书城管理管好员工就用这几招
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第21章 给员工授权的绝招——管头管脚,但不要从头管到脚(3)

原则上讲,你可以把任何一项工作,交给任何人去做。但是在企业管理中,我们追求的是管理效率,员工追求的也是执行效果。因此,你应该选定能够胜任工作的人,这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果,下属在出色完成任务之后,也能获得成就感。

要想快速地选定能够胜任某项工作的人,就要求你平时多花时间去了解下属的能力。比如,你可以要求下属通过书面形式,把自己的优势、喜欢做什么工作都写下来,以便你去了解他们。当然,你也可以经常和下属沟通,多观察下属,这样也便于你了解下属的能力。

举个例子,你可能知道某个下属打字速度很快,完成同样一份材料的录入,他的速度远远快于他人,而且出错率很低。这样一来,当你有一些材料需要急用时,你可以把录入的工作交给这个员工。反之,如果你不知道谁打字快,随便把这项工作交给一个下属,而他恰好不擅长录入,那么不仅耽误了时间,还会影响你的正常工作需要。

要点3:委派工作的时间

同样是一项工作,什么时候委派给下属最合适呢?很多管理者不注意这一点,往往喜欢在上午委派工作,结果,员工原本可以按部就班进行的工作,完全被打乱,还会损害员工执行任务的积极性。为什么会这样呢?

因为一般来说,员工往往会在早上上班时,就想好了一天要做的事情,他们带着计划来到办公室。一上班,还没做几分钟,就接到了新任务。这个时候,他被迫改变原定的日程安排,工作的有限顺序也要调整。他们的内心会产生一种莫名其妙的烦躁,这会影响员工执行的积极性。

那么,应该在什么时候委派工作呢?除非紧急性的工作,管理者应该在每天下午或快下班时委派工作,让员工第二天来处理这些工作。如此一来,第二天员工就可以全身心地处理你委派给他的工作。

要点4:委派工作的方式

怎样委派工作也是要注意的。有些管理者喜欢通过第三者传达委派的任务,而不是当面向员工交代,这样一来,经过一道中转,有可能发生信息传递误差,导致执行者错误理解领导者的意图。而且这种委派工作,会让被委派者觉得领导者不重视自己,容易影响他的积极性。因此,管理者最好面对面地委派工作,这样下属有什么疑问,可以当场提出来,便于沟通和交涉。当然,留便条、写邮件委派工作,也是不错的方法,但不会给下属深刻的印象。

要点5:委派时要做的事

在委派工作时,你不妨告诉下属:你为什么要把这项工作交给他,向他指出他有某项特殊的才能,适合完成这项工作,这样可以表达你对他的信任和赏识,有利于激发他的积极性。同时,你应该让下属知道,这项工作的重要性,完成这项任务,对公司的直接影响,让他意识到肩负的责任。

在委派工作时,你有必要解释一下工作的性质和目标,向下属交代一些相关的信息,告诉下属:这项工作要做到什么效果,什么时间完成,在这个过程中向谁汇报工作进程,等等。

最后,一定要记得用肯定的语气对下属说:“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。

授权之后不忘检查,监控并不代表不信任

说到“授权”,给人的感觉是放弃控制,放任不管,让被授权者全权负责。其实并不是这样,授权不代表放任不管,授权离不开事后检查和监督。

日本“经营之神”松下幸之助认为,领导者在管理中,必须遵循授权加控制的原则。如果不授权只控制,那么局面将会变成一潭死水;如果授权之后不加控制,后果将会是四分五裂。关于这一点,有一个特别典型的案例,对很多小老板都有启发。

有位先生在2001年创办了一家企业,在十余年间,公司从原来的一家变成了8家,经营规模越来越大。在这个过程中,他已经变得越来越力不从心,因为他的个人精力有限,无法管理8家企业。为了让自己从日常管理中解脱出来,做更多的事情,比如,他想开更多的分店,于是他让自己的亲戚加入自己的企业。他让自己的哥哥管一家分店,让自己的嫂嫂管一家分店,让自己的妹妹管一家分店,让自己的表哥管一家分店……

开始的时候,他手把手地培训这些亲戚,等他们上手之后,他就开始完全放权,让他们全权负责店面的经营管理。在这期间,他从来不过问分店的事情,也不要求亲戚们向自己汇报工作,更没有走下去检查工作。因为他觉得都是自己人,没必要去检查,相信他们会用心做好工作。

然而,3年时间过去了,大家产生了不少矛盾与误解,亲戚们纷纷离开公司,自立门户,而且把分店的重要员工也带走了。一时间,各分店一下子垮掉了。面对这种情况,他不得不重新沉下去做管理。一边忙着进货,一边忙着招聘员工。

这时他才真正发现,原来店内的很多制度都是白纸一张,员工工作作风散漫,对公司抱怨不止,不断有员工流失,客户的投诉也此起彼伏,业绩快速下滑,顾客不断流失,甚至很多工作都无法继续开展下去……

这样的案例在我们生活中并不少,出现这种情况,根源在于老板放权之后没有检查和监督,导致授权后失控,最后企业管理混乱。

管理者要认识到一点:授权之后,如果从不过问、不干涉,就叫作弃权。授权就是授权,根本不是弃权,作为管理者,必须关注进程、关注成果。有些管理者在检查和监督下属时,让下属产生了不被信任的感觉,甚至感到压力巨大。

有一位被派驻在北美市场的高级业务主管表示:“老板很‘关心’我,经常派人来视察工作,而派来的人,每次都会召开主管会议,并让我们汇报业务发展的近况,那种威风凛凛的样子,让我想到了古时候皇帝派下去视察工作的钦差大臣,就差八抬大轿、敲锣打鼓、前呼后拥了。”

从这位主管的话中,我们可以感受到他所承受的压力。这种压力的产生,与老板检查和监督的方式不当有直接关系。那么,到底该检查到什么程度,监督到什么程度呢?对此,松下幸之助先生做得卓有成效。

在放权之后,松下先生既能让被授权者发挥主观能动性,又不至于使他们完全脱离控制而发生重大的失误。他有一条著名的授权监督理论——60%智慧,即放60%,管40%。他通过特定的程序选出被授权者,使对方主动要求领导者的指导,这样既发挥了他们的积极性和创造性,又化解了检查和监督导致领导者与下属之间产生的不信任和猜疑。

在企业管理实践中,不少管理者经常感叹:任务布置下去之后,总有下属拖着不办,推一推,动一动,有些下属推都推不动。其实,出现这种现象,问题不在于员工,而是由于管理者监督不力导致的。如果管理者在布置任务之后,提出要求、任务完成期限,并有严格的检查和监督机制,那么就能彻底打消下属的侥幸心理和拖延心理,促使他们快速高效地完成工作。

有一位成功的企业家对授权作了很好的诠释:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,责任就是谁的,就什么也不管了。一定要考虑整体局势,进行控制,相互照应。这样,被授权员工的智慧才会获得增长,才能有足够的力量去完成授权任务。”对于授权的事情,你可以放手不管,但是不能撒手不管,对于授权之后,下属完成该工作的情况,一定要定期检查和监督。

高明的管理者,在授权之后懂得在恰当的时刻,选择最恰当的方式,使自己随时掌握工作的进程。当他们发现下属执行跑偏时,会用恰当的方法把跑偏的马拉回到正确的轨道上来。形象地说,这就叫作“扶上马,送一程”。通过“送一程”,确保被授权者在执行中取得更好的成效,保证授权的成功。这就要求领导者在授权之后,不只是对下属说:“现在,你可以放手去干了。”还需要管理者告诉下属:“如果有需要,就来找我吧!”

授权收权,要做到收放自如

授权不是最终的目的,而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权,可以充分调动被授权者的积极性,借助大家的力量,使大家团结在一起,各司其职,把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属,然后老板当甩手掌柜。因此,在授权之后,老板还要学会收权,没有收权同样是行不通的。

老板必须对自己有准确的角色定位,只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明,多么负责尽职,多么忠诚可靠,都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此,如果老板授权下属,下属执行不到位,甚至把工作搞得一团糟,这个时候老板就有必要对权力进行调整,收回授予的权力或另选授权对象。

1989年4月,宏碁公司总裁施振荣任命刘英武为宏碁执行总裁。刘英武是何许人也?他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士,曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年之久,在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他,声称他是宏碁全球扩张的“秘密武器”,并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢?

刘英武上任之后,向宏碁灌输了他从IBM带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议,而且对下属的建议基本不听,下属必须无条件服从。宏碁的一位经理回忆道:“强迫大家同意总裁的观点与以前宏碁的风格大相径庭,施振荣从不会强迫你做任何事,除非你同意或愿意去做,所以很多人便离开了公司。”

之后,刘英武又作了一系列收购的决策,但基本上以失败告终。他从外部聘来了9个高级管理人员,为此公司损失巨大,人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里,为此她向施振荣抱怨,说他不看事实与真相。

渐渐地,施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道:“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。”1992年,施振荣开始重掌帅旗,他决定按自己的方式塑造宏碁,而不是仿效IBM公司。

在这个案例中,施振荣虽然在授权之后收权了,但是由于收权不及时,导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。

也许很多老板懂得授权,也懂得收权,但真正能做到“授收自如”的老板却不多,在这方面,刘邦可以称得上是“大师”。

韩信被萧何称之为“国士无双”的人才,但刘邦敢于放权给他,又能做到在恰当的时候把权力收回来,可谓收放自如。

当年刘邦拜韩信为大将军,并将兵权交给韩信,从此韩信手中经常握有数万军队,而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕,韩信的兵力达到了空前的规模,其势力足以和刘邦、项羽相抗衡。如果这个时候韩信背叛,那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌,一直觉得他是心中的一块石头。但他依然大胆放权。

当然,刘邦不是吃素的,他在放权给刘邦的同时,心中经常盘算着如何有效地控制韩信,以免韩信背叛自己。为此,他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时,刘邦就收回韩信的军权。而且伴随着收权,刘邦经常会奖励韩信,封他爵位,赐他钱财。这样一来,很好地安抚了韩信。

刘邦之所以能做到将权力收放自如,总结下来有三个原因:

第一,刘邦总是在最恰当的时机收权,容易被人理解为是形势所需,减弱了韩信的反感。

第二,韩信被拜为大将军、丞相,甚至被封王,爵位步步高升,他感到心里踏实。

第三,刘邦对韩信的日常生活颇为关照,使韩信感到了受器重。相比之下,项羽听信谗言,一气之下收回范增的兵权,引起范增的极大反感,最后范增彻底对项羽失望了。

俗话说:“水满则溢,月满则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体,总是此消彼长。在企业管理实践当中,随着企业处于不同的发展阶段,实际情况也会有所变化,因此,授权还是收权,应该结合实际情况,根据具体需要来授权和收权。

那么,哪些权力该授,哪些权力该收,这个问题不好一概而论,而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说,涉及到企业命脉的权力不能授,比如战略决策、财务决策等应由老板掌控,而一些带有方法性的、具体事务的执行权限,完全可以授予给员工,以充分发挥他们的能力。

在授权之后,如果发现出了问题,管理者应该立即对授权事件进行检讨,思考问题出在哪里,找出症结。如果发现被授权者能力不够,无法胜任工作,应立即收回权力,然后选择更适合的对象进行再次授权。如果被授权者圆满完成了工作,应予以肯定和奖励,然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权,一事一收权,授权起始于任务的开始,收权起始于任务的完结。