书城管理管人先做人,带人要带心
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第17章

管理者在用人时,要特别注意一点:不能把资历同能力画等号。在企业内部,要克服只看资历、不问能力的论资排辈的做法。因为资历只是年限和实践经验的一种反映,并不代表能力。因此,千万不要认为资历越高,经验就越丰富,能力就越强。

有一个机构曾对1500年到1960年,世界1249名杰出科学家及他们的科研成果进行统计,发现他们大部分年龄在25岁到45岁。还有人统计了301位诺贝尔奖的获得者,发现35到45岁的获奖者占40%。由此可见,年龄不是衡量人才能力的唯一指标,因此,决不能把资历与能力画等号。

1970年,麦当劳快餐进入法国,并以惊人的速度扩张,平均每半个月就新开设一家分店。在这种情况下,用人量大增,为了解决企业用人问题,麦当劳公司在招聘人才方面不拘一格,只要有能力,公司就会给他们合适的位置。

在招聘的人员中,既有刚毕业的年轻人,也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有通过考核的求职者,均要在餐店里实习,以熟悉未来的工作环境,让他们看一看工作环境与自己的意愿是否一致;经过三天的实习,公司会对求职者进行第二次面试,再确定是否录用。

进入麦当劳之后,无论你以前从事何种工作,必须当4~6个月的实习助理,以熟悉各部门的业务。然后,才有机会升为二级助理,再升为一级助理,即成为经理的左膀右臂。进入麦当劳的新人经过平均2~3年就可以成为快餐店的经理。在麦当劳,有能力才有晋升的空间,文凭的作用几乎可以忽略不计。

同样是初出茅庐,诸葛亮能一鸣惊人,赵括却在纸上谈兵。由此可见,资历与能力不能画等号,有些资历深的人,却有雄才大略;有些资历深的人,却是货真价实的庸才。因此,不要用资历去评判人才。

企业用人,应该重视人才的能力,而非资历。很多管理者喜欢根据人才的资历推断人才的能力,这是不科学的。如果你想知道人才的能力,不妨给他机会,让他在实际工作中展现自己,这样一来,对方是否有能力就一目了然了。

在很多企业中,都有一些出身贫穷的员工,对于这些员工,管理者应该关注他们、关心他们。因为通常来说,贫穷的人面临的困难会相对较多,如果企业对他们予以关注,及时给他们帮助,使他们感受到公司的温暖和重视,可以深深赢得他们的心。在往后的日子里,他们定能更加用心地为公司付出。

老干妈麻辣酱的创始人陶华碧,在经营和管理公司的过程中,十分重视关爱员工,尤其是那些出身贫穷的员工。公司里有一名来自农村的厨师,他的父母早丧,家里还有两个年幼的弟弟。可是他特别爱喝酒,而且爱抽烟。每个月的工资1000多元,几乎都被他花掉了。

陶华碧得知这一情况后,对这个厨师很是担心。一天下班后,她把这个厨师请到酒桌上,像母亲对孩子一样,和蔼可亲地说:“孩子,今天你想喝什么酒,想喝多少酒我都满足你。但是从明天开始,你要戒烟戒酒。因为,家里还有两个年幼的弟弟需要读书,需要你照顾,千万别让他们像我一样大字不识一个。”

一番语重心长的话,触动了这个厨师的内心,厨师当即表示一定会戒烟戒酒。但是陶华碧放心不下,她要求那位厨师每个月只留200元的零花钱,剩余的钱由她代为保管。等到他弟弟上学要用钱时,陶华碧再把钱给他……在陶华碧的关怀下,员工开始充满激情地对待工作。

为什么要强调重视那些出身贫穷的员工呢?因为相对而言,出身贫穷的员工在生活中遇到的困难会更多,他们更需要关爱。当他们遇到困难时,如果管理者能够给予重视和帮助,那么无异于雪中送炭。而在别人最需要的时候予以帮助,可以极大地温暖人心,感动人心。所以,管理者应该重视那些出身贫穷的员工。

当别人饥饿时,给他一个馒头,远比别人不饿时给他一个肉包子更能打动人心。关心和帮助贫穷的员工就是这个道理,哪怕你对他们只有滴水之恩,也会让他们铭记,因为他们需要。因此,管理者一定要重视那些出身贫穷的员工。

经常听到三两个员工在地铁或公交车上闲聊,抱怨道:“我一点自由都没有,下班了还必须开机,领导打来电话,必须接;有任务,必须加班完成;有应酬,必须陪着领导上……”有类似不满的职员以女性居多。这不禁让人思考:她们原本不愿意接受领导的安排,但为什么不拒绝领导呢?

就拿节假日或下班后陪客户吃饭喝酒这件事来说,很多职员根本不愿意去,但是人在屋檐下,不得不低头,领导都发话了,他们只好硬着头皮上。否则,不给领导面子,岂不是不想继续在公司混了。

身为公司的领导者,不妨换位思考一下,体谅一下员工既不想去,又不得不去的为难心理。如果员工下班后陪着客户去应酬,喝得晕乎乎的,第二天上班如何保证工作效率呢?更重要的是,员工被“强迫”了,心里会产生不满情绪。久而久之,员工的工作激情将会被消磨殆尽。所以,英明的领导者不应该“霸占”员工的私人空间,而应该给员工自由,让员工在工作的8小时之外,充分享受自己的生活,养精蓄锐,为第二天的工作做准备。

怎样才不算霸占员工的私人空间呢?所谓的私人空间,不仅包括员工的私人时间,还包括员工的私人生活、私人情感生活,对于这些“私事”,领导者不宜过问太多。也许你是一片好心,想更好地关心、帮助员工,但客观上给员工造成了不适,可能会引起员工的反感,结果好心办了坏事。

比如,有些领导者对下属过分地嘘寒问暖,关心员工的吃喝拉撒,甚至帮员工介绍异性朋友。如果员工认可、接受领导者这么做,那也无可厚非,关键是有时候员工并不接受。所以,领导者应该知趣一点,给员工留一点私人空间,让员工在公司、在领导者面前,有更多的安全感,这样他们才能踏实地去工作。

每个员工都渴望在上班之余,有自己的私人空间。身为管理者,应该尊重员工的私人空间,不去干涉、不去侵犯、不去霸占,让员工在上班之外能充分享受自由的生活。这是对员工最起码的尊重。

在企业管理中,管理者向员工下达命令、委派任务,这是管理工作必不可少的工作内容之一,也是有效管理的重要手段。作为管理者,如果不能恰当地下达命令,往往容易造成下属在执行命令的过程中出现失误和偏差,导致执行不力、无效甚至负效。亨利·福特在自传中写道:“任何对员工下达命令的行为都是很严肃的行为,要认真对待。管理者选择的话语、表述的方式,甚至说话的音调等诸多因素都会影响工作的完成。”

黄先生是一家企业的市场部经理,由于他在公司居功至伟,所以非常受老板的器重。可以说,在公司他是一人之下,众人之上。正因为如此,他总是表现出高高在上的领导姿态,经常躺在那张大椅子上发号施令,把脚翘在办公桌上,手里玩着一支笔或其他什么东西。

更让大家无法容忍的是,黄先生发号施令的时候,竟然不正眼看下属,这令站在他面前的下属感到非常尴尬。原本发布命令是很严肃的时候,但是黄先生却将发布命令当成儿戏,有时候发布了一条命令之后,见下属急急忙忙出门,他又叫住对方,说:“我是开玩笑的,你回来!”

有时候,黄先生发布的命令不具体,要么是模棱两可,要么就是漏洞百出,让下属在执行时非常为难。而当下属执行完任务,向他汇报工作时,他却满不在乎,有时候甚至不记得自己发布了命令。

黄先生自恃功高,在发布命令的时候带有很大的随意性,根本不像一个合格的管理者。加之他的命令不明确、不具体,使员工在执行中无法把握准确。其实,这是不少管理者尤其是老板的通病,是非常错误的下达命令的做法。

作为企业管理者的你,如果也有类似的毛病,不妨参考下面几点意见,加以改正:

(1)命令要有可行性,即在正常的工作条件下,下属能够圆满完成;

(2)命令要有目的性,即向下属解释一下为什么要这样做,以便员工更好地理解你的意图,听从你的建议去执行;

(3)命令要有准确性,即下达命令时,要用词准确,尤其是涉及任务执行期限、执行效果等,一定要明确具体。比如,管理者对下属说“希望你明天下午5点钟之前完成任务”,就比对下属说“你去办吧,给你两三天时间”更加准确具体。

作为管理者,不要把发号施令当成炫耀权力的方式,而要认真对待下达命令这件事,因为命令下达与任务执行有着密切的关系。如果你希望员工执行到位,请保证下达命令准确具体,并在言语和姿态方面表达对员工的尊重与重视。

所谓“小人物”,是指无职无权、地位不高,没有名望的普通人。很多大人物看不起小人物,认为他们要能力没能力、要地位没地位、要名望没名望,因此,根本不把他们放在眼里,对他们表现得很轻慢。殊不知,要想成就大业,就离不开小人物的支持。

唐朝宰相魏征把君民关系比喻为船和水的关系,水能载舟,亦能覆舟。可见,小人物也蕴含着大能量。事实上,小人物也有自己的特长和才能,小人物不甘于永远当小角色。如果你在小人物低迷时扶他一把,也许日后小人物也能带给你意想不到的惊喜。

在官渡之战前期,曹操与袁绍处于对峙状态,当时曹操处于劣势。一天,曹操听说袁绍的谋士许攸来访,兴奋得来不及穿衣、穿鞋,跑出来迎接许攸,对许攸十分敬重。许攸被曹操的诚意打动,立即为曹操出谋划策。在许攸的帮助下,曹操在官渡之战中大胜袁绍。

曹操之所以对许攸如此礼遇,很大的原因在于许攸是个“人物”。如果许攸是一个小人物,曹操会怎样对待他呢?这一点我们无从猜测。不过,我们可以从曹操如何对待小人物张松来推断曹操对待小人物的态度。

当年张松面见曹操,给他一张西川的地图,曹操却态度傲慢,张松觉得曹操轻贤慢士,对曹操产生了不好的印象,于是改变主意,把这张地图献给了刘备。这件事对曹操来说,不能不说是事业上的一大损失。试想一下,如果曹操对待张松像对待许攸那样,也许西蜀的地盘就是曹操的。

所以,作为管理者,一定要记住:不要带着成见看待小人物,因为小人物也有大用处。也许有一天,你心目中的小人物,会在某个关键时刻给你提供大帮助,并彻底改变你的命运和前程。

对待小人物,应该以礼相待。不要轻易得罪他们,而应该与他们交朋友,毕竟多一个朋友多一条路。要记住,你在小人物身上花费的精力、时间、关心和尊重,也许在未来的某一天,能带给你无法想象的回报。