1924～1932年，哈佛大学教授G·E·梅奥带领一批学者在美国芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列的实验，这项实验的最初目的是研究工作环境对劳动生产率的影响。后来，梅森开始研究心理和社会因素对工人工作效率的影响，其间他们研究了不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率对生产效率的影响，但都没有达到预期的效果。
1928年，梅森对工厂的2100名工人进行了采访，开展了一次关于士气问题的研究。起初，他们按事先设计好的提纲提问，以了解员工对工作环境、工资、监督等方面的意见，但是没有什么收效。后来，访谈改为自由发表意见。在这一过程中，员工被尊重的心理得到了满足，又获得了一个发泄不满情绪和提供合理化建议的机会，因此，员工的士气高涨，产量幅度大增。这就是心理学上有名的霍桑效应。
霍桑效应也叫“宣泄效应”，它指的是让员工将自己心中的不满发泄出来可以促进工作效率的提高。霍桑效应告诉管理者们，一定要重视倾听员工的声音，要建立宣泄渠道，让员工尽情地宣泄内心的不良情绪。
日本“经营之神”松下幸之助有一句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他表示，通过鼓励员工宣泄不满，通过倾听员工的不满，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间多了理解，少了对抗。倾听是一种尊重，倾听是一种信任，倾听是一种良好的沟通。身为企业管理者，如果你懂得了倾听，那么很多管理难题都会迎刃而解。
美国纽约有一家代理销售的大公司，其总经理梅琳表示，公司得以健康发展关键在于管理层门重视倾听员工的心声，鼓励员工发泄内心的不良情绪。为此，公司特意建立了员工宣泄渠道。
每当公司来了新员工，梅琳都会向新员工作自我介绍，在不侵犯私生活的领域内与员工畅谈，积极加深彼此的印象。她还经常和下属谈论彼此的身世、爱好和特长，努力找到双方共同的话题。这种做法很好地取得了员工的信任。
有一位地区销售的女主管有段时间接连犯低级错误，经常魂不守舍的样子。梅琳一开始并不知情，等她知情时，女主管已经把写好的辞呈交给了她。梅琳没有接受她的辞呈，而约她第二天一起喝咖啡。
在喝咖啡的时候，女主管向梅琳谈起了自己的婚姻问题，她对梅琳说：“我是否应该和我丈夫离婚呢？”由于梅琳不认识女主管的丈夫，对这位下属本身也不是特别了解，所以，她没办法给她建议。她能做的唯一的事情就是耐心地倾听，不时点头问女主管：“你觉得怎么做最好呢？”在听女主管诉苦的过程中，梅琳多次问她是怎么想的，而每次女主管都会告诉梅琳她的想法。
第二天，梅琳收到了那位女主管送来的鲜花和热情洋溢的字条，字条上写着感激的话语，还说希望收回辞呈，她想用一个月的时间来改变现状。
在那年的年终总结会上，这位女主管告诉梅琳，她现在的婚姻非常完美，她可以将饱满的热情投入到工作中去了。后来，这位女主管所管理的部门一跃成为全公司业绩最好的部门。
无论员工在发泄的过程中说了什么，你都不要往心里去。抱怨无非是一种发泄，员工只是需要一个忠实的听众，而这个听众往往会成为他最信任的人。因此，只要你能让员工愿意向你倾诉，你的管理工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
给员工一个心理“泄洪口”，让员工把肚子里的苦水倒出来，这是你作为管理者的责任。你要做的就是创造一种积极的谈话氛围，只要有可能，请尽量安排员工在私人场合与你交流，并鼓励员工倾诉内心的苦闷，无论这种苦闷情绪是有关公司的弊病，还是有关员工生活中的种种不顺，只要员工愿意说，你都应该耐心地倾听，并积极作出回应，让员工知道你非常重视他说的每句话，你很关注他的心理感受，这样会给员工带去巨大的精神振奋，使员工感到充满动力。
既要会唱红脸，也要会唱白脸
经常听有些管理者说：“我对下属那么好，可是他们不知好歹、见利忘义，居然跑到竞争对手那里了，真是太不重情义了。”也听到有些员工私下里说：“某某领导真讨厌，整天就知道黑着脸，动不动就批评人、处罚人，我已经受够了，有机会我一定跳槽。”
为什么管理者对下属施恩，下属却不知感恩呢？为什么管理者对下属发威，下属却反弹呢？这是因为管理者只知道一味地施恩或一味地施威。管理者一味地施恩，容易让员工觉得管理者软弱，没有领袖的魄力和威严，从而难以服众；管理者一味地施威，容易激起员工的逆反和抗拒心理，难以赢得员工的支持和拥护。
在中国历史上，前秦皇帝苻坚是一味施恩的典型代表，他把投降和俘虏来的几个他国的皇帝都封了大官，甚至让他们带兵打仗。当苻坚在淝水一战中失利时，这些皇室及其后裔纷纷起义，没过几年，就把前秦折腾得不成样子。
一味施恩是不行的，一味施威更是危险的。三国时的张飞就是一味施威的典型。关羽死后，张飞为了替关羽报仇，下令所属的三军在三天之内置办白旗白甲，挂孝伐吴。第二天，部将范疆、张达来报，说三天之内不可能完成这个任务，要求宽限时日。张飞不但不宽限时日，反而把这两人绑起来，各鞭背五十。结果这两人怀恨在心，趁张飞喝醉酒睡大觉时，把张飞杀了。
从这两个例子中可以看出，一味施恩或一味施威都是不行的，只有恩威并施才能巧妙地管人驭人。正如西晋陈寿在《三国志·吴书·周鲂传》中所说：“赏善罚恶，恩威并行。”在企业管理中，管理者恩威并施又被称为“既会唱红脸，又会唱白脸”，唱红脸指的是施恩，如认可、表扬、奖赏、提拔，唱白脸指的是施威，如批评、斥责、处罚、打压。
唱红脸唱白脸是一门学问，只唱红脸不唱白脸，公司上下会说你太软，没有管理能力。只唱白脸不唱红脸，员工会说你没有人情味。只有懂得在该唱红脸的时候唱红脸，在该唱白脸的时候唱白脸，巧妙地运用红白脸的艺术，你才能成为一个优秀的管理者。
现实中有这样的管理者，他们很有领导脾气，只要看到不顺他的事，他就把下属叫到跟前劈里啪啦骂一顿，好像厉害得不得了，可是下属们既不反感他，也不认为他管得太严，大家反而都很喜欢他，很信服他。为什么这样呢？因为这种管理者既会唱红脸，也会唱白脸。
有一家塑胶加工厂的年轻技师小胡和生产组的组长老陈发生了矛盾。小胡来公司不到两年，老陈则是在公司里工作了10余年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良，小胡是理论派，认为有必要在成型机上加一个自动控制钮，老陈是经验派，认为没有必要这么做。就这样，两人意见不同，产生了分歧，最后吵了起来。
工厂的老板蔡总知道，两人的出发点都是好的，争吵不过是为了面子。小胡是想证明自己的理论丰富，老陈是想证明自己的经验丰富，不想被年轻人比下去。于是，蔡总依次将小胡和老陈叫到办公室，分别和他们谈话。
小胡刚进蔡总的办公室，就被蔡总怒批一顿：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说嘛，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”
见小胡低头不语，蔡总马上变脸了，说：“你是公司的高才生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但你毕竟来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你理解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”
小胡听了这番话，心情顿时由多云转晴了，而且对蔡总充满了感激，对自己在公司的未来充满信心。
接着，老陈走进了蔡总的办公室，一进门也被训斥一顿：“老陈啊，不是我说你，你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成什么体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，何必公开和他吵架呢？”
见老陈不说话，蔡总马上变脸了，他呵呵一笑：“怎么说你也在公司干了十几年，我最信得过你了，我知道你能力强，经验丰富，可开发新产品光我们俩远远不够，还需要吸纳新人。如果我用一个新人，你就跟他闹分歧，以后谁还敢来？以后你度量大点，免得别人说我帮着你挤兑新人。”
老陈原本一肚子不满，听了蔡总的话后，觉得蔡总很器重自己，因此点头表示受教。
在日常管理工作中，管理者要身兼两职，既要唱红脸，也要唱白脸。比如，当下属犯了原则性的错误时，你就要唱白脸，甚至唱黑脸，铁面无私、秉公执法，该批评的批评，该处罚的处罚。如果这个时候你不敢唱白脸，一味地做老好人，那么你就是不合格的管理者。
当下属犯了一些非原则性的错误，只因不小心造成了失误，这时你就要唱红脸，先安慰后鼓励，再教他正确的方法，提醒他以后注意避免犯同样的错误。即便你要批评他，也要在唱完白脸之后唱红脸，就像上文的蔡总一样，这样更容易让员工接受你的批评。总而言之，该唱红脸的时候唱红脸，该唱白脸的时候唱白脸，红脸白脸一起唱，让员工对你的管理心服口服。
巧妙应对冒犯你的员工
管理者每天都要面对性格不同的人，面对各种各样的事，难免会碰到性格直爽、脾气火暴、说话办事不太注意礼貌的下属。因此，被下属冒犯是比较常见的。所谓冒犯，指的是语言或行为没有礼貌，冲撞了他人。
下属冒犯管理者的原因是多种多样的，比如，有的员工工作拼命、加班加点，但在利益分配上，却总是吃亏，职业晋升上也总是慢一拍，甚至根本没机会得到晋升。时间长了，员工心里肯定会有不愉快，于是向领导者表达不满而冒犯领导；有的是性格使然，比如，员工性格比较直爽，与领导说话也不懂得圆滑，有意见就直接说出来，不经意间冒犯了领导者；有的是想引起领导的注意，尤其是一些年轻员工想得到领导者的关注，但由于阅历不深，想表现自己，却无意间冒犯了领导。
虽然说被下属冒犯不是什么严重的问题，但若处理不好，往往会影响管理者与下属之间的关系，影响彼此的心情，引发不必要的矛盾。所以说，应对下属的冒犯是需要智慧的，也是需要胸怀的。在这方面，著名学者胡适为管理者们做了一个很好的榜样。
有一年，北大文科研究所举行了一次研究报告会，有个姓韩的研究生提交了一份研究报告，主题是关于隋唐之际佛学的。当他宣读完毕后，胡适进行了点评。没想到胡适讲了没几句，那名姓韩的研究生突然打断道：“胡先生，你还是别再说了，你越说越外行了。”然后他指出了胡适点评中的错误。
胡适非但没生气，还微笑着请姓韩的研究生的导师继续评述那篇报告。报告会结束时，胡适说：“以后举行类似的报告会，最好让我先知道题目，我也好准备准备，免得我在点评报告时出错。”
在之后的教学中，胡适并没有因姓韩的研究生的冒犯而记恨他，反而对他格外重视，在学习和生活等方面，都给了姓韩的研究生很多帮助。
大庭广众之下，面对学生的突然冒犯，胡适以宽容的胸怀和淡定的心态从容应对，这种应对方式是值得赞扬的。相比之下，有些管理者应对下属的冒犯时就显得非常不理智、不成熟、不宽容。