“喜怒不形于色”就是所强调的修养，这几乎是所有人可望达到的境界，它给人的感觉是稳重而老练，办事令人放心。不但领导会把重任交付于你，同事们也会很欣赏你，愿意与你共事，喜欢和你谈论一些“小秘密”。相反，那些意气用事，动不动就喜形于色，怒现于脸的人，给人的感觉是毛毛躁躁，人们也不喜欢与这样的人交往。
三国中具有“喜怒不形于色”修养的人，除了大家熟悉的曹操，还有曹操的夫人卞后。
当曹丕被立为太子后，王宫左右女官齐向卞夫人致贺说：“你儿子被封为太子，天下人都很高兴，夫人应该把库房里的东西，全拿出赏赐。”卞夫人说：“大王只因曹丕年纪最大，所以定为合法继承人，我只能庆幸自己免除了教导无方的责备，又有什么值得高兴的呢？女官回来向曹操报告，曹操愉快地说：“怒时不形于脸色，喜时不忘记节制，最是难得。”
相反，曹丕听到自己被立为太子的消息后，高兴得抱住仪郎辛毗的脖子，叫喊：“辛君，你知不知道我有多高兴？”为此，辛毗的女儿辛宪英评论说：“太子的责任是管理国家，替代君王，应该感到责任重大，治理困难才对，他反而大喜若狂，如何能够长久呢？”后来事情的发展果真如辛宪英所预料。
卞夫人喜不外露，受天下景仰；曹太子喜形于色，受人鄙视。这一正一反，恰好证明了“喜怒不形于色”不仅是一门涵养功夫，同时，通过喜怒是否形于色，还可以考察一个人处事是否成熟沉稳，是否能做大事。
东晋宰相谢安又是一位值得称道的修身谋略家。有一天前秦王符坚率兵九十余万进攻东晋，东晋朝野大为震恐，人心惶惶。只有谢安处之泰然，若无其事。他推荐谢石、谢玄率军八万去抗击秦军。
谢玄去他那请示如何作战，谢安回答说：“自有良策。”谢玄等了半天，也不见下文，不敢再问，只好让别人去问，但谢安仍不回答，竟独自驾车出游，并命谢玄同他在别墅里下棋。谢玄的棋原比谢安高一着，这时因心中有事，竟与谢安相持不下，最后输给了谢安。终局后，谢安独自游涉，到了半夜才回来。经过冷静思索，回府后连夜发号施令，向各位将帅面授机宜。结果，泌水一战，晋军以少胜多。
捷报传到谢安处，谢安正与客人在下棋，看了捷报后毫无表情。客人问他：“战况如何？”他谈谈地回答：“我方己经取得胜利。”
谢安能够做到宰相，没有这种“喜怒不形于色”的涵养功夫恐怕是难以胜任的。要培养自己的个性修养，最难的就是控制自己的感情，如果一旦感情用事，往往因小失大，导致事业的失败。
“喜怒不形于色”的妙用当然绝不仅仅只是避祸消灾、受人尊崇这么简单。它是一个人心理成熟的最高标志，只有这样，人才能善于抑制感情冲动及保持清醒的头脑、缜密的思考和明晰的理智，才能不受外界事物的困扰和左右，达到“宁静致远”的境界。
和员工保持适当的距离
作为领导者，如果你离员工过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；但是，如果领导者与员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视你为孩子式的老板，也许会失去对你的尊重。因此，对下属要采取“绷”的策略，保持适当的距离。
不论怎样，经理都不应该将自己与员工的关系延伸到一些亲密的关系之中。而且，你也不大可能成为他们最亲密的朋友，除非你具有一个充当顾问的职业技能，否则，你就冒着一种很大的风险。每个人的周围都有一种无形的界限，不可逾越，这是一种私人生活的界线，一种内部思想和感情的界线，他们不愿向外面的人透露。你应尽量使自己与员工具有某些相同的兴趣，但你更应该限制自己的兴趣范围和程度。
在日常工作中，你往往容易受那些你喜欢的人的吸引。同样地，那些喜欢你的人也容易受到你的吸引。我们在工作中与那些喜欢的人在一起花的时间要更多，相互之间了解得也更多，这种了解也将我们之间的距离拉得更近。所以，你要经常提醒自己，防止陷入一种情感的困扰之中。你要学会认识这种危险的信号，收住自己的脚步。
警告自己不要自欺欺人地以为自己花更多时间与某些员工在一起完全是出于工作的需要，绝不带有个人的偏向。当你靠近个人情感的界线时，应仔细考虑一下其后果。一旦逾越，事情就可能变得无法控制。
与员工在工作中靠得太近，还会有其它的危险。你个人的威信可能大打折扣。一旦你越过这一界线，会给员工造成这样一种印象，就是当你做出一个困难的决定时，他们以为你会站在他们一边，如果你的决定与他们期望的相反，他们会以为你背叛朋友。你不应该与你自己的员工以及上司保持一种过于亲密的个人关系，这种友谊会给工作带来不便。
你与员工相处时，应该保持职业习惯。当你去看医生时，你总是希望医生对你的病情特别对待，但从职业来讲，医生不会对你表露任何个人情感因素，他只会把你当成病人。这正是经理所需要的职业习惯。你在工作中要保持客观性。当然，也不是绝对不能表露自己的观点、主意和正常的情感，要注意的是界限。
经理不应卷人员工的爱与恨之中。当你从自己喜欢的员工面前走过时，提醒自己，时时询问自己的动机，避免与他显得过于亲密。
与员工保持适当距离并不是要领导者整日“神龙见首不见尾”。相反，当员工需要你时，还让他们随时可以找到。
有些员工完全可以脱离自己的老板，单干至少几个周。他们不需要时时请示老板就可以完成被要求去做的事情。但是这种从自我开始，自行解决问题，自由完成工作的员工是极少见的。大多数员工需要与老板在一起，需要老板为他们指引方向，提供支持，做出反馈，给予赞许。可是，长期与员工泡在一起，又会使员工养成一种事事依赖于你的习惯。因此领导者员应当在某种程度上脱离员工，但是要让员工在需要你的时候能找到你，并鼓励员工不要过于依赖于你。
如果经理不与员工经常接触，员工出现问题时根本找不到，那就会失去控制，无法做出决定，致使紧急问题遭受拖延，后果是很严重的。因此，你应当在员工需要你时可以被他们找到。这种联系的频繁程度取决于员工所处的环境。有些员工需要的时间可能比别的员工要多一些。在你确定这种可得性的合理程度时，问题的复杂性、任务的性质、所具有的压力、个人的能力等因素都要考虑在内。
让员工可以随时找到，是一种可得性。并不意味着你要露面。可得性仅意味着在员工需要时你可以出现或联系上。这种需要无法预知，只能是在沟通基础上产生的一种直觉。你要将员工放在首位，让他们可以随时打电话给你，出现问题时可以找你。
你还要让员工知道，不必太依赖于你，告诉他们完全有能力自行解决某些问题。要让员工的心态平和，只有在出现危机需要紧急援助时，才和你联系。至于一些小问题，就可以自行解决，不必依赖于经理。
你还要让员工知道什么时候找你最为合适。保证他们能够根据你的时间安排来控制他们的需求。最好是为你的员工提供一种在什么时候可以找你的规律，这样可以避免出现相互冲突的时间安排。比如你可以让他们知道你可能每天上午八点半到他们面前走走，或者在每个周末的下午三点半以后会见他们。
对于领导者来说“绷”的一个好处是，能够避免来自下属的无谓打扰。
领导者工作时来自各方面的打扰几乎已成为工作的一部分内容，完全避免是不可能的。但是，频繁的干扰会打乱你的工作日程安排，使你无法按计划完成任务，使日程表流于一纸空文。当你专注于某件工作时，干扰会分散你的注意力，半途停下来的工作再拿起来，一般的人都需要一些时间集中注意力，回顾前面一半工作的过程和内容，才能返回原来的思路接着干。这也许就是你的工作效率低下的一个重要原因。为了提高工作效率，必须设法减少干扰，起码是减少、甚至避免在做一项重要性、关键性工作的时间里被打扰，将其负面影响减至最低程度。
造成太多干扰的原因，有一部分可能源于你自己。比如，你正埋头于一件重要的报告，有下属叩门求见，你虽然不太愿意中断手里的工作，但考虑到身为领导，有责任为部F解决问题，并且顾忌到平和、与群众打成一片的领导形象，或者你喜欢参与每一件事，你就让他进来，讨论了半个小时。很多领导都喜欢说：“我的大门是永远向你们敞开的。”但这种做法会使他们浪费许多宝贵的时间，常常无法完成预定的工作目标，常年累月，后果更加严重。
诚然，领导形象需要考虑，触角广泛的人际关系网也是一种珍贵的资产，如果你用来接待客人的椅子落满灰尘，也表明你的工作作风存在问题。关键在于，两方面都要加以考虑，你既要经常接触到别人，又要设法保证在一天中的某一段时间能够关起门来，心无旁骛地专心处理重要事务，在这两者中谋求平衡。
首先，有下属来访的时候，先问问自己：
①他（她）打扰你的可能目的是什么？
②是否有利于工作（或对工作有潜在利益）？
③是否重要，是否有接待的价值和必要？
搞清了上述问题，就很容易决定，是否有必要和下属谈谈，什么时候谈，谈多长时间等等。
你也可以采用下面提供的一些技巧，减少来自下属和同事的干扰：
④明确单位的政策、目标、程序，明确每个人的职责、权限，以减少因权限不明带来的问题。
⑤每天保留一段固定的时间解决下属的问题，或者训练你的助理将他人的打扰集中起来，每天一次地向你汇报。
⑥鼓励你的下属以简短的方式提出问题，如写报告提要，或用便条代替亲自上门。
⑦对下属的问题，立即给予回答，而不需要他们再次甚至多次地提醒你。
⑧如果要和同事协作，双方事前要达成共识，定好计划，尊重对方的工作日程表，不要随心所欲地打扰对方。
⑨让别人知道你多忙。美国的许多公司给自己的职员挂一面小国旗，这面旗子可以用一根绳子操纵沿旗杆上下移动，如果需要持续地做一项重要工作，他就降半旗。所有的人都懂得这个信号，并且不会来打扰他。你也可以借鉴这种做法，划出一段不受打扰的时间区，以便高效率地工作，并形成制度。
使下属在工作中“绷”着劲儿
作为上司的你，只知道埋怨下属能力不强，根本就不配做上司。上司的责任之一，就是要领导、督促下属发挥最佳潜能，成功地完成一个又一个的任务。所以，正确的做法是督促下属为你效劳，逼使他尽量在工作中“绷”着劲儿，更勤奋，更主动。
例如，交付一份文件，请讲清楚你的需要：“请替我打三份，要在下班前交回给我。还有，请核对清楚没有错字，因我要立刻寄出去。”
如果下属没有做好，你就要“绷”着脸，严肃一点告诉他：“这个错误不能再犯。”
一个任务接一个任务交付下去，不要一次又一次地吩咐，以免他不知所以，也不要让他有太多的空档时间，可以这样对他说：“今天会有四件重要任务，上午先给我准备下午开会用的文件资料，11点前交给我，然后替我草拟两封信给发达公司。吃过午饭后，我再告诉你其他的任务。”这就是说，你早已为他安排好整天的工作，不让对方一刻清闲。
也许，有一件事曾困扰过许多管理者，那就是下属们竟然都是“按章工作”的信徒，不发挥自己的能力，不多干一分钟。这问题教你头痛不已，眼见工作堆积，你自然无名火起。可是，与此同时，你又仅凭自己劳心劳力于事无补。
你要抽多一点时间与下属相处，让他们知晓你负责的任务有多少和其重要住，并告诉他们：“老板和我都重视员工的投人程度，而且奖罚分明。”这不难刺激他们主动自觉超时工作。
不过治本之法乃是解决人手不足的问题，若情况只属暂时，不妨多请一些兼职人员，以解一时之困，也给下属一种“公平”之感。
不知所措是最常见，也是最要不得的，请立刻将你所负的任务列成一张清单，然后将它们逐一分配给下属去进行。同时，请计算一下，这些新加诸下属身上的任务，要多花他们多少时间？你必须确保部门的工作不会中断或受到妨碍，而不会出现有人承受过大的工作量，此轻彼重，即表示你安排不恰当。
还有，重新分配工作时，最好令每一位下属都能接受新颖或更具挑战性的任务和职责。虽然你获器重，也最好让他们也感觉到有用武之地。在与老板第一次会面之前，请先做好你的计划书——如何调动人手、分配工作、发展业绩等等，待听取了老板的意向后，你才可以虚心地表示己见。
下属呈上一个难题来，老好人的你，是否告诉对方：“放下，让我看看怎样解决吧！由我想想看！”但这样做，一则不能给下属考验，二则令你剩下更少的时间和精力去处理行政方面的任务。主管的任务是分配工作和指导下属去有效工作，但并非要事事亲力亲为，所以将难题交回下属吧。你可以这样说：“好了，让我们现在一起来看看问题在哪里，一人计短，二人计长。不过，我还是希望最后由你去解决它。”
如果问题确是棘手，就吩咐下属：“噢，我们已研究过所有问题，却似乎仍找不出答案，但应该颇接近了，你可以在一个星期后让我知道答案吗？”
这样一来，就强调了你已伸出援手，但责任仍是对方的，对方岂敢不“绷”足了劲儿千方百计地去完成！
坦然面对两面三刀的“笑面虎”