书城管理管好员工就用这几招
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第26章 如何建设一支打不垮、挖不走的团队(2)

对企业管理者而言,只有管住了人,才能把企业管理好,因为企业是由人构成的,企业发展靠的是人。而要管住人,最好的办法是管住人的心,即要采用以人为本的策略,真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。

管理者要成为“有心”之人,也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中,你就能看出其内心的本意。然后,针对员工的本意,采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样,才能激发员工沉睡的潜能,让员工变得更有效率,让业绩有更大的提升。

在现实生活中,企业与员工之间难免会产生一些不可避免的矛盾、冲突,这时,管理者切忌拿“制度”压人,更不能用领导的腔调对下属进行严厉训斥,心平气和地让大家明白“企业与员工一荣俱荣,一损俱损”的道理,只有这样,才能紧紧捆住员工的心。

不要轻易许诺,难以实现的诺言比谣言更可怕

有这样一个故事:

有个商人在临死之前,告诫儿子:“如果你想在生意场上成功,一定要记住两点:守信和聪明。”

儿子问父亲:“什么叫守信呢?”

父亲说:“如果你与别人签订了一份合同,可是签订之后你会因此而倾家荡产,但你依然履行合同。”

儿子又问:“那么什么叫聪明呢?”

父亲说:“不要签订这份合同。”

谨慎地许诺——如果许下诺言,无论刀山火海,都要义无反顾地履行;不要轻易向他人许诺你办不到的事情,否则,你将失信于人。这就是一位商人临终的遗言,可见,守信在他眼中意义多么重要。

有智慧的商人往往将守信理解为一种品德,并且几十年如一日地修炼这种品德。他们认为,守信是取信于人的最好办法,是建立个人形象的重要手段。当你在别人心目中是一个守信的人时,你就会获得别人的支持,你也会因此获得越来越多的机会。良好的名声,就好比是一座金矿,它会使你富有,使你有威信和影响力。

事实上,企业领导者和商人一样需要守信,只有守信,员工才会信任你,才会服从你的领导,才愿意追随你。如果你信口开河,轻易许诺,却无法兑现诺言,那么你在员工面前就会失去威信,当你振臂高呼时,可能响应者寥寥无几。这个时候,你就变成了一只孤独的“领头羊”。

一家小公司的总经理招聘员工,一位年轻人来应聘,他说:“我干这一行已经有5年时间了,积累了丰富的工作经验,并且最擅长做终端业务,完全有信心胜任贵公司招聘的职务。不知道贵公司给的待遇怎么样?”

总经理说:“我看了你的简历,觉得你是一个优秀的人才。对于你这样的人才,我可以负责任地告诉你:如果你来我们公司,我可以保证你年薪不低于20万。”年轻人一听,喜上眉梢,决定进入该企业。

然而,这个年轻人工作半年后,收入共计6万元,与总经理说的“年薪不低于20万”有较大的差距。于是他找到总经理,说:“你当初说,我年薪不低于20万元,平均下来,每个月的薪水应该在16万左右,而我目前的月薪只有1万,我想听听你的解释,可以吗?”

总经理说:“年轻人不要着急嘛,你才来半年,下半年还没结束呢。你的能力我看在眼里,大家也有目共睹,随着你在公司工作的时间增长,相信你的薪水也会增加的。再说了,到了年底还有年终奖,你的年薪绝对不会低于20万元,请你放心,公司不会亏待你的。”

听了这番话,年轻人觉得也有道理,于是不再提了。半年又过去了,到了年底,年轻人月薪依然是每月1万,而且传说中的年终奖也没影儿。年轻人很气愤,找总经理讨说法。总经理却说:“年终奖是根据公司的效益来定的,今年公司效益不好,所以,没有年终奖。”

年轻人愤怒了,他质问总经理“为何欺骗员工”,怒骂总经理不讲信用,并拿出当初进公司时签署的合同,一气之下将这家公司告上法庭,结果公司败诉,不但赔了钱,还在同行中落了个不好的名声。

承诺不是儿戏,更何况是一纸合同书?身为领导者,爱才惜才之心可以理解,但如果为了招揽人才、留住人才而许下兑现不了的诺言,无疑是赤裸裸的欺骗。而一个不守信的领导者,又怎么能带领团队打江山呢?要知道,实现不了的许诺比谣言更加可怕,它会不断传播,使你的“臭名”一传千里,这样一来,谁还敢和你打交道呢?

古人云,轻诺必寡信。这不仅是一个主观上愿不愿意守信的问题,也是是否有能力兑现诺言的问题。有些领导者在失信于人之后,频频为自己找借口辩解,更有甚者,将那种口头承诺视为忽悠人的把戏,在忽悠成功之后,在对方怒骂自己时,他们却说:“你有证据吗?我什么时候说过?”同时,还不知廉耻地暗自高兴,认为自己有手段,殊不知,这种卑鄙的行迹多么肮脏,这种人早晚会被众人唾弃。反之,一个重信守诺的领导者,则很容易受到拥戴。

企业领导者和国家统治者一样,如果想要使民众服从自己,就要想办法取信于人,只有守信的领导,才会赢得下属的拥戴。因此,为了避免许诺兑现不了的承诺,领导者在许诺前,一定要深思熟虑,绝不要许下没把握兑现的诺言。

罗宾先生正带着几个工程师赶项目。突然,他的手机响了,是一位美国投资人打来的电话。经过几句简单的寒暄,对方问:“罗宾,这个项目要多久可以完成?”

罗宾先生说:“6个月。”

对方停顿了几秒钟,又问:“4个月能完成吗?如果可以,我们可以对你追加50%的投资。”

虽然罗宾先生刚创办公司,需要很多资金来购买设备、聘请优秀的人才,但是他拒绝了:“对不起,4个月我们完成不了。”他的理由是不敢贸然推出一款自己没把握的产品,4个月也许可以完成这个项目,但是项目的质量会打折,他不会冒这个险。

对方沉默了很长时间,突然开怀大笑起来,说:“罗宾,你诚实的拒绝让我感到很放心,因为这证明你是一个真实和稳重的人,把钱投资给你这样的人,我们很放心。”事实证明,这位投资者的判断是正确的,因为百度在短短3年之内,从一个校园网络公司成长为全球最大的中文搜索引擎公司,为投资者带来了上千倍的回报。罗宾就是百度的创始人李彦宏的英文名。

李彦宏在作出承诺之前,经过了深思熟虑的思考,对于自己无法兑现的事情,他坚决予以拒绝,这种真实和坦诚的态度很好地赢得了投资者的信任。也许,李彦宏这种守信的品质,正是百度在发展过程中不可缺少的推动力之一。

当然,有一种情况必须注意:有时候许下的诺言原本可以兑现,但是因发生了不可预期的事情,影响了诺言的兑现,这个时候你该怎么办呢?最好的做法是开诚布公地与被许诺者说明原因,并想办法做出补救。千万不要等到火烧眉毛了,再硬着头皮承认自己的过错或找理由推诿责任。

不要喂得太饱,否则他们就没有了奔跑的欲望

在这个商品经济年代,所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞,想让人真正记得你的好,恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者,如果你不给下属实实在在的利益,就不要指望人家毫无保留地卖命。因此,领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心,更应该学会用“利益”打动下属。

在用利益笼络人心时,领导者要牢记一点:人不太容易知足,如果你一次给足了下属好的待遇、奖励,并且今后没有改善和提高,那么下属就容易产生怨恨,甚至会消极怠工。因此,正确的做法是逐渐改善下属的待遇,一步步笼络下属的心,这更能激发下属的感恩之心。

一位大学教授在推荐其课程时,大谈特谈所谓的“喂猴理论”,他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己,取悦于大众,他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵,以激励猴子的积极性。在训练之前,工作人员会给猴子喂食,但是不会喂得太饱,因为喂得太饱了,猴子就没有了表演的欲望了;再者,喂得太饱,“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。

通俗地讲,给下属好处不要一次给足,而要结合下属的心理需求,分期给他好处,最大限度地激发他的积极性。在这方面蒋介石可以称得上是高手,他认为一次给足下属甜头,会宠坏下属,而一旦下属觉得这种恩惠是理所当然的,这时他就会提出更多无理的要求,甚至把领导给予他恩惠的初衷都忘记。蒋介石认为,给下属甜头应该一点一点来,每次不是很多,但却能细水长流,这样下属会永远对你保持一种感激之情,并积极地工作以报答你。

有一块大甜头,不要一次性给下属,而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属,以换得下属更持久的感激。站在下属的角度,一次性获得领导给予的甜头,很容易吃得太饱,变得不思进取,而细水长流的好处,则可以让下属一直在激励中努力工作。

领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分,一次性把下属喂得太饱,容易把下属的胃口撑大,使下属变得更加贪婪和懒散,这样一来,他可能对工作失去热情。所以,最明智的做法是,通过一次又一次的好处,让下属对你产生亏欠心理,使之产生投桃报李的情怀,这样你就很容易驾驭他了。

值得注意的是,虽然给下属好处可以使他产生“亏欠心理”,但在运用此法时,一定要讲究策略,千万不能表现得太过功利,否则,就是赤裸裸的收买,会引起下属的不快,也会引起旁人的不满。那么,具体怎么做呢?

(1)把感情投资和利益投资结合起来

在这个年代,你只和下属谈感情,而舍不得给下属实实在在的好处,下属肯定不跟你混。毕竟人生在世,虽说不只是“吃喝”二字,但下属衣食住行,样样都离不开钱。因此,适当地给下属看得见摸得着的好处,才是比较靠谱的激励策略。

当然,如果你只是给下属物质奖励,平时却冷冰冰地和他对话,不尊重他,不体谅他,不关心他,那么下属也难以产生工作激情,为你殚精竭虑地卖命。彼得·德鲁克说得好:“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。”所以,最好的办法是把感情投资和物质奖励结合在一起。

(2)给下属好处宜“放长线”

俗话说:“放长线,钓大鱼。”在给下属好处时,不要急功近利,不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望,他就会一直感激你、为你效力吗?恐怕过不了多久,他就会忘记你给他的好处。再者,作为一个领导者,你手里的资源是有限的,你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属,所以,明智的话,还是采取放长线钓大鱼的策略,一次给下属一点好处,争取持久战的胜利吧!

(3)在最恰当的时机满足下属的需求

给得好,不如给得巧。在给下属好处时,一定要抓住时机。举个例子,下属手头宽裕的时候,你奖励他几百块钱,他可能不放在心上。如果下属急需用钱时,你奖励他几百块钱,或暗地里塞给他一个红包,他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以,管理者要多了解下属的心理,下属想要什么,你就适当满足他什么,这样更容易笼络下属的心。

把“家人意识”融入到团队管理中来

人是有感情的动物,需要情感上的交流,希望与家人、朋友、同事们保持和谐、融洽的关系,希望得到别人的关心。员工的这种情感需求如果能在企业获得满足,那么他们就很容易从企业获得归属感,他们就会把企业当成自己的家,尽职尽责地做好“家人”该做的事情,为企业的发展竭尽全力地贡献自己的力量。

很多人都吃过“老干妈”调味品,但是有多少人知道它的来历呢?其实,它的成功得益于老干妈的创始人陶华碧几十年来的亲情化、家庭式经营和管理。

由于公司地处偏远,交通不便,员工吃饭难,住宿也是个问题,陶华碧决定包揽所有员工的吃住问题。即使公司不断发展,人数达到1300人时,这个规矩依然没有废止。这么庞大的企业,一直实行全员包吃包住,谁敢想?谁又敢做?但是陶华碧不惜花“血本”,始终坚持下来了。

公司员工多达1300人,陶华碧却能叫出他们中60%的人名,并记得他们中很多人的生日。当员工的生日到了时,她会给员工煮一碗长寿面,加两个荷包蛋;当员工结婚时,她必定要当证婚人……

通过这种亲情化、家庭式的感情激励,使得全体员工对她充满感情,大家都叫她“老干妈”,而不是叫她董事长。也正是这份真情,使得每个员工都把自己当成公司的重要一分子,大家都会积极主动地对待工作。很多员工虽然离开了公司,但是还非常想回来。其中,有这样一个例子:

有个男员工离开老干妈公司之后,在别的单位过得不开心,他特别想念“老干妈”,但是不好意思直接说明此意,于是托人转告陶华碧。陶华碧一听就说:“我也一直惦记着他呀!《还珠格格》里的小燕子走了,她的皇阿玛是那么的牵肠挂肚,我也是那样啊!你转告他,也让他转告所有从‘老干妈’出去的人,如果他们在外面干得不如意,都可以回来,当妈的哪会嫌儿丑呢?”这番话让员工们很感动。