汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位，在一个月以前，总管理处就会通知他们准备，随后拟定报告的主题和议程。其他制度的建立、投资或经营改善提案，也常在午餐汇报中讨论。
一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的“追根究底”方式不断发问，若准奋不充分，被问者随时会被问倒。因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐准备不周，当场出丑。
每个事业单位的主管都深切感到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采取激烈的竞争与淘汰制，有些人觉得，台塑没有一般中国公司的人情味。
对于这个问题，王永庆的看法是：“什么叫人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力，没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救，中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理怎么有情？”
有人批评说，台塑的中层以上干部觉得没有安全感，而且回报不够，甚至因为工作紧张、压力大使很多人得了胃病。
王永庆认为，所谓没有安全感，不是他一个人的问题，也不是他的公司管理不好，是社会风气造成的。一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据评判他好，他的业绩自然就好。怕的是公司对有贡献、有力量的人也无所谓，让没有能力的人坐享权力。
王永庆关心的是：“没有安全感”的声音的来源在哪里？是不是有贡献的人说：“我没有希望，我这样子努力，公司都不晓得。”假如是这样，管理上就出问题了。
“一个企业家，最要紧的就是判断。评判错误就完蛋。对人要公平、合理。假如一个企业家还不晓得内部的人没有安全感，自己也就完了。衡量人事管理强不强、公道不公道，要由管理上求得鼓励、评判，不能把好的抹煞掉。”
王永庆给部下施加压力，不是妄加，而是用一种公正的标准来要求，台塑集团正是靠这一点才兴旺发达，而成为台湾首屈一指的大企业。
希望生活、工作有保障、有安全感，这恐怕是人之共性。但人是有惰性的动物。安全感固然符合人性，但也会使人变得懒惰，铁饭碗造成的弊端是有目共睹的。
适度采用“恐吓”的管理手段是有一定的道理的，因为人只有在不安全和压力之下，才会变得聪明和勤奋起来。
虚拟一个“竞争对象”
对下属采用“恐”的手段可以采用多种技巧，想方设法时刻让他们处在竞争之中就是一种重要的技巧。
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，就要发挥“有孔没孔都要钻”的精神，“设立”一个“竞争对象”。
对于没干劲的部下，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。
美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸造流程一天可做几次严作业员答道：“六次”。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“六”。紧接着早班作业员进人工厂上班，他们看了这个数字后，不明究理，竞改变了“六”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“七”，到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了十次铸造流程，而且也在地面上写上“十”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发起了他们的士气。
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成了人类干劲的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。以学生来说，当他们自己的成绩变好时，就会有打垮竞争对象的意识，所以就会更加用功。
只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功的激发起一个人的干劲，但是如果以直接的方式揭示对方，说：“他就是你竞争的敌人”，效果则较差，因为这样好像给了对方一个强制性的压力，使对方有了警式的心理，他反而在心理上会产生反抗。某个有名的中学教师，他经常以学生的意愿编排座位，使同一志愿的人坐在一起。如此一来，学生之间很自然地就会产生竞争心理，因而会用功读书，这也是运用潜在心理的例子。
一个经营者成功并巧妙地运用了这个技巧。这个经营者有一个长年为他开车的司机，最近这个司机的工作态度恶劣，不但经常迟到，而且开车时心不在焉，让这个经营者毫无安全感。然而，这个经营者并不直接责骂他，只是若无其事的说“你也认识A先生吧？他是你的晚辈，工作态度非常认真，给人的印象很好，从来都不迟到早退。”
这个经营者只说了这些，就不再多说了。那个司机当时并没有任何反应，但从此以后，他的工作态度就有了360°的大转变。闲为自己当上领导者的司机，毕竟是一件荣耀的事情。这个资深的司机，心里一定想不能输给A先生，所以他才努力工作。以这种“恐”的方式去督促下属，让他注意到有竞争的对象存在，那么你的目的就可以达到80％了。
先抑后扬，避免骚动
有时，公司经营不善，就难免要削减员工的奖金福利，为了避免引起骚动，也可以采取“恐”的手段。某公司成立以来，事业可谓蒸蒸日上。但因受国际上恐怖活动的影响，今年的利润却大幅滑落。
董事长知道，这不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干的比以前更卖力。这也就愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发三个月的工资，多的时候，甚至再加倍。
今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的工资做奖金。“这要是让多年来已被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！”董事长忧心地对总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”“对了！”董事长突然触动灵机：“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。说实在话最后拿到的糖没什么差异。但我就是喜欢后者。”
突然，董事长有了主意，一个“欲擒故纵”的方案很快在他的头脑中形成了。没过两天，公司突然传来“恐怖”的小道消息——
“由于营业不佳，年底要裁员，上层正在确定具体实施方案。”顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”
但是，不久之后，总经理就宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，决不可能发了。”听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看新年将至，人人都做了过个穷年的打算，取消了奢华的交往和昂贵的旅游计划。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。
看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”是变了卦！
没几分钟，主管们纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动……
当用常规的方法很难奏效的时候，不妨采取一些厚黑的技巧。笼络人心靠的不是金钱，而是智慧。
批评和惩罚都要掌握好火候
批评和惩罚都是试图通过“恐”的技巧达到惩前毖后的目的。
批评不好掌握，也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批评。批评不能像赞扬那样随便，一定要准备充分，要一下子让对方心服口服。信口开河的批评，大发雷霆的责骂都要尽量避免，因为这既不容易收到效果，又容易伤对方的心。要批评的对象是那些犯了错误，但又没有认识到错误或认识不深刻的人，而对那些已经认识了错误而又有悔改之意的人，要宽宏大量，尽量不要批评。因为从效果来看，批评要达到的目的是让人改正悔过，如果他已经感到十分内疚，承认了错误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对他说，“没什么，下次要注意”，他会感到非常温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说不定会产生怨恨。
有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数人都犯错误之时。中国有句成语叫“法不责众”。受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人都会想：“大家都这样。又不是我一个人，凭什么……“这时，他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还会“犯众怒”。
那么，这时应该怎么办呢？比如，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，而其他人全部迟到15分钟到1个小时不等。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，他只是表扬了财务部主任，大大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。这一手显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人有正当理由。如果不分清红皂白，将他们全部责骂一通，不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕责骂。所以，在这时表扬少数人是最佳选择，既然表扬好的，又压抑了不好的，既没有得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫他们有口难辩。
如果仅仅批评难于见效，就要处罚。一提起“罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过，只要订立一部规章制度，然后企业领导人摆出一副铁面无私的架子，按照这部“法典”去衡量员工的行为，到时候手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一下就会发现，事情还并不是这么简单。一个高明的企业领导人，罚起人来也需要有高超的技巧。
（1）在罚了人之后又使人不完全丧失希望。
曾经有家百货公司为提高服务品质，定下一条规定：凡和顾客吵嘴的售货员，扣发当月奖金。这条规定执行后，发现一个弊端，一个售货员若在月初与顾客吵嘴一次，那么他当月奖金就没指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾忌地与顾客大吵。后来有人向经理提出一条建议。建议规定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现良好，有悔过之意，仍可发回奖金40％，这样一来，一个偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金之后，仍没有失去全部希望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好。
（2）把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的。
有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿，浴室顶上7个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情。
（3）绕开“法不责众”的陷阱，逐级分散风险。
有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，1个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人。这正犯了“法不责众”之大忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至自己被扣奖金。
于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。