书城管理管人先做人,带人要带心
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第42章

企业核心员工,又叫骨干人才,他们对企业发展具有极大的影响力,往往能以一当十甚至以一当百。他们在某些方面具有不可替代性,一旦离职,将会对公司造成重大影响。美国经济学家舒尔茨曾估算过这样一组数据:当物力投资增加45倍时,利润会相应地增加35倍;而当人力投资增加35倍时,利润会相应地增加175倍。由此可见,重视人才,尤其是核心员工、骨干人才,对企业发展至关重要。

在印度的企业,人们将这类人才称为“公司神牛”,管理者会千方百计地激发、调动他们的积极性,促使他们为企业创造更大的价值。那么,在我们的企业里,管理者应该怎样管理和对待核心员工呢?

(1)加强沟通,表达重视。

身为企业管理者,一定要让核心员工感受到企业的重视。平时可以经常与核心员工进行对话、座谈、交流,了解他们的需求和期望,并结合企业的实际情况,有针对性地予以满足。通过开放式的沟通,可以随时发现企业发展中的问题,发现核心员工身上的问题并及时处理,从而避免他们突然辞职,给公司造成措手不及的打击。

(2)注重激励,赢得人心。

核心员工是企业价值的主要创造者,最大限度地激发他们的斗志,激起他们保持最佳的状态,关系到企业能否实现战略目标。对核心员工企业要有一系列的长效激励机制,包括薪酬激励、工作内容的激励、福利待遇激励、股票期权激励等。

给核心员工有竞争力的薪酬。核心员工往往是同行争夺的对象,企业如果在薪酬上伤了核心员工的心,那么无疑是在逼走他们。因此,给核心员工有竞争力的薪酬很有必要。薪酬的竞争力不仅表现为比本企业的普通员工薪水高,还应高于同行业该岗位的平均薪酬,否则,难以留住他们。

给核心员工相应的工作内容激励。所谓工作内容激励,包括给核心员工富有挑战性的工作任务,帮核心员工找到最适合的岗位,从而激发他们对工作的兴趣,促使他们主动发挥创造性。

给核心员工股票期权。这是很多跨国公司激励人才最重要的手段之一,股票期权在实施中一般会倾向于核心员工。比如,华为的股权结构为:30%的优秀员工持股,40%的骨干员工有比例持股,10%20%的普通员工适当持股。通过给核心员工股票期权激励,可以将核心员工变为企业的合伙人,使他们感到不是在为公司工作,而是在为自己工作,这样他们会更加富有激情和斗志。

给核心员工培训激励。培训不仅能帮助核心员工不断提升自己的技能水平,提高自己的工作效率,还能提高他们对企业的认同感,最终降低他们的流失率。

给核心员工授权激励。授权是充分激发核心员工潜能的重要手段,优秀的人才不希望处处被人监管,被人指示和命令,他们更希望自己有相对的自由空间,可以自主地思考问题、创造性地工作。因此,企业管理者要善于授权给他们,鼓励他们发挥聪明才智。

除了用好核心员工,激励核心员工之外,企业管理者还必须想到制衡核心员工的策略。要知道,核心员工对企业的主营业务十分熟悉,非常了解企业的客户资源,甚至掌握企业的核心机密。如果管理者对他们一味地激励和信任,而不加约束和制衡,一旦他们跳槽到同行或自己创业,那么他们将迅速成为公司的最大竞争对手,对企业的发展十分不利。

适度的制衡机制既可以培养核心员工的团队意识、合作意识,避免他们因为受到器重而居功自傲,也可以避免企业雇佣他们而支付过高的用人成本,还能避免他们因个人私欲膨胀,做出有损企业利益的事情。

另外,为了企业利益着想,管理者在聘用合同中,应明确双方的责任、权利和义务,做到有备无患。对于核心员工工作期间的发明和其他技术成果的所有权归属问题,企业也应在聘用合同中明确规定,以免发生纠纷时企业处于被动地位。

核心员工是一把双刃剑,用好了可以为企业创造巨大的财富,没用好往往会给企业造成不可估量的损失。因此,管理者应重视对核心员工的管理和激励,并且做好相应的约束和制衡,避免核心员工做出不利于企业的事情。

在很多公司,都有那么几位元老级的员工,他们从公司创立时开始,就跟着老板一起“打天下”。但由于能力一般、管理才能不突出,在公司蒸蒸日上的过程中,他们不断被涌入企业的优秀人才,特别是优秀管理人才凌驾于自己之上。作为后来加入企业的管理者,往往会遭遇元老级员工不服管的现象,这时管理者该怎么办呢?

其实,元老级员工之所以不服管,往往是心里不平衡造成的。他们认为自己跟着老板一起打拼,公司有所发展之后,却没有得到老板的重视,内心滋生了一些不满情绪。但由于老板在职位晋升之外的各方面对他们不薄,他们不好把不满情绪直接表达出来,于是,就把新上任的管理者当成出气筒,通过不服管的行为来表达不满。

对于元老级员工的不满心理,管理者应学会理解,经常与他们沟通,表达对他们的重视。尤其在做决策、商议部门的重大问题时,一定要多征询他们的意见,了解他们的想法,这样可以表达对他们的重视,有助于消除他们不服管的心理。而一旦管理者赢得他们的积极支持,那么后续的工作开展就会变得顺利许多。

在工作中,对待元老级的员工,管理者应表达信任和欣赏,积极授权授责给他们,让他们承担更多的工作职责,让他们有自由的舞台充分发挥其能力。当然,他们的责任大了、贡献多了,管理者应相应地提高他们的收益,给他们需要的薪资激励、绩效激励。这样才能让他们与企业捆绑在一起,积极地对待工作,服从管理。

元老级员工不服管,还有一个原因是他们觉得自己能力比新上任的管理者强。这是因为新上任的管理者还未表现出足以令他们信服的才能,导致他们不了解新任管理者的能力。因此,管理者在安抚他们情绪、多与他们沟通的同时,还应在工作中以身作则,发挥好带头作用,表现出强大的人格魅力和工作能力,让他们另眼相看。

此外,管理者还应建章立制,规范行为。谁不遵守公司制度,都要一视同仁地按制度规定来处理。即便是元老级员工,也不能姑息纵容。这样才能建立起公平、公开、公正的企业文化制度。还应强化考核,优胜劣汰,鼓励员工用业绩说话,这样可以促使元老级员工积极进取,而不是一味地躺在功劳簿上居功自傲、浑噩度日。

再者,企业还应不断培养新人,以威慑元老级员工。要让他们知道,公司不缺人才,如果他们不认真对待工作,不服从管理,那么随时都会被新人代替,随时都会被淘汰出局。这样他们自然会产生压力,从而珍惜工作机会,摆正自己的位置,更好地为企业效力。

元老级员工是公司的功臣,对待他们要心怀感恩,保持一份尊敬和重视。为了激发他们的积极性,管理者有事应多和他们商量,多给他们授权授责,并给他们相应的薪酬激励。同时,还应用规章制度来约束他们,避免他们因居功自傲而不服管教,坏了公司的规矩。

时代在发展,新人在涌现,面对公司里越来越多的“90后”员工,管理者如果还用老办法管理他们,恐怕无法笼络他们的心。之所以这么说,是因为“90后”与“70后”“80后”相比,有着巨大的不同。

有人说,“70后”敢想,“80后”敢说,“90后”敢做。还有人说,“70后”不敢相信,“80后”最真实,“90后”不敢想象。在如今的信息化时代,每隔10年的差距,人就会烙上鲜明的时代印记。在互联网碾压地球的同时,也碾压出个性鲜明的“90后”。

“90后”追求时尚,崇尚自由,富有个性;他们拒绝平庸,拒绝说教,拒绝成熟,拒绝单调。他们喜欢直截了当,喜欢创新灵感,喜欢有乐趣的工作。因此,管理“90”后一定要有新办法,这个新办法是指符合“90后”个性和需求的办法,唯有如此,才能顺毛摸驴,把他们管得服服帖帖。

(1)淡化上下级的意识,缩短上下级距离感,创造和谐的工作氛围。

“90后”对平等、自由的追求极度痴迷,他们希望上下级保持平等的关系,就算是上司,也应该按照朋友相处之道对待他们。他们对待上司不会刻意地阿谀奉承,在同事之间不会随波逐流。而我们很多公司层级关系严重,上下级意识浓厚,工作中不自觉地对上司逢迎拍马,这是令“90后”极度厌恶的。因此,聪明的管理者在面对“90后”员工时,最好不要摆架子、耍威信,而要有意地淡化等级意识,缩短与他们的距离感,创造平等、自由、和谐的工作氛围。

(2)收起你的说教,减少批评和指责,多一点幽默、委婉的引导。

“90后”员工很多是独生子女,在家里习惯了受宠,听不惯批评和指责。在公司里,面对上司的批评和说教时,他们的逆反情绪很容易被点燃,轻则撅着嘴巴不听劝,重则当即顶撞上司,和上司叫板。所以,聪明的上司一定不要用老一套的批评和说教来指导“90后”员工的工作,试着多一点幽默、委婉,巧妙地开导他们,让他们在欢笑中明白上司的委婉提醒,从而自觉地改正错误。

最后,送给企业管理者几句管理“90后”员工的秘诀,那就是:重领导少管理,用你的魅力而不是权力管理“90后”员工;多倾听少说教,用尊重表达对“90后”员工的欣赏;多激励少批评,顺毛摸驴更能让“90后”员工上进;善用人少打磨,直接把“90后”员工放在最合适的岗位上;推创新少照做,欣赏“90后”员工的创新行为。

“90后”员工是一批富有个性、可爱的年轻人,管理者在对待他们时,要有严父慈母之心,要像关爱自己的孩子一样,巧妙地引导他们成长,多给他们欣赏和激励,少给他们批评和说教,让他们受到尊重,他们才会最大化地释放自己的能量。