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第28章 创新致胜(2)

他召集18家皮鞋工场的工人开了一次会议。他坚信,三个臭皮匠将顶个诸葛亮,众人协力,定能把问题解决。

罗宾把没有工人的难题告知大家,并宣布了那个动脑筋有奖的办法。

会场陷入了寂静,人们都在埋头苦想。

过了片刻,一个不起眼的毛头小子举起了右手,在罗宾应允后,他站起来发言:

“罗宾先生,没有工人,我们可以用机器来造皮鞋。”

罗宾还未表态,底下就有人嘲讽说:“小子,用什么机器造鞋呀?你能给我们造台这样的机器吗?”

那小工听了,怯生生地坐回了原位。

这时的罗宾却走到了他的身旁,然后挽着他的手把他拉到了主席台上,朗声向大家宣布:

“诸位,这孩子说得很对,虽然他还造不出这种机器,但这个想法很重要,很有用处。只要我们沿着这个思路想下去,问题肯定会很快解决的。

“我们永远不能安于现状,不能把思维局限于一定的框架之中,这样我们才能不断创新。现在,我宣布这个孩子可获得500美元奖金。”

过了4个多月,通过大量研究和实验,罗宾的皮鞋工厂中的很大一部分工作已经被机器取代了。

罗宾·维勒,这个美国商业界的奇才,就像一盏指路明灯照亮了美国商业界前途。

创意,是经营者致富的捷径,企业家之间的竟争往往在这上面体现出来。

商海茫茫,只有那些独具创意有开拓精神的水手才能抵达胜利的彼岸。

四 创新需要

拿破仑·希尔曾经说过这样一则故事:在很久以前,一个年长的医生驾着马车来到一个小镇。他悄悄地钻进一家药店,和一个年轻的店员秘密谈着一桩生意。

过了很久,店员跟着医生走进马车,带回一个老式大铜壶,经过一番检查,他掏出500美金给了这位老大夫,这是他全部的积蓄。

老医生给店员一张写了配方的小纸条。至于它的价值究竟有多大,连他自己也不清楚,这个配方到底能创造多大奇迹,年轻的店员也毫无把握。

后来,店员遇到了一位年轻美丽的姑娘,在她品尝了铜壶中的饮料后,居然连连称赞。再后来,这位姑娘便嫁给了年轻的店员。更有意思的是,他们用那个老医生留下的配方生产了大量饮料,居然创造了巨大财富。

这种饮料就是当今全世界皆知的可口可乐。

这个店员的行为其实就是一种商业直觉。

皮尔·卡丹第一次展出各式衣服时,人们就像在参加一次真正的葬礼,纷纷指责其为倒行逆施。结果,顾主联合会把他除名了。不过多年之后,当他再返这个组织时,他的地位大大提高了。从大学里直接聘请时装模特,使人们直接了解他的服装,从而确保了他的成功。

1959年,皮尔·卡丹异想天开,举行了一次别开生面的借贷产销,这一举动使他遭到失败。时装行会即服装业的保护性组织对他的举动十分震惊,再次将他抛弃。可他在三、四年之后,又一次东山再起,还被这个组织聘去任主席。

就这样,皮尔·卡丹的产业规模越来越大,不仅有童装、男装、挎包、鞋和帽子,而且还有一些配饰。并且向国外扩张,首先在欧洲、美洲和日本获得许可。1968年,他又转向家具设计,后来又沉溺于烹饪,并且成了世界上拥有自己银行的时装家。

“卡丹帝国”从服装起家,30年来他一直是法国时装界的先锋。1983年,他在巴黎举行了“活的雕塑”的表演,展示了30年来他设计的妇女时装,虽然岁月已过去了20—30年,可这些时装仍显得极有生命力,使人没有落后的感觉。

卡丹在经营时装业的同时,还向别的行业发展。1981年,皮尔·卡丹以150万美元的价钱从一个英国人手里买下了马克西姆餐厅,这一举动引起了全巴黎的很大震动。这家坐落在巴黎协和广场的餐厅已有90年的历史,当时已濒临破产,前景十分暗淡,很多人对他这一举动不理解,人们都怀疑这位奇才是否真有魔力让这家餐馆东山再起。但是,3年过去后,马克西姆餐厅竟真的重放异彩,不但恢复了往日的繁荣,而且其影响扩到了整个世界。马克西姆的分店不仅在纽约、东京安了家,同时在新加坡、里约热内卢和北京落了户,以马克西姆为商标的各种食品也成为世界各地家庭餐桌上的美味。卡丹终于实现了他的诺言:“执法兰西两大文明的牛耳(烹饪、时装)走向世界。”

皮尔·卡丹的事业在40多年来不断地扩充发展,现在他的企业遍布全球,法国就有17家,全世界110多个国家的540个厂家持有他颁发的生产许可证。在全球他共有840个代理商,有18万职工在为他生产“卡丹牌”或“马克西姆牌”产品,全年的营业额为100亿法郎,皮尔·卡丹现已跻身法国十大富翁之一。

皮尔·卡丹的时装敢于突破传统,以富于时代感,青春气息而著称。在1955年,皮尔·卡丹因创新而被同行逐出巴黎时装协会——辛迪加,但他并未因此而停止追求创新的脚步,反而加速了他事业的发展。他的设计别具匠新,独树一帜,从面料的选用到款式的设计无不统领着世界的潮流。60年代末,他设计出一套女式秋季服装,以样子新、料子柔、做工精而被巴黎的时髦女郎和年轻太太抢购一空,在巴黎造成了一时的轰动。由于他的设计刻意追求标新立异,因此,在法国时装界不时刮起了一阵“卡丹革命”的旋风。

销售上,皮尔·卡丹实行多角度、全方位的战略。从高楼大厦到小小的领带夹都使用他的名字做商标。如时装、打火机、手表、地毯、框子、汽车、飞机……几乎一切有形的美化生活的东西都在他以皮尔·卡丹为商标的经营范围之内。这种营销方式,使卡丹的各项经营走向了一条全方位、流动式的发展道路,其效果可谓十分卓著。

有关皮尔·卡丹的发展历程,拿破仑·希尔概括为:经营需要创新。

经营需要创新,管理更需要创新。

美国的麦考密克公司就曾经历过几乎要倒闭的危机。公司的创始人W·麦考密克是个性情豪爽的经营者,由于他的管理方式逐渐地不适应于时代了,于是公司渐渐地不景气,以至于陷入了困境。

但就在这时,他突然暴病而亡,公司由他的一个外甥C·麦考密克继位。新的经理一上任,立即果断采取措施,加薪、缩短工时等等措施。而职工们皆对他的种种举措表示感谢。因此,公司的士气大振,上下一致,齐心协力,在一年内即实现了公司的扭亏为盈。

公司的两位经理采取了两种截然不同的态度:前者减薪,令员工产生不满和抵制情绪;而后者加薪,则振奋了职工的士气,提高了他们的主观能动性。其结果是不言而喻的。由此可知,创意的好坏,关系着一个公司的命运和前途。要想让自己的创意拥有旺盛的生命力,就要从意想不到的角度出发,才有可能走出局限,畅游无限的广阔空间。

以前有间纺织厂生产呢子面料,但质量出现问题,成品上竟有许多白色小斑点,导致产品积压,销售不出去。这时厂里的设计人员突发奇想,既然这样,倒不如把这些瑕疵变成装饰。于是他们刻意将小斑点变大,结果一种新产品“雪花飘”呢子便上市了,而且一时还成为了抢手货。这种经营策略被该厂职工笑称为“歪打正着”式。

还有日本一家体育用品公司,也曾采取过这种违反常规的营销方式。他们聘请一些非专业人员设计鞋子,因为这些人头脑中没有条框的限制,可以尽可能地发挥自己的想像力。结果一位足球教练——一个十足的设计外行,竟设计出当时风扉一时的一种叫“散步鞋”的产品,并且为该公司带来了巨额的利润。

以上的两个例子,皆是运用逆向思维而取得成功的。它的好处在于,不受常识或常规的束缚,把人的想像力和创造力尽可能地展示了出来,从而成为新的创意。逆向思维的妙用,会给我们的生活带来许多意想不到的收获。

五 创新与保守

J·c·彭尼公司即是证明这一真理的典型例子。在那个时候,大众已日趋信赖信贷消费,并希望能在一家商店买齐所有的需要商品,同时人口也在逐渐向大城市及其近郊迁移。但,即使是这样,彭尼公司仍墨守成规,实行现付现买的经营方式,逐渐在竟争对手面前败下阵来,直到最后,是一位主管职员冒着被辞职的危险越级上呈了一份批评性的备忘录,才始得公司大梦初醒,认识到这40年来一贯坚持的路线和方针的弊端。

1902年春季的一个早上,吉姆·彭尼的杂货店开张了。它坐落于怀俄明州西南角的边境城镇内。主人给它取的名字叫“黄金准则”,出处是他父亲根据圣经戒律向他提出的一条告诫:“你怎样待别人,别人就会怎样待你。”开业前,这个年轻人向全镇发了大量的传单。开业当天,他的店到子夜时分才打烊,销售额更是超出他的想像。就这样早出晚归地干了一年,营业额居然达到2.8万多美元。

但在这个小镇上,彭尼有一个强大的竟争对手。其实在他来之前,这里主要是由一家矿业公司控制着的,它所属的商店在这里一直处于垄断地位,因为那儿的大多数业务是以赊销或公司给发代金券方式成交的。而彭尼的商店则没有这两项任务,他所能提供给大众的,只有上乘的商品。彭尼也未曾对店面进行个性化的包装,他把所有的商品都摆在柜台上,这样顾客既看得见,又摸得着,而且彭尼还实行退货服务——如果顾客对买回去的商品不满意,可以如数退回,并取回货款。

彭尼并不满足于只开一家店。他考虑到要再多开设一些商店。到1910年,彭尼已将公司名由“黄金准则”改为J·C·彭尼公司。这时他的连锁商店已发展到26家之多,分布在西郊的6个区。他依旧保持着以前的老传统,给顾客货真价实的商品,以及尽可能低的价格。他仍坚持只用现金交易的政策,也不对门面做特别的装修。这样,虽然商品的价格低,公司却仍可获利。彭尼为这些分店所选取的环境也是他成功的一大法宝,它们全都设在一些小城镇中。因为这里不像大城市那样竟争激烈,这就更有利于彭尼公司的迅速发展。他只用了短短的30年,便把分店扩充到了1500家。

即使彭尼的公司取得了如此巨大的成就,并在美国中部深深地扎下了根基,但到了50年代,由于社会的进步和发展,他公司的内部还是出现了一些小的状况。

西尔斯公司是个不断进取,高效率的大型企业的样板。而此刻的彭尼公司在对比了自己同它的销售额后,发现自己竟差了一大截。

分析其原因后得知,由于他的合伙人所持的保守态度,导致了彭尼公司在二战后的20年间迟迟没有新的变化,仍是固守着老的传统,实行“一手交钱,一手交货”的生意经;而且没有根据城市市场的崛起而作出必要的战略调整或转移。当然,他以前的一些低价位,供真货等销售手段还是很受大众满意的。

长期以来,产品种类的多样化及更新速度都被耽搁了。直到60年代,他的公司仍只局限在经营纺织品和服装上。像家用电器、家具、汽车零件等这样的领域却从未涉及到,而这些早已成为西尔斯、沃德公司的经营范围的一部分。还有一个问题便是,大多数彭尼商店坐落在一些人口较少的小地方,所以对它的业绩也有不小的影响。

因此,对旧政策的更新是很必要的。尽管现在公司的存亡还没受到威胁,但它的利益显然有所损失。但要想对这种长久以来根深蒂固的状况进行变更,显然是要付出巨大而且艰辛的努力。

1957年,彭尼公司的一位总经理助理——威廉·M·巴滕给董事会写了一份备忘录。这对公司后来的发展产生了深远的影响。

这份备忘录在现代企业史上也算是一份意义深远的报告了。此刻,威廉感到公司已到了非变革不可的地步了。所以,他向董事会递交了一份备忘录,对公司的保守、陈旧提出忠告。

进入50年代后,尤其在一些大城市,人们的人均收入已普遍提高,所以消费品已不只是那些只能满足生活必需的商品。因此,时髦的商品已变得至关重要,而这恰恰是彭尼公司所缺的货源。

在备忘录的开始,他就设计了一个几乎完全电脑化的系统。原来的彭尼公司以手工操作信贷业务,它需要37个中心来为所有的商店服务,但现在它使用了IBM计算机,所以只要建立14个地区性的信贷办公室便可以了。

到1962年,彭尼的所有分店都提供了消费者信贷业务。1964年,从500多万个经常收支帐户中所取得的收入高达6亿美元。

正如所希望的那样,彭尼公司同时又开辟了产品多样化经营的领域。它迈出的第一步,就是涉及经营高档的妇女时装、家具和皮革制品。1962年,它又进一步推出耐用商品。多样化的经营已实实在在地走上了正轨。

其他一些多样化的经营,如药房、超级市场等模式,也在建设执行当中。

1968年,彭尼公司开始向海外扩充。

保守的政策被彻底摒弃了,现在的彭尼公司正以蓬勃的姿态昂首向前发展着。

尤其在最近的15年里,彭尼公司更是势不可挡,已和西尔斯公司不相上下了。

彭尼公司既高瞻远瞩又鼠目寸光,既富有灵感又耽于盲从,这是人类奋斗史上的一种异常现象。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的。然而斗转星移,有些政策已不能再适应新的环境。

彭尼公司中最先抵制变革的部分原因是出自其领导层,公司的大部分领导都是从基层一步步干出来的。所以领导层多为参与过公司早期发展的同事们。

厄尔·萨姆斯即是典型的一人。他早先是彭尼的职员,而后又为其管理一家商店。1941年,他被提升为总经理,到了1946年他已成为了董事长。

在他之后继位的是艾伯特·休斯,他曾教过彭尼的儿子拉丁语,但后来他又进入了彭尼的一家分号。以后又在犹他州和佐治亚管理商店。他是1946年被任命为总经理的,直到1958年,他才让位给巴滕。

1961年,巴滕升为董事长,雷·乔丹成为总经理。

以上所有这些人都是彭尼的老部下,因此都坚持着彭尼的那套老思路。

值得我们深思的是,一个企业如果缺乏新鲜的血液会产生怎样消极的影响,尤其是它的领导阶层。没有新鲜的思维,甚至没有外部人员的“破坏性”影响,旧的政策将很可能永远存在下去,那么创新将不会实现。

一个企业若要进行改革,首先应该做的便是对外界的发展趋势有所了解,并做出正确的认识。就这点来讲,一个负责长期计划的人员将有助于管理,了解环境,提供其进行变革所需要了解的信息。但只要时时对本行业中的经济形势保持警觉,那么对于任何人,经营中的大多数变化都是显而易见的。例如,信贷业务日益普及,早在彭尼公司成立伊始,便有公司实行了这一业务,而彭尼公司的脚步却慢了很大一步。