将他们送到电梯。从李嘉诚的表现和他一贯的经营思想来看,他所奉行的是“王道”经营思路,绝非“霸道”经营思路。

李嘉诚曾经说过:“做事要留有余地,不把事情做绝。有钱大家赚,利润大家分享,这样才有人愿意合作,假如拿10%的股份是公正的,拿11%也可以,但是如果只拿9%的股份,就会财源滚滚来。”

俗话说得好:“多一个帮手,就多一条出路。”做生意也应与人为善,而不能不顾同行的利益,否则,就很容易树敌,就会把生意做得越来越孤立。反过来,如果像李嘉诚那样,即使自己是一家独大,也懂得与人合作,并考虑合作者的利益,达到利益均沾,虽然短期内可能少赚一点,但从长远来看,会获得数不尽的合作机会和源源不断的利益。这样才能把生意越做越大。

无为而治是管理的最高境界

作为企业领导,你的任务不是处处管着、处处监视员工,而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度,让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法,就是来自于员工的自我管理。

杰克·韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”管得少却能管得好,是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在良好制度的规范下,员工的自觉性、责任感、积极性都能得到充分的激发,这对减轻管理压力、简化管理环节、提高执行力,都有非常好的作用。这一点在下面的例子中得到了充分印证。

苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”,先后制定了45项新的管理办法和实施细则,里面清楚地规定什么可行,什么不可行,哪类问题应该怎么做,都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后,员工们发现,领导亲自过问事情的现象越来越少,但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。

由于少了很多管理环节,一些项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效,园区的主要经济指标8年保持50%左右的增长速度。仅2002年全年的GDP总额就达到了252亿元,财政收入32亿元。

管得少并不是说管理者的作用被弱化了,恰恰相反,由于在管理上变“人”治为“法”治,真正实现了按制度办事,用制度规范企业,管理的效率大大提高,管理者可以从繁杂的管理事务中解放出来,更好地去做企业战略上的规划。

台湾奇美公司是一家生产石化产品的企业,该企业虽然比不上王永庆的台塑公司,但它的生产力是同行企业的4倍。在20世纪70年代,其产品掀起了石化业的一场革命,产品质量之高、价格之低让同行的美国和日本企业都畏之如虎。公司想要投资的地方,众多的美日厂商都会退避三舍,不敢与之竞争。

为什么奇美公司有如此强大的竞争力呢?这得益于公司董事长许文龙“无为而治”的管理方式。虽然许文龙挂着董事长的头衔,但这是一个十足的虚名,他就像英国女王一样,对企业内部的大小事,根本就不参与管理,而是全部授权给部属。许文龙从来不做任何书面的指令,即使偶尔和主管们开会,也只是闲聊家常。很多时候,他甚至根本不知道公司的图章放在哪里,更奇怪的是,他连专门的办公室都没有。因为他很少在办公室,而是经常开车去外面钓鱼。

有一次,他在外面钓鱼时,突然遇到大雨,于是他就开车去公司避一避雨,顺便看一下公司。当员工看到他时,竟然惊讶地问道:“董事长,没有事你来干什么?”他想了想说:“对呀!没事来这干什么?”说完,一溜烟地开车离去了。

许文龙的例子启示我们,作为老板,一定要信任员工,充分放权。“无为”并不是什么都不做,你别看许文龙什么都不做,实际上他对奇美的发展情况心明如镜。“无为”是让企业在制度、文化的规范下,非常自然有效地运行,就像钟表上了发条,尽管你不在钟表旁,但是它不会因为你的离开而停止运行。

海尔集团的董事长张瑞敏曾说:“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事,企业的大事就是文化、组织和战略。”在张瑞敏看来,“无为”中有“有为”,他认为“无为”就是企业的价值观,它是无形的,但是非常重要。在这个无形价值观的指导下,可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说:“所谓的‘超级领导’,就是当你的下属没有你的管理时,仍然能够正常工作。”

反观一些中小企业的管理者,就缺乏无为而治的勇气和自信。据一份权威的调查分析报告称:“中国企业每个层次上的管理者,大概都把80%的时间用于管理,把20%的时间用于工作上。”许多管理者习惯于崇拜自己、相信自己,对员工不放心,经常不礼貌地干预员工的工作,从始至终都不敢放开下属的手,每个环节、每道关他们都要严把。管理者忙得团团转,到最后企业却在生存的边缘上苦苦挣扎。究其原因,就是因为管理者管得太多造成的。

因为管得太多,管理者终日疲于奔命,没有精力抓制度、抓战略、抓落实,因而很难取得工作实效;因为管得太多,管理者顾此失彼,漏洞百出,问题层出不穷,使企业利益严重受损;因为管得太多,员工的积极性和创造性会严重受挫,会变得越来越束手束脚。时间一长,企业就会缺少活力,缺乏生机。

管理者管得太多,对员工的危害是致命的。在这方面,我们可以用“大象理论”来加以阐述。大象小的时候,饲养员用一条铁链将它拴住,使它无力挣扎。时间久了,小象就失去了挣扎的习惯,习惯了铁链。直到它长成大象,原本力气足够大,可以轻而易举地挣脱铁链时,它也不去挣脱。

其实,领导者对员工管得过多、管理过严,最终也会把员工变成不想挣脱铁链的大象。员工会习惯性地依赖管理者,而不会积极地思考、创新,不会独立地、自信地完成工作。在这种情况下,员工不可能获得成长,不可能变得出色。因此,管理者应该从一开始,就放开拴住“小象”的“铁链”,即使你觉得员工能力不够,也要给他机会去尝试、去锻炼、去成长。这样员工才可能在某一天,成为独当一面的人物,去分担你管理上的压力,帮你实现无为而治。

经商不是靠蛮力,而是靠智慧

人有一双眼睛,它们是用来发现新事物,洞察人性的;人有一双耳朵,它们是用来耳听八方、收集信息的;人有一双手,它们是用来实干的。但主导双眼、双耳、双手的,是人的思想和智力,如果没有“世事洞明皆学问,人情练达即文章”的智慧观念,就不可能用眼睛去发现机会,用耳朵去捕捉信息,用双手去抓住扭转命运的转轮。

对于李嘉诚而言,他之所以能走出生活的困境,攀向事业的高峰,很大程度上得益于他的智慧。由于家庭生活所迫,李嘉诚14岁就开始工作,而且非常早熟。在年少的李嘉诚眼里,跑堂工作不只是一个饭碗,更是一个接触他人,学习社会经验、体验人生智慧的机会。

要知道,茶楼是一个社会的缩影,这里面三教九流,什么样的人都有。李嘉诚对形形色色的人都充满兴趣,在工作期间,练就了超强的察言观色的能力,学会了投其所好、见机行事的人际交往技巧,使他很好地胜任了茶楼跑堂这份工作。

后来,当他进入五金厂、钟表厂、塑胶厂当推销员时,他这种察言观色、见机行事的本领派上了大用场,成为他了解客户需求,驾驭客户心理的绝招。可以说,如果没有这些本领,李嘉诚不会有后来的辉煌成就。

命运对每个人都是平等的,在困境中,李嘉诚没有向命运屈服,没有抱怨工作低贱,而是选择逆流而上,用自己的聪明才智和勤奋吃苦与命运抗争。这就是一个人的人生思路造就的命运。一个思想积极的人,其人生永远不会暗淡,这就是李嘉诚所具备的成功者思维。

创业之后,李嘉诚的智慧在商场竞争中表现得淋漓尽致,他曾经说过:“不必再有丝毫犹豫,竞争既是搏命,更是斗智斗勇。倘若连这点勇气都没有,何谈在商场立足、超越‘置地’!” 他之所以说这样的话,很大程度上在于他对当初长实能够超越英资置地留下了深刻的印象。因为在与置地的竞争中,长实在很长一段时间内,实力都逊色于置地,李嘉诚能够带领长实一举击败置地,充分展现了他的商业智慧。

例如,在地铁中环站和金钟站上兴建建筑的招标问题上,长实之所以能够战胜置地,就是因为李嘉诚善于投地铁公司所好,他知道地铁公司急需现金,于是提供资金盖楼,而且在利益分享上,只要小头,把大头让给地铁公司。地铁公司自然把两个地铁站上的开发权交给他。通过这次竞争,李嘉诚不但以弱胜强,而且击败了置地等30多家竞争对手,在商界一鸣惊人,为他日后获得银行的信任、同行的支持打下了良好的基础。毫无疑问,这仅仅是李嘉诚“斗智”成功的案例之一。下面这个案例,更是充分彰显了李嘉诚的智慧、勇气和魄力。

在长江塑胶厂的塑胶花成功打入欧洲市场之后,李嘉诚决定进军北美市场,进一步扩大国际市场的占有率。为此,李嘉诚主动负责设计精美的产品广告画册,并通过香港有关机构,了解欧美各贸易公司的地址,然后把这些广告画册寄出去。

不久之后,北美那边有了反馈。有一家实力强大的贸易公司(S公司)对长江塑胶厂的塑胶花十分感兴趣,对其报价也颇为满意,他们表示在一周之后派人来香港参观,以便更好地考察工厂,洽谈合作。

李嘉诚对S公司的反馈十分重视,他了解到S公司是北美最大的生活用品贸易公司,销售网络遍布美国和加拿大。如果能够抓住这个机会,那么,长江塑胶厂将迎来腾飞的机会。然而,李嘉诚不敢确定这个机会一定属于他,因为对方的意思很明显,他们来香港为的是考察整个塑胶行业,然后从中选择一家或几家作为合作伙伴。

这是一次斗智斗勇的竞争,比的是信誉、是质量、是企业规模,说到底,比的是企业领导者的智力和勇气。当时长江塑胶厂论实力、产品质量、企业规模,都算不上老大,拓展欧洲市场时,由于他的企业规模有限,不被客户信任。因此,他决定吸取之前的教训。

李嘉诚是怎么做的呢?他立即召开公司高层会议,宣布了一个令人振奋又惊讶的计划:在一周之内,将塑胶花生产规模扩大到令外商满意的程度。为此,要把旧厂房退租,把可用的设备搬迁到新厂房,购置新的设备,安装调试,招聘新人并对新人进行上岗培训。这一切都要在一周之内完成,任何一个环节出了问题,都可能使这个计划前功尽弃。

在这短短的7天里,李嘉诚与员工们一起战斗,每天他们只休息三四个小时。李嘉诚虽然紧张,但是毫不慌乱,哪组人该干什么,哪些工作由谁做,每一天的工作进度,他都安排得非常妥当。从这一点上来看,足见李嘉诚的冒险并非草率,也足见他在关键时刻的沉稳气度。