有一次，杰克·韦尔奇参观一个工厂里的生产线，他发现生产线上的工人没有任何权力，他们只是被动地、机械地重复同一个动作。韦尔奇问厂长：“你可不可以向工人授权，让他们有一些自主权？”厂长给出的答复是否定的。
韦尔奇向厂长提出了一个设想：“给每个工人的操作台上设计一个按钮，当他们想休息时，按一下按钮，就可以停下来休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以让传送带加快速度，当然，流程也要稍微改变一下。”
遗憾的是，没有人同意韦尔奇的这个设想，但是他决定试一试。实验结果如他所料，生产效率有了很大的提高。在通用公司，几乎所有的工厂在处理每一件事情时，都是以生产部门为单位的，各个小组协同作战，而不是把工人安排在生产线上，让他们以生产线为单位。
员工不是机器，不是工具，即便是生产线上的员工，也需要一定的自由权限，当他们疲惫时，可以停下来喘息；当他们精神抖擞时，可以加快工作速度。这种对自由的渴望，是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的员工，可以极大地提高做事的效率，因为他们最了解自己的工作，了解真相。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看作自己的职责，使每一个拥有独当一面的有能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。
荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。1995年，公司的销售额高达110亿美元，利润为315亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下，借助优秀人才的力量，使得公司的销售额大幅度提高。
范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给属下一些权力可以让属下承担更多的责任，还可以得到应有的回报，这就是放权管理。
在范·弗利辛根实施放权管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一个格局，范·弗利辛根把90%的权力下放给各个分公司的管理者，这些权力包括革新、创业等多个方面。当然，90%的权力下放的同时也意味着90%的责任下放，总公司只承担10%的权责。
权力下放之后，总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，既然权力下放了，就应该信任员工，让他们独当一面。在员工中，有些人精明能干，具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工，公司从来不会指手画脚，而是给他们足够的空间发挥。
范·弗利辛根说：“员工是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候，他都非常信任员工。有时候，某些部下会写信给他请求帮助，但他总是在回信里写上自己的意见，并加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
通过合理授权，使权力层层下放，让每个部门都有了主动权，使他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己作的，因此，他们都愿意为自己的决策负责。公司最高管理者只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大的方面上的正确走向。
不过，有两个问题值得管理者们注意，第一个问题是：合理授权，重在“合理”，即授予员工的权限应该与具体工作相匹配，既不能权力过小，也不能权力过大。第二个问题是，合理授权之后，绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。
首先，关于授权的“合理”性问题，有这样一个案例：
赵总属下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者都非常信任，经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过，赵总授权时有一个特点，那就是授权过多。
比如，公司有个重要客户需要公关，赵总会对一位中层说：“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去公关重要客户了，谁负责招聘工作呢？赵总说：“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外，还在负责采购工作，于是赵总又说：“采购工作继续由你负责。”
就这样，这位中层一下子负责3项工作，赵总给了他很大的权限：“有什么问题自己决定，需要资金直接找财务，就说我发话了。”但问题是，这位中层一人负责3项工作，明显力不从心……
在这个例子中，赵总给属下授权过多，导致属下压力过大，可能会累垮了属下，还会影响工作完成的质量。这种过度的授权，是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一种权利，让员工专注地完成目标，这样便于执行到位。
其次，关于授权之后绝不干涉的问题，我们也举一个例子：
希尔顿21岁那年父亲授权给他，让他担任一个旅店的经理。同时，转让了部分股权给他。然而，让希尔顿非常恼火的是，父亲虽然授权给他了，但经常干预他的工作。正是因为年轻时亲身体验了有职无权、处处受约束的感受，所以，当希尔顿后来掌权时，他在授权给他人时，只要作出授权决定，就会给下属全权。这样，被授权的下属也有机会充分施展自己的才华。
授权以后决不去干涉下属，这是管理者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予给他。正如美国内陆银行总裁曾说过的那样：“授权给他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”
把握原则，让交办的工作有章可循
在管理中，有一种情况十分常见：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。一个星期过去了，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务？我怎么知道你什么时候要结果？”顿时你哑口无言……
你碰到过类似的事情吗？在交办工作时，你会对下属说什么呢？为什么有些领导者交办工作给下属，下属三五分钟就能完成，而有些领导者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，交办工作是有学问的、需要讲原则的。
一般来说，交办工作需要注意以下几个原则：
（1）具体原则
所谓具体原则，是指你在交办工作给下属时，要清楚地告诉下属：具体要做什么事情。千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。
具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。这样一来，下属就可能拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？
（2）适当原则
所谓适当原则，指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太大，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大、难度太大，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。
（3）信任原则
在交办工作时，对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说：“这件事拜托给你了，一定要做好。”一边却对下属说：“做不好也没关系。”当然，信任原则还指在下属执行的过程中，管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某项工作交办给下属，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交给他。
有些领导者为了表达对下属的信任，在交办工作时这样说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示……”表面上看，这是领导者对下属的充分信任，但实际上这种做法是不可取的，因为一切都由下属做主，而且不必向你请示，很容易导致下属执行偏离你的预想，导致执行出现偏差。当然，工作交办下去之后，也不能大事小事都干预，大事过问一下，小事让下属做主，这才是明智之举。
（4）汇报原则
所谓汇报原则，指的是下属在执行任务的过程中，有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事，下属没必要向领导汇报，直接给领导工作结果就行了。
很多领导者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶胸顿足暗自懊恼。
某公司实施一项投资计划，董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后，董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望，而且这项计划已经半路夭折了，他找到财务总监，对其吼道：“为什么你没有向我汇报财务预算的情况？为什么我不知道这项计划的进展情况？为什么把我蒙在鼓里？”
你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始，就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天一个汇报。”值得注意的是，在倾听下属的汇报时，要避免下属报喜不报忧，怎样避免呢？那就是下一原则要讲到的。
（5）监督原则
依靠下属的汇报来了解交办的工作的进展，这是领导者被动监督下属的表现，高明的管理者不只是被动监督下属，他们往往会主动去了解下属的工作进展。他们从来不会把工作交办给下属之后，就做起“甩手掌柜”。不管他们对下属多么信任，在一些关键问题上，他们一定会亲自过问。这种把关和监督是非常重要的。IBM前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了监督的必要性——检查和监督是促使下属工作落实到位的关键一环。
（6）带责原则
带责原则是指交办给下属一项任务，同时让下属对这项任务负责，也叫授权授责。领导者若能明确地将权与责同时授予下属，不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作，还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时，领导者应该向下属交代清楚权限范围，这样便于下属正确行使职权，更好地完成任务。
总之，如果你想让交办的工作有章可循地推行下去，让下属坚决彻底地贯彻执行，你就有必要在交办工作时把握以上的6条原则。
科学分配任务，下放权力要找对人
在我们身边，经常会看到这样的管理者：他们整天到晚忙忙碌碌，时间一天天过去，却没忙出头绪，没有忙出成效。该解决的问题没有解决，团队的各项工作都卡在他们手里，而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙，他们却不领情，认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时，他们却振振有词：“做事要慢慢来！”
遇到这样的管理者，不知道是企业的悲哀，还是员工的悲哀。这样的管理者通常不知道：身为管理者，最该做的是什么。他们不知道，管理者是通过分配任务、指挥别人来做事的，而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说，忙不是他的功劳，忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查，促成团队目标达成，这才是管理者的本职工作。
不可否认的是，不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作，但对工作的情况、对下属的优势不完全了解，经常把工作分配给不适当的人去做，结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后，他们往往卷起袖子，亲自去做。这样一来，既浪费了时间，又浪费了人力物力，而且还会打击下属的积极性。那么，怎样分配任务最好呢？要注意什么呢？下面我们就来介绍一下分配任务的几大要点：
要点1：选定工作
在分配工作之前，要认真考虑：什么样的工作需要委派给下属去做？这些工作有什么特点，难度怎么样？如果没有搞清楚这些问题，不要轻易委派工作。
关于这一点，需要注意的是：有一种叫作“热土豆”式的工作是不能轻易委派出去的。什么叫“热土豆”式工作呢？它指的是重要且紧急的工作，这类工作要求管理者马上去处理。另外，非常保密的工作也不适合委派给下属。
要点2：选定能够胜任的人