书城管理管好员工就用这几招
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第27章 如何建设一支打不垮、挖不走的团队(3)

很多老板都要求员工把企业当成家,但是又有几个老板像陶华碧那样真心把员工当成家人呢?你让员工把企业当成家,员工就会把企业当家吗?当然不是,如果员工在企业感受不到家的温暖,从领导者身上感受不到家人的关心,他们对企业就不可能有归属感,一个对企业没有归属感的员工,怎么可能把企业当成自己的家呢?

海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说过一句话:“要让员工心里有企业,企业就必须时时惦记着员工;要让员工爱企业,企业首先要爱员工。”可见,对员工的工作、生活进行全方位的关照,才能使员工深深感受到企业的真爱,才能让员工心中有企业。

所以,让员工把企业当成家,并不是高喊口号就能实现的,而需要企业领导者真心真意地把员工当成家人,在实际问题上为员工着想,就像父母或家长照顾子女一样照顾员工,这样员工才能在企业感受到家庭的温暖。

美国一家公司在波士顿的港口外的小岛上,举行了一次野餐会。其间,员工们自发地组织了一场足球比赛,在球赛中,公司公关部的女负责人雷切尔·戈登不幸受伤,她的脚踝被踢成3处骨折。公司的女老板特里什马上找来救护艇,第一时间将雷切尔送入医院。

野餐会结束后,特里什又赶往医院探望雷切尔。当时雷切尔的整条大腿都被打上石膏,正准备接受手术治疗。后来医生发现雷切尔的腿上出现了水肿,决定将手术推迟到3个星期之后进行。当特里什得知雷切尔孤身一人,无人照料时,她二话没说,立刻把雷切尔带回自己的家,和自己一起住。

回到家里,特里什和两个子女把家里进行了重新布置,像招待来访的亲友那样接待雷切尔。这让雷切尔十分感动,但是特里什却觉得这是很正常的现象,她对雷切尔说:“我不知道这样做是否明智,但我心里觉得舒坦,因为你需要有人帮助。”

试想一下,如果这样的事情发生在你的公司,会是怎样一种情况呢?你会像特里什那样,把员工当成自己的家人,精心地照顾他吗?

优秀的领导者明白,越是在员工脆弱、需要帮助的时候,越要表达对员工的重视,因为雪中送炭最能温暖人心,也最能激发员工对企业的忠诚,激发员工对企业产生归属感。放眼大千世界,唯有用真心实意的关爱,才能打动员工的心,也唯有如此,才能使员工拥有使命感,进而激发员工的斗志。

事实上,把家人意识融入到企业管理中来并非难事,只要你用对待家人一般的真心对待员工,你就能做得非常好。比如,当员工刚入公司时,你要通过人事部了解员工的姓名、籍贯、生日、兴趣爱好等基本情况。员工上班第一天,你就能准确地叫出对方的名字,这在无形之中,就能拉近与员工的心理距离。

当员工生日时,给员工举办一个充满惊喜的生日晚会,为员工准备一份生日礼物和生日蛋糕,召集全体员工或部门员工,和员工共度别开生面的生日,可以深深打动员工的心。

在平时的工作中,利用空闲时间和员工闲谈家常,在员工乐意的情况下,与员工谈论其经历、家庭、兴趣爱好等等,会让员工感到特别亲切。当员工感受到了关爱,他们肯定会将心比心,好好地对待工作。

引入“鲶鱼”,让团队紧张起来

挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。因此,市场上活的沙丁鱼非常抢手,而且售价很高。可是,渔民发现:要想把沙丁鱼活着带回渔港,是一件很难的事情,因为绝大部分沙丁鱼在途中会因窒息而死亡。但是有一个渔民每次回到渔港,他所捕捞的沙丁鱼总是活蹦乱跳的。

这位渔民是怎么做的呢?原来,他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼主要以小鱼为食物,进入鱼槽后,由于环境陌生,鲶鱼四处游动。沙丁鱼见到鲶鱼,就会加速游动,四处躲避。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的鲶鱼效应。

沙丁鱼在安全的鱼槽里比较安逸,失去了游动的欲望,导致缺氧,最后死亡。但在有鲶鱼的鱼槽中,沙丁鱼有了危机感和逃生的欲望,于是加速游动,从而增强了生命力。沙丁鱼如此,人也如此,在安逸的环境中,人的上进心会慢慢减弱。如果这个时候,出现了一条“鲶鱼”,那么人就会重新焕发出战斗的欲望。

日本本田公司在利用鲶鱼效应方面做得十分出色,本田先生认为,只有企业存在竞争的气氛,当员工有了压力时,他们才会有紧迫感、危机感,才会激发出进取心,企业才能充满活力。

本田先生对欧美企业进行考察,发现企业内部有三种类型的人员:第一种人员是不可缺少的人才,大概占公司人数的20%;第二种人员是以公司为家的勤劳人才,这部分人约占公司人数的60%;第三种人才是终日东游西荡,拖企业后腿的“蠢材”,这部分人员占公司人数的20%。

对照自己的企业,本田先生认为,本田公司里缺乏进取心和敬业精神的“蠢材”也许更多。当然,他知道“蠢材”并非真的蠢,而是因为与公司的要求有差距,如果全部淘汰,显然是行不通的。那么,如何使前两种人数增多,使大家具备更强烈的职业精神,使第三种人员减少呢?

后来,本田先生从鲶鱼效应中受到启发,于是大力进行人事改革,他首先从销售团队入手,因为销售团队经理的观念与公司的精神相距太远,而且他的思想比较保守,严重影响了下属。所以,必须找一条“鲶鱼”来,打破销售团队沉闷的气氛。

为此,本田先生把年仅35岁的武太郎从松和公司挖了过来,进入本田公司担任销售部经理。武太郎凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,赢得了销售部全体成员的高度认可,大家的工作热情被大大调动起来,销售部的活力大增。公司的销售业绩也直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。

这件事之后,本田公司每年都会从外部聘请一些精明能干、思维敏捷、30岁左右的年轻人。有时候,本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司的沙丁鱼都有触电般的感觉,大家感受到了压力,也迸发出活力,使得企业效益蒸蒸日上。

当一个团队的人员、工作达到较稳定的状态时,常常意味着团队成员的工作积极性降低。这个时候“鲶鱼”的到来,将会对原有的团队气氛起到很好的带动作用。在一个团队中,如果始终有一位“鲶鱼式”的人物,那么这个团队就很容易一直保持激情和活力。

“鲶鱼效应”是激发员工活力的一种有效的措施。通过鲶鱼效应激发团队活力,通常有两种办法:一种是企业从外部补充新鲜血液,即把有朝气、才思敏捷的年轻人引入到团队中来,使那些故步自封、因循守旧的懒惰员工感受到竞争的压力,从而唤起他们的生存意识和竞争求生欲望。另一种办法是,引进新技术、新工艺、新设备、新观念,然后通过领导者将这些新东西灌输给员工,唤醒大家的危机感,使大家清醒地认识企业所面临的竞争压力。

当然,如今很多企业还想出了第三种利用鲶鱼效应的办法,那就是从公司内部寻找“鲶鱼”。比如,当公司内部有一个职位空缺时,领导者首相考虑从公司内部提拔人才担任此职。理由是公司内部员工相对于“空降兵”更了解公司实际情况,而且有利于节省公司的开支,还有助于营造良好的晋升文化。如果领导者不重视从公司内部选拔“鲶鱼型”人才,或者把鲶鱼型人才视为沙丁鱼,就可能导致优秀的人才流失。由于这样的人才对公司知根知底,一旦他流失到竞争对手那里,将会对企业带来极大的威胁。

赵先生原本是一家外企的策划部经理助理,在公司的3年时间里,他对工作始终充满了热情,并且凭着自己的才干,屡次为公司策划出优秀的方案。前不久,策划部的经理因故辞职,大家都以为赵先生会接替策划部经理一职,没想到,公司领导通过猎头公司,花大价钱聘请了一个“空降兵”。

公司的做法让赵先生十分气愤,一个月后,他选择了辞职,并进入同行的另一家公司。后来,在一次大型策划活动中,赵先生用他独特的策划案击败了前公司,使他所在的公司名声大振。前公司的领导得知此事后,不禁扼腕长叹,悔恨不已。

显然,赵先生的工作能力和鲶鱼特质没有被原公司领导发掘,这无疑是“逼走”赵先生最深层次的原因。那么,鲶鱼型的人才到底有什么特质呢?怎样才能避免把鲶鱼型人才错误判断为沙丁鱼呢?下面就介绍一下,公司内部考评鲶鱼型人才的几个标准:

(1)有强烈的工作热情和工作欲望;

(2)有雄心壮志,不满足于现状;

(3)有强烈的感染力,能带动别人完成任务;

(4)敢于作出决断,并勇于承担责任;

(5)善于解决问题,比别人进步更快。

以文化凝聚人心,让团队文化融入每个人的血液

有一项针对“影响美国企业最重要的因素”的研究,其结论是:一个特定的企业文化决定了企业绩效。很多企业不断地宣传公司的文化,并将其视为吸引和留住员工的一种手段,而事实上,这种手段是非常有效的,并且重视企业文化的打造和宣传,对提升企业的绩效非常有益。因此,对管理者而言,建立优秀的企业文化,用文化凝聚人心,让文化融入每个员工的血液,是管理中的重要任务之一。

松下电器公司历来重视企业文化的建设,当员工进入公司时,首先要接受的就是公司的文化。公司会对员工进行价值观训练,并且从学徒时期开始,反复向员工传达公司的文化,直到员工退休为止。

松下公司有一个特别的规定:每个月的公司小组会议上,每个工作小组都要选出一名员工作10分钟的报告。报告的内容主要是介绍公司的价值观,介绍公司与社会的关系。在松下公司,有一句话非常流行:“如果你因诚实犯了一个错误,公司是非常宽容的,公司会把这个错误当作一笔学费来对待,要求你从中吸取教训。但是如果你违背公司的原则,那么你会受到严厉的批评和处罚。”这句话很好地反映了松下公司重视员工的价值观培养。

在松下公司的文化中,人性化的文化处处可见。松下幸之助在创办松下公司时,就设计了“职工拥有住房制度”,该制度规定:当员工35岁时,要让他们有自己的房子。这项惠民政策是松下企业文化的重要内容,为此松下幸之助个人捐赠了2亿日元,设立了“松下董事长颂德福会”基金,用于对员工表达人文关怀。

松下的企业文化中,还有一条“遗族育英制度”,这项制度旨在对意外死亡的员工家属支付年金,保证其子女顺利地接受教育。在这种文化的熏陶下,松下公司的员工以公司为家,对公司充满归属感。

很多企业都注重对新人进行入职培训,所谓的入职培训,除了一些技能的传授,更多的是企业文化的灌输和渗透。有人说,企业这种做法就像是在和员工谈恋爱,目的是让员工认同自己的企业文化、了解公司的价值理念,最终爱上公司,融入团队。

通俗地讲,企业文化的灌输过程,就是文化的洗脑过程。但真正的文化灌输,不能仅体现在入职培训上,也不是把文化写在纸上、挂在墙上。很多公司把企业文化的宣传和灌输视为一个过场,他们讲自己的文化,员工听的效果如何,他们没有去了解。其实,企业文化的传播更应该通过日常的工作潜移默化地影响员工,这样员工才能渐渐接受,从而认同和接受企业文化。

在这方面,世界500强企业做得非常成功,一方面他们的企业文化充满人性的关怀,非常清晰明了。另一方面,他们的企业文化传播方式容易让员工接受,比如,摩托罗拉公司就重视通过“家庭日”活动来传达公司的文化,以影响员工及其家属。

摩托罗拉为提高公司的凝聚力,经常举办“家庭日”活动。所谓“家庭日”,指的是把员工的家属邀请到公司来参加活动。活动内容丰富多彩,活动主题贴近生活。在“家庭日”活动中,既有精彩的节目,还有丰富的奖品。在整个活动过程中,大家始终沉浸在温馨的亲情中,使员工非常受触动。

通过这种方式,摩托罗拉很好地凝聚了人心。当员工试图跳槽时,第一个站出来劝阻的不是公司的领导,而是员工的家人。他们的家人很可能会认为,在摩托罗拉工作是一件引以为荣的事情,劝说自己的家人不要离开摩托罗拉。

另外,摩托罗拉还注重人性化的管理模式。公司专门设立了道德专线,主要作用是为员工提供信息、忠告和建议。当员工遇到疑虑或问题时,可以通过这条专线来求得帮助。道德专线最大的特点是公正,在处理一切问题或疑虑的时候都会非常谨慎和彻底。该专线没有设置来电识别功能,目的是让员工更坦诚地表达自己的爱恨情仇,且不用担心招来嫉恨和报复。

摩托罗拉的企业文化充分说明,优秀企业文化有助于增强企业的凝聚力,使大家产生强烈的归属感,从而为公司的发展赢得了强大的民心支持。

当然,优秀的企业文化有一种号召力和威慑力,会散发出一种无形的力量,从而影响员工的言行。当然,它的影响力不是单独发挥功效的,而是与企业制度相配合产生作用的。

身为公司的管理者,想要把有着不同价值理念的员工团结起来,就有必要构建优秀的企业文化,并灌输到员工的思想意识中去,使大家有一个全新的统一的价值理念。与此同时,在企业文化的指导下制定合理的制度,用制度约束员工的不良行为,使大家有统一的行为准则。这样,公司的凝聚力才会强大起来,公司的战斗力也会呈现倍增效应。