对企业管理者而言，只有管住了人，才能把企业管理好，因为企业是由人构成的，企业发展靠的是人。而要管住人，最好的办法是管住人的心，即要采用以人为本的策略，真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。
管理者要成为“有心”之人，也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中，你就能看出其内心的本意。然后，针对员工的本意，采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样，才能激发员工沉睡的潜能，让员工变得更有效率，让业绩有更大的提升。
在现实生活中，企业与员工之间难免会产生一些不可避免的矛盾、冲突，这时，管理者切忌拿“制度”压人，更不能用领导的腔调对下属进行严厉训斥，心平气和地让大家明白“企业与员工一荣俱荣，一损俱损”的道理，只有这样，才能紧紧捆住员工的心。
不要轻易许诺，难以实现的诺言比谣言更可怕
有这样一个故事：
有个商人在临死之前，告诫儿子：“如果你想在生意场上成功，一定要记住两点：守信和聪明。”
儿子问父亲：“什么叫守信呢？”
父亲说：“如果你与别人签订了一份合同，可是签订之后你会因此而倾家荡产，但你依然履行合同。”
儿子又问：“那么什么叫聪明呢？”
父亲说：“不要签订这份合同。”
谨慎地许诺——如果许下诺言，无论刀山火海，都要义无反顾地履行；不要轻易向他人许诺你办不到的事情，否则，你将失信于人。这就是一位商人临终的遗言，可见，守信在他眼中意义多么重要。
有智慧的商人往往将守信理解为一种品德，并且几十年如一日地修炼这种品德。他们认为，守信是取信于人的最好办法，是建立个人形象的重要手段。当你在别人心目中是一个守信的人时，你就会获得别人的支持，你也会因此获得越来越多的机会。良好的名声，就好比是一座金矿，它会使你富有，使你有威信和影响力。
事实上，企业领导者和商人一样需要守信，只有守信，员工才会信任你，才会服从你的领导，才愿意追随你。如果你信口开河，轻易许诺，却无法兑现诺言，那么你在员工面前就会失去威信，当你振臂高呼时，可能响应者寥寥无几。这个时候，你就变成了一只孤独的“领头羊”。
一家小公司的总经理招聘员工，一位年轻人来应聘，他说：“我干这一行已经有5年时间了，积累了丰富的工作经验，并且最擅长做终端业务，完全有信心胜任贵公司招聘的职务。不知道贵公司给的待遇怎么样？”
总经理说：“我看了你的简历，觉得你是一个优秀的人才。对于你这样的人才，我可以负责任地告诉你：如果你来我们公司，我可以保证你年薪不低于20万。”年轻人一听，喜上眉梢，决定进入该企业。
然而，这个年轻人工作半年后，收入共计6万元，与总经理说的“年薪不低于20万”有较大的差距。于是他找到总经理，说：“你当初说，我年薪不低于20万元，平均下来，每个月的薪水应该在16万左右，而我目前的月薪只有1万，我想听听你的解释，可以吗？”
总经理说：“年轻人不要着急嘛，你才来半年，下半年还没结束呢。你的能力我看在眼里，大家也有目共睹，随着你在公司工作的时间增长，相信你的薪水也会增加的。再说了，到了年底还有年终奖，你的年薪绝对不会低于20万元，请你放心，公司不会亏待你的。”
听了这番话，年轻人觉得也有道理，于是不再提了。半年又过去了，到了年底，年轻人月薪依然是每月1万，而且传说中的年终奖也没影儿。年轻人很气愤，找总经理讨说法。总经理却说：“年终奖是根据公司的效益来定的，今年公司效益不好，所以，没有年终奖。”
年轻人愤怒了，他质问总经理“为何欺骗员工”，怒骂总经理不讲信用，并拿出当初进公司时签署的合同，一气之下将这家公司告上法庭，结果公司败诉，不但赔了钱，还在同行中落了个不好的名声。
承诺不是儿戏，更何况是一纸合同书？身为领导者，爱才惜才之心可以理解，但如果为了招揽人才、留住人才而许下兑现不了的诺言，无疑是赤裸裸的欺骗。而一个不守信的领导者，又怎么能带领团队打江山呢？要知道，实现不了的许诺比谣言更加可怕，它会不断传播，使你的“臭名”一传千里，这样一来，谁还敢和你打交道呢？
古人云，轻诺必寡信。这不仅是一个主观上愿不愿意守信的问题，也是是否有能力兑现诺言的问题。有些领导者在失信于人之后，频频为自己找借口辩解，更有甚者，将那种口头承诺视为忽悠人的把戏，在忽悠成功之后，在对方怒骂自己时，他们却说：“你有证据吗？我什么时候说过？”同时，还不知廉耻地暗自高兴，认为自己有手段，殊不知，这种卑鄙的行迹多么肮脏，这种人早晚会被众人唾弃。反之，一个重信守诺的领导者，则很容易受到拥戴。
企业领导者和国家统治者一样，如果想要使民众服从自己，就要想办法取信于人，只有守信的领导，才会赢得下属的拥戴。因此，为了避免许诺兑现不了的承诺，领导者在许诺前，一定要深思熟虑，绝不要许下没把握兑现的诺言。
罗宾先生正带着几个工程师赶项目。突然，他的手机响了，是一位美国投资人打来的电话。经过几句简单的寒暄，对方问：“罗宾，这个项目要多久可以完成？”
罗宾先生说：“6个月。”
对方停顿了几秒钟，又问：“4个月能完成吗？如果可以，我们可以对你追加50%的投资。”
虽然罗宾先生刚创办公司，需要很多资金来购买设备、聘请优秀的人才，但是他拒绝了：“对不起，4个月我们完成不了。”他的理由是不敢贸然推出一款自己没把握的产品，4个月也许可以完成这个项目，但是项目的质量会打折，他不会冒这个险。
对方沉默了很长时间，突然开怀大笑起来，说：“罗宾，你诚实的拒绝让我感到很放心，因为这证明你是一个真实和稳重的人，把钱投资给你这样的人，我们很放心。”事实证明，这位投资者的判断是正确的，因为百度在短短3年之内，从一个校园网络公司成长为全球最大的中文搜索引擎公司，为投资者带来了上千倍的回报。罗宾就是百度的创始人李彦宏的英文名。
李彦宏在作出承诺之前，经过了深思熟虑的思考，对于自己无法兑现的事情，他坚决予以拒绝，这种真实和坦诚的态度很好地赢得了投资者的信任。也许，李彦宏这种守信的品质，正是百度在发展过程中不可缺少的推动力之一。
当然，有一种情况必须注意：有时候许下的诺言原本可以兑现，但是因发生了不可预期的事情，影响了诺言的兑现，这个时候你该怎么办呢？最好的做法是开诚布公地与被许诺者说明原因，并想办法做出补救。千万不要等到火烧眉毛了，再硬着头皮承认自己的过错或找理由推诿责任。
不要喂得太饱，否则他们就没有了奔跑的欲望
在这个商品经济年代，所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞，想让人真正记得你的好，恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者，如果你不给下属实实在在的利益，就不要指望人家毫无保留地卖命。因此，领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心，更应该学会用“利益”打动下属。
在用利益笼络人心时，领导者要牢记一点：人不太容易知足，如果你一次给足了下属好的待遇、奖励，并且今后没有改善和提高，那么下属就容易产生怨恨，甚至会消极怠工。因此，正确的做法是逐渐改善下属的待遇，一步步笼络下属的心，这更能激发下属的感恩之心。
一位大学教授在推荐其课程时，大谈特谈所谓的“喂猴理论”，他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己，取悦于大众，他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵，以激励猴子的积极性。在训练之前，工作人员会给猴子喂食，但是不会喂得太饱，因为喂得太饱了，猴子就没有了表演的欲望了；再者，喂得太饱，“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。
通俗地讲，给下属好处不要一次给足，而要结合下属的心理需求，分期给他好处，最大限度地激发他的积极性。在这方面蒋介石可以称得上是高手，他认为一次给足下属甜头，会宠坏下属，而一旦下属觉得这种恩惠是理所当然的，这时他就会提出更多无理的要求，甚至把领导给予他恩惠的初衷都忘记。蒋介石认为，给下属甜头应该一点一点来，每次不是很多，但却能细水长流，这样下属会永远对你保持一种感激之情，并积极地工作以报答你。
有一块大甜头，不要一次性给下属，而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属，以换得下属更持久的感激。站在下属的角度，一次性获得领导给予的甜头，很容易吃得太饱，变得不思进取，而细水长流的好处，则可以让下属一直在激励中努力工作。
领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分，一次性把下属喂得太饱，容易把下属的胃口撑大，使下属变得更加贪婪和懒散，这样一来，他可能对工作失去热情。所以，最明智的做法是，通过一次又一次的好处，让下属对你产生亏欠心理，使之产生投桃报李的情怀，这样你就很容易驾驭他了。
值得注意的是，虽然给下属好处可以使他产生“亏欠心理”，但在运用此法时，一定要讲究策略，千万不能表现得太过功利，否则，就是赤裸裸的收买，会引起下属的不快，也会引起旁人的不满。那么，具体怎么做呢？
（1）把感情投资和利益投资结合起来
在这个年代，你只和下属谈感情，而舍不得给下属实实在在的好处，下属肯定不跟你混。毕竟人生在世，虽说不只是“吃喝”二字，但下属衣食住行，样样都离不开钱。因此，适当地给下属看得见摸得着的好处，才是比较靠谱的激励策略。
当然，如果你只是给下属物质奖励，平时却冷冰冰地和他对话，不尊重他，不体谅他，不关心他，那么下属也难以产生工作激情，为你殚精竭虑地卖命。彼得·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”所以，最好的办法是把感情投资和物质奖励结合在一起。
（2）给下属好处宜“放长线”
俗话说：“放长线，钓大鱼。”在给下属好处时，不要急功近利，不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望，他就会一直感激你、为你效力吗？恐怕过不了多久，他就会忘记你给他的好处。再者，作为一个领导者，你手里的资源是有限的，你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属，所以，明智的话，还是采取放长线钓大鱼的策略，一次给下属一点好处，争取持久战的胜利吧！
（3）在最恰当的时机满足下属的需求
给得好，不如给得巧。在给下属好处时，一定要抓住时机。举个例子，下属手头宽裕的时候，你奖励他几百块钱，他可能不放在心上。如果下属急需用钱时，你奖励他几百块钱，或暗地里塞给他一个红包，他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下属的心理，下属想要什么，你就适当满足他什么，这样更容易笼络下属的心。
把“家人意识”融入到团队管理中来
人是有感情的动物，需要情感上的交流，希望与家人、朋友、同事们保持和谐、融洽的关系，希望得到别人的关心。员工的这种情感需求如果能在企业获得满足，那么他们就很容易从企业获得归属感，他们就会把企业当成自己的家，尽职尽责地做好“家人”该做的事情，为企业的发展竭尽全力地贡献自己的力量。
很多人都吃过“老干妈”调味品，但是有多少人知道它的来历呢？其实，它的成功得益于老干妈的创始人陶华碧几十年来的亲情化、家庭式经营和管理。
由于公司地处偏远，交通不便，员工吃饭难，住宿也是个问题，陶华碧决定包揽所有员工的吃住问题。即使公司不断发展，人数达到1300人时，这个规矩依然没有废止。这么庞大的企业，一直实行全员包吃包住，谁敢想？谁又敢做？但是陶华碧不惜花“血本”，始终坚持下来了。
公司员工多达1300人，陶华碧却能叫出他们中60%的人名，并记得他们中很多人的生日。当员工的生日到了时，她会给员工煮一碗长寿面，加两个荷包蛋；当员工结婚时，她必定要当证婚人……
通过这种亲情化、家庭式的感情激励，使得全体员工对她充满感情，大家都叫她“老干妈”，而不是叫她董事长。也正是这份真情，使得每个员工都把自己当成公司的重要一分子，大家都会积极主动地对待工作。很多员工虽然离开了公司，但是还非常想回来。其中，有这样一个例子：
有个男员工离开老干妈公司之后，在别的单位过得不开心，他特别想念“老干妈”，但是不好意思直接说明此意，于是托人转告陶华碧。陶华碧一听就说：“我也一直惦记着他呀！《还珠格格》里的小燕子走了，她的皇阿玛是那么的牵肠挂肚，我也是那样啊！你转告他，也让他转告所有从‘老干妈’出去的人，如果他们在外面干得不如意，都可以回来，当妈的哪会嫌儿丑呢？”这番话让员工们很感动。