实际上，这位先生的确被这位女服务生真挚的心意及态度所感动，而内心雀跃不已。由此可知，说假话的时候要有认真的表情外，认真的心情也不可或缺，当然，以倩肮口对方，千万不要犯对方的忌讳，因为…旦犯忌，即使你的态度再认真，表情再诚恳，也达不到好的效果。比如你对一个相与在意自己塌鼻梁缺陷的人说：“你的鼻子很好看！”肯定会令对方极度不悦。你的态度越诚恳，对方可能就会越气愤。
同样的道理，与你的上司打交道时，必须时刻小心才是，当上司问你任何一个问题时，在你的脑海里都要很快闪过这类念头：他提问的真正“目的”何在？然后针对他的“目的”，具体地回答，而并非问什么都如实地回答。该说假话就大胆地说，不要有什么不好意思；当然，这里电不是说全对上司说假话，而是说你应该说的话。
总之，说假话要说得恰到好处，否则，弄巧成拙不说，还会给人留下虚伪做作的印象。
不要藕断丝连地说话
不善于说谎的人，一说谎总是害怕别人识破，所以撒谎时心里特别紧张，一紧张，表情就不自然。语言也结结巴巴、嗯嗯啊啊。更有甚者，惊慌失措，手忙脚乱。别人一看你这副样子，哪怕你说的是真话，也不敢相信了。
美国有句谚语说得好：“就想你正走的这一步，别想下一步。”这对于说话者来讲，不失为一种正确的方法。
拿破仑有一次检阅军队，按照惯例，指挥官跑步到拿破仑跟前，以非常清晰的口齿报告：“报告将军。本部已全部集合完毕。本部官兵应到三千四百四十四人，实到三千四百三十八人。请你检阅。”
拿破仑非常满意地点点头，说：“很好”，回头对他的参谋说：“记住这个指挥官的名字，数字记得这么准确的人应一该受到重用。你们以后也得向他学习，给我汇报时尽量用精确的数字说话。不要用大概、可能、也许、差不多这样的话。”
这位以谎言博得拿破仑好感的指挥官，说谎的时候真是干脆利落，显得异常冷静，其实，要说话，首先就得这样，能给人以最基本的信任感，别人才能相信你说的话，一点顿也不打。
通常，我们对一个吞吞吐吐讲话的人会心里怀疑，认为他欲言又止是编织借口与谎言，从而对他严加防范。而对于干净利落的人则抱有好感，好像他的不假思索是一种不藏心机、诚实坦率的作风，常常对以这种方式讲出的话深信不疑，认为那种脱口而出的话不像在撒谎。其实，高明的骗子不过就是利用了人们的这一心理，大撒其谎的。
在现实生活中，不得不靠撒谎从一些难堪处境中解脱出来的时候，这种谎言是必须毫不犹豫地脱口而出的，否则人家就会对你的答案产生怀疑，使你难以达到顺其自然的效果。
老丁有一天深夜醉醺醺地回到家中，当他太太帮他脱下外套时，突然发现他的衬衫上有口红印，太太勃然大怒：“这不是口红印吗！今晚你到哪儿鬼混去了？”
老丁当时心里一惊，但表面上依然很随便地说：“嗨，今晚去歌厅同朋友唱歌，大概是我唱得太好了吧，或是我人长得太潇洒了吧，有几个小姐竟冲上来抱着我狂吻一气！现在的这些女孩子啊，可真不得了。”
一场风波就这样圆满平息了。因为妻子知道他歌唱得人长得也潇洒，歌厅里那种喜欢出风头的女孩子也确实存在，也就不往其他地方想了，只是说：“以后那种地方你给我少去，别时间长了花了心。”
其实，老丁这天晚上正是和情人幽会的。老丁当时如果支支吾吾地回答：“这是……嗯……不不不，这是……”那等于不打自招地承认自己外出和情人幽会了。
当然，也可以这么回答，说：“回家时，公共汽车里很拥挤可能是哪位小姐不小心给印上的吧，因为当时我太热，外套就拿在手上，只穿着衬衫呐。”
太太虽然还是会疑心，但也不好再刨根问底了。不过，这样的谎言并不顺其自然，会给太太留下疑团，从此开始产生防范心理。下次再出门，对不起，她就要盯梢了。可见，说谎也要“一脸真诚”，沉着冷静，只有这样，你才能够达到自己的目的，而不至于让自己难堪。其实我们在这里并不是在鼓励大家说假话，只是在有些特定的场合：假话有助于你摆脱窘境，减少麻烦。
学会试探可疑的下属
在办公室，对下属进行适当的“捧”是必要的，但这只是“圆”的一个方面，“方”也是很重要的。“恐吓”就是一种重要的“方”的技巧。
一位电脑公司的总经理，长期以来一直怀疑采购部门的经理和国外的一些原料厂商互相勾结，因为事后发现采购回来的原料比别家贵不说，品质也不如别家的好。
可是这个总经理虽然直觉地发现不对，却又无确实的证据可以纠举，如果直接地去问采购经理，他一定不会承认的。
有一天早上，采购经理一上班，打开电脑开始工作，没多久即夹起皮包匆匆外出，接着几天都没来上班。
自然地，按照公司规定，如果员工多日旷工，公司可以旷工未到为由，予以解聘。
嘴角带着一丝诡异笑容的总经理，很快地大笔一挥，在人事部呈上来的公文上批了几个斗大的字：旷工解聘。
到底是怎么回事？
原来这一天，采购经理一上班，即接到一封国外来的不具名的限时邮件，信是这么写的：
“事情已经败露，请小心。”
接着他发现自己的抽屉有被搜过的痕迹，抬起头来又心虚地觉得总经理不时地投过来颇为奇怪的眼神，并且一直地在他的桌子前面走来走去。
他的心一慌，就急忙忙地趁着大家不注意，什么也来不及带走，夹起了公事包就往外冲。自然地，事后冷静下来，想要和国外厂商求证是谁发的信，也因为什么也没带而无法联络了。
那封邮件是谁发的？自然是头脑转得快的总经理托人发的喽！总经理用“恐”的手段圆满地达到了既定的目的。
不受欢迎的员工要适时告诫
如果某人既不受欢迎，工作又干得不怎么样，如果采用“黑”的手段，处理起来很容易：开除。
但是若他虽不受欢迎，但却很有工作能力呢？他们咄咄逼人，生性好斗，傲慢无礼，冷嘲热讽，难以相处，使工作场所关系紧张，气氛不谐。他们还往往雄心勃勃，锐意进取，屡败不馁，遭受失败则从不归咎于自己。他们需要能够自我控制，需要善于承认错误，承担责任。作为上司的你，能怎么办呢？这时“恐”字诀就大有用武之地了。
首先，你要明白，这种行为起源干脆弱的心理状况，这种人渴望感情，需要和别人接触，渴望被人承认和接受。对这种人不要生气，要经常和他们讨论一些问题，告诉他们那些行为在你和其他人心中引起了不良影响，指出你意识到了他们的需要并愿意帮助他。如果他们愿意听你的，你还可以和他们达成协议，在他们每次做出令人难受的行为时提醒他们，因为有时候他们自己并没有意识到。
如果你的小心翼翼和温言细语没有奏效，那你就直截了当地告诉他们，他们的举止影响恶劣，为人不满，必须予以改正，接受专业治疗。你要进一步解释说，这样做是因为他们的工作能力很受重视，公司不想失去他们，但他们必须进行心理咨询，以便和人合作。你要力求让他们成熟起来，承担更多的责任。
许多有魅力的人都习惯于以自我为中心。这也是要注意的。他们往往一开口就是“我……”。他们越是招摇，越是出风头，越是不顾及他人，就越是难以和别人合作。作为领导者，必须让他们认识到，尽管他们的某些特性是很受欢迎的，但是他们仍旧需要改正，以便成为组织中有机的一个组成部分。
“高压式”的管理的智慧
比尔·盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的。他采取的就是“恐”的手段，以让员工随时保持“武装作战”的状态。
微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”
盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。那种做法让他们了解，他们的表现是多么重要。”
另一方面：“奖励绩效的反面是，确定谨慎地管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”
比尔·盖茨履行“高压式”的“恐吓”管理风格。盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软，“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止，微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨练的比尔·盖茨先生想要的人才。”这正是许多人对盖茨先生管理方式的评价。
比尔盖茨的“高压式”的管理风格的确是不近人情的：由于盖茨先生本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足，来作为奖赏。另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、恐吓的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。
这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。
但盖茨也决非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工却不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
微软公司不断地惊人成长，以此论之，盖茨的赏罚制度不可不谓成功。因此，也有人说，盖茨不只是一个管理者，他更是一位成功的领导者。
盖茨就是利用独树一帜的“恐吓”的管理风格一步步使微软公司成长、壮大起来的。
巧妙利用对方的心理弱点
掌握了“恐”的技巧，常常能够让你实现常规下难以实现的很多目的。
琼斯是芝加哥的一位富有的慈善家，他把大量的时间和金钱都奉献于心脏病的研究，这是他最热心的一桩事业。国会参议会的一个委员会正在就建立全国心脏病基金会的可能性进行调查，要求琼斯到会作证。为了准备发言，琼斯请教了一些最优秀的专家。民间的心脏病研究组织配合他的工作，为他准备了递交给参议员们的呼吁书和简明翔实的文件。当他带着准备好的发言材料去出席听证会的时候，他发现自己被安排在第六个发言作证，而前五人都是著名的医生、科学家和公共关系专家，这些人都终身从事这方面的工作。委员会对他们每个人的资格都一一加以盘问，还会突然问道：“你的发言稿是谁写的？”然而，琼斯看出，那些缺乏医学专业知识的议员们对专家们的内容高深的演讲，仍然半信半疑。
轮到琼斯发言了，他走到议员们面前，对他们说：“先生们，我准备了一篇发言稿，但我决定不用它了。因为，我怎么能同刚才已经发表过高见的那几位杰出人物相比呢？他们已向你们提供了所有的事实和论据，而我在这里，则是要为你们的切身利益而向你们作一呼吁。你们是美国的优秀分子，肩负重大的责任，决定美国的沉浮，现在你们正处于生命最旺盛的时期，处于一生事业的顶峰，你们日夜为国家呕心沥血，工作十分紧张和辛劳，正因为如此，你们的心脏最有可能受到损害，你们最容易成为心脏病的首先牺牲者。为了你们自己的健康，为了你们家庭中时常祈祷你们安康的妻子和儿女，为了千千万万个把你们送进这个大厅的选民们，我呼吁和恳请你们对这个议案投赞成票！”议员们被征服了。不久，全国心脏病基金会就由政府创办了，琼斯成为首任会长。
这个事例中，琼斯演讲的成功，关键在于针对着听众——议员们对自己身体最关心的心理，强调他们容易发病，来“恐”吓他们，结果达到了预期的目的。
施加压力给部下
台湾首富、台塑集团总裁、被称为台湾“经营之神”的王永庆也常常采取“恐”的技巧，有意给部下施加压力。
为了追踪、考核台塑各有关单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考核各单位主管与幕僚人员的能力，王永庆定期安排“午餐汇报”，每一单位主管都有轮到的机会。
通常只要王永庆在国内，几乎每天中午都举行这种吃便饭式的“午餐汇报”，这除了追踪、考核以及能力的考验之外，也是行政主管与幕僚人员重要的沟通场所。