书城管理管人先做人,带人要带心
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第16章

作为管理者,最不能失去的是人心。你不能用下作的方式收买人心,那样效果不好,而且代价太大;也不能用粗野的方式伤害人心,那样会让下属远离你。只有当你赢得了广大下属的支持时,你才能顺利地开展工作,把整个团队乃至整个企业管理好。

作为一家企业的管理者,如果你想把企业经营好,不仅要注重产品的质量、服务的质量,更重要的是管理好员工的心。俗话说:“浇树要浇根,带人要带心。”要想赢得人心,管理者就必须了解下属内心的愿望和需求,并予以适当的满足,这样你才能赢得支持,企业才会充满发展的希望。

胡先生是一家私营企业的老板,在他的苦心经营下,短短七八年时间,公司就发展成为一个年收益达到5000万元的中等规模的企业。当别人问他成功的秘诀时,他的回答很简单:“做企业就是经营人心,带团队就是带人心。”正是靠着经营人心,他才能把企业经营成功。

公司成立5周年时,公司举办了一个气势恢宏的庆典活动。当时,他为公司创建初期的一位英雄人物打造了半身铜像。他为什么要这么做呢?其实,这里面是有故事的。

原来,这位员工是在公司创办初期的一名业务员。有一次,无德的经销商骗了一批价值10万多元的货。这位业务员为了追讨这笔货,不惜星夜兼程地赶到经销商的所在地,发誓要把货带回来,结果他没能带回这笔货,反而遭到经销商的一顿暴打,为此落得终生残疾。

这位业务员之所以有如此大的动力,是因为老板平时对他信赖有加,十分器重他。他觉得如果办不好这件事,就对不起老板的厚爱。由此可见,他对企业和老板是多么的忠诚。这件事发生后,老板承诺:公司一辈子都养着他。他为了对公司尽忠,经常为老板出谋划策,确实做了不少贡献。

在这次5周年庆典上,公司老板把全体员工的家属都邀请过来,甚至把以前在公司工作过的员工都邀请过来参加庆典。在庆典中,老板一席演讲感动了在场的所有员工及其家属,他说:“如果你现在是我们公司的一员,我感谢你们,为你们感到荣幸。如果你是我们公司曾经的一员,我们也愿意张开双手,迎接你回来,公司的大门始终为你敞开。”这席话让全体员工都充满了自豪感。他们知道,公司不会轻易抛弃自己,只要好好干,公司绝对不会亏待自己。

无疑,这次庆典活动是成功的。通过庆典活动,老板进一步赢得了员工的心,把员工凝聚在了一起,使大家的热情空前高涨,为企业的进一步发展提供了强大的动力。

人心都是肉长的,你对下属怎么样,下属就会回馈你怎样的感情。如果你尽可能地满足下属的内在需求,照顾下属的利益和感受,那么你得到的将是下属的忠心追随。一般来说,大多数员工都有一些共同的需求,作为管理者,你将这些需求铭记于心,并有意识地满足下属,就很容易凝聚人心。

(1)员工渴望得到公平对待,期望做同样多的工作,拿同样多的钱。

大多数员工都希望在公司里得到公平的对待,这直接体现在薪酬上,即同样的工作或同类的工作,拿同样多的工资。如果有谁拿的工资多,那么就会打破员工心理的公平感,打击员工的积极性,引起员工的不满。

(2)员工渴望被重视,希望被看成是一个“人物”。

员工都希望被上司重视,得到重用,在某些方面被看成是一个人物。这意味着他们的价值要得到肯定。因此,管理者应该多鼓励员工,多欣赏员工的观点想法,多肯定员工的付出,这样可以有效地激发员工的积极性。

(3)员工渴望获得晋升的机会。

大多数员工都希望在工作中获得晋升的机会,因此,一定要让员工感受到你的企业是有发展前景的,让员工感受到他的职业前景是光明的。

当然,不同的员工还有不同的需求,管理者应多与员工沟通,了解员工的具体需求,尽可能地予以满足,这样对凝聚人心、激励团队的战斗力十分重要。

古人云:“得民心者得天下。”对企业来说,得员工的心就能得天下,即使得不到天下,也会得到实实在在的利润。因此,管理者一定要在人心的经营上下功夫、做文章。只要赢得了人心,那么企业迎来的将是源源不断的利润。

俗话说:“不怕狼一样的对手,就怕猪一样的队友。”如果把这句话改成“不怕狼一样的对手,就怕猪一样的领导”,用于形容不会带人、不懂带团队的管理者,也很恰当。比如,楚霸王项羽力拔山兮气盖世,在战场上总是一马当先,勇猛无比。可是由于不会带人,最后打仗打到死,还是没能打下属于自己的江山。

刘邦很厉害吗?论个人武力,刘邦根本不是项羽的对手,但刘邦厉害之处在于带人、带团队。他善于识人、用人、授权、激励,又深谙人性的需求,懂得以情感人、以利诱人、以事业留人,所以他能把部属紧密团结在自己周围,让大家誓死追随。事实证明,江山不是一个人打下来的,而是领导者带领一帮文臣武将打下来的。因此,学会带人很重要。

很多管理者是干实事的一把好手,因为他们登上管理者的职位之前,都是从底层摸爬滚打过来的,个人能力超强、实战经验丰富。当他们走上管理岗位时,他们往往会继续发扬高效干事的光荣传统,以向下属证明自己的能耐。但问题是,他们的时间、精力、能力是有限的,单靠一个人去干事,却不懂得带领团队干事,所取得的成效是有限的。干到最后累坏了自己,员工的才能却未得到发挥,整个团队的效率十分低下。

所以,有人说管理者的任务不是替员工做事,也不是处处管着、处处监视员工,而是建立一个能让每个人都成为人才的制度,让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法,就是员工进行自我管理。

苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”,先后制定了45项新的管理办法和实施细则,里面清楚地规定什么可行,什么不可行,哪类问题应该怎么做,都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后,员工们发现,领导亲自过问事情的现象越来越少,但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。

由于少了很多管理环节,诸如项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效,园区的主要经济指标8年保持50%左右的增长速度。仅2002年全年的GDP总额就达到了252亿元,财政收入32亿元。

管得少并不是说管理者的作用被弱化了,恰恰相反,由于在管理上变“人”治为“法”治,真正实现了按制度办事,用制度规范企业,管理的效率大大提高,管理者可以从繁杂的管理事务中解放出来,更好地去做企业战略上的规划。

杰克·韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”管理者的任务是制定良好的制度,激发员工的自觉性、责任感、积极性,使各个员工在自己的岗位上,做好自己的本职工作,这样整个团队的执行力才有保障。

很多公司在管理上强调按制度办事、用制度管人,这没有错,但制度与人性化管理并不矛盾。制度可以严格,但管理者应该仁厚;制度要冷酷,但管理者应通人情、知人性、关心人。这样才能避免制度带给员工压抑感,让员工觉得企业冷酷无情。

在这方面,被称为世界手机行业“大哥大”的摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文就做得非常出色。在他成功经营和管理企业的过程中,他特别关心员工的身体健康,为此付出了真心,感动了很多员工,从而赢得了员工的真心。

在摩托罗拉公司,当员工生病时,保罗·高尔文会在第一时间问候员工:“你的病情怎么样?有没有看医生?如果你需要我,我可以向你推荐最好的医生。”当他把医生推荐给生病的员工时,他会督促医生:帮我的员工看完病之后,请把账单直接交给我。

在经济不景气的年代,员工最怕失业,生病之后,他们会保密,怕领导知道后担心他们无法胜任工作。摩托罗拉公司有一名采购员叫比尔·阿诺斯,有一年他患上了严重的牙病,疼得他实在无法工作。很快,高尔文就得知了他的病情。

高尔文见他表情痛苦不堪,非常心疼地说:“赶紧去看病,不要想工作的事,治疗费的事我来替你想办法。”阿诺斯去医院做了手术,手术非常成功,他知道手术费非常昂贵,但奇怪的是,他却从未见到账单,因为高尔文已经替他支付了这笔手术费。他多次向高尔文提起这笔手术费,得到的回答都是:“我会让你知道的。”

阿诺斯知道手术费的细节吗?当然知道,不过那是他勤奋工作了几年之后,当他生活有了很大的改善时,他再次找到高尔文,说:“我一定要偿还你为我支付的手术费。”但是高尔文却说:“你呀,不必这么关心这件事。忘了吧!朋友,好好干。”

阿诺斯说:“我会干得很出色的,但我还是要还您的钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说:“你有这样的想法我就很开心了,谢谢你,我先代他们向你表示感谢!”

事实上,当年高尔文只是替阿诺斯支付了200美元的手术费,这笔钱对他来说是一个小数目,但是对员工来说却是不少的钱,更重要的是,这笔钱代表的价值是对员工的关怀和尊重。可喜的是,这样的故事在摩托罗拉公司实在是再平常不过的事情。

作为一家大公司的总裁,高尔文能如此真挚地关心和爱护员工,其真意自然令每一位被关心的员工感激涕零。为了报答总裁的深情厚谊,员工肯定会加倍地努力工作,以表达对企业的忠心。

俗话说:“将心比心,以心换心。”在企业里,领导者如果能像家长关心孩子那样关心员工,那么员工肯定会像孩子一样热爱家长、热爱企业。人非草木,孰能无情,你用真心关爱员工,员工自然会用真心回报企业,把领导者当成“自己人”,把公司当成自己的家。

我们一再强调,管理者不能事必躬亲,但并不是说管理者不用参与执行。因为很多时候,管理者带头执行,对提升整个团队的执行力,激发大家的斗志很有帮助。特别是刚开展一项工作时,当下属还不知道从何着手时,管理者要像小兵一样冲锋陷阵,带领下属攻城拔寨是很有必要的。

汤普森是美国洛杉矶一家汽车公司的销售部经理。曾有一段时间,受经济危机的影响,美国汽车业受到了重创,汽车市场疲软,公司为了度过危机,经过详细地核算之后,提出了年度600万美元的销售额。如果完不成这个销售额,公司将会出现亏损。

很多销售员认为这个目标根本无法实现,私下里开始抱怨。在这个节骨眼上,汤普森作为销售部经理,没有任何异议,主动揽下了属于自己的销售任务,然后一马当先地行动起来。一个月后,汤普森已经完成了50%的销售额,下属业务员们得知此消息,十分振奋。在汤普森的一番慷慨激昂的激励下,大家纷纷积极行动起来,结果,销售部圆满完成了600万美元的销售任务。

当下属们纷纷抱怨、拖延时,汤普森作为销售部经理,没有多说什么,而是做出执行的表率,并在取得一定的成效后,再激励下属们去努力完成销售任务。最终,下属们在他的激励下,顺利完成了公司设定的销售目标。由此可见,管理者的示范带头作用至关重要。

很多时候,下属们往往是看管理者怎么做,他们才会怎么做。假如管理者也抱怨工作难做、任务难完成,那么你不可能指望下属们积极行动起来。因此,管理者一定要认清肩上的责任。作为管理者,你不只是指定任务、分配工作,然后坐在办公室里,等待下属汇报。必要的时候,你还应该充当执行先锋,该出马时就出马,带领员工完成工作任务。

什么时候应该做主帅,稳坐帐中,运筹帷幄,决胜千里之外?什么时候应该成为小兵,冲锋陷阵,攻城拔寨?对于这个问题,管理者一定要明确。切不可在不该做事的时候替下属做事,在该替下属做事,该亲自出马时却躲在办公室里。

经常有管理者私下抱怨:“某某下属真不够意思,我对他那么好,他居然……”这话一听就明白,管理者是在抱怨下属不知感恩,不懂回报,做出的事情令自己失望了。果真是下属不够意思吗?会不会是管理者一厢情愿地认为自己够意思,而事实上,并未让下属感到够意思呢?

在讨论这个问题之前,我们不妨先来聊一聊:什么是“够意思”?其实,这个词是我们平常交流中的一个俗语,我们可以将其理解为“厚道”“大方”“够朋友”“够交情”,等等,还可以笼统地理解为“对别人好”。

我们知道,人与人之间是相互的。身为管理者,也许你会偶尔碰到一些没良心、不懂感恩的下属,他们会把你的付出和厚爱当成空气,视而不见。但客观地说,大多数下属不会这样,你对他们怎么样,他们心里很清楚。你对他们好,他们自然会用勤奋的工作和负责任的态度回报你。

如果你对下属不够意思,那么对不起,你也别奢望他们对你够意思,他们表面上能配合你的工作,能做到对你毕恭毕敬,你就应该感到很知足了。所以,奉劝那些抱怨下属不够意思的管理者,不妨先反省一下自己,问问自己对下属是否够意思。

林楠是某公司采购部的员工,他工作态度积极,能力突出,深受上司的器重,公司老板也非常看好他。但是“看好”只体现在嘴上,而没有落实到具体的事情上。老板只是经常表扬林楠工作突出,肯定他的成绩出色,但从未跟林楠谈过加薪或晋升问题。一开始,林楠认为自己初入公司,还需要磨炼,可当他脚踏实地地干了两年之后,依然还在原地踏步时,他意识到不能再这样耗下去了。于是,他主动找老板提加薪和晋升问题。

老板的答复是:“你是采购部的员工,采购部已经有了经理,那可是和我一起创业的元老级员工,我不可能辞去他的经理职位,让你取而代之吧!”

林楠说:“这个我理解,你不能提拔我,我也不在意,那你总得给我加薪吧,我从刚进公司时的月薪2500,到现在3300,我觉得太低了。”

老板假装无奈地摇了摇头说:“采购部门的所有员工都是这个工资标准,你让我给你加薪,其他人会有意见的。”

林楠好说歹说,老板就是没有加薪的意思。于是,他对老板说:“那真的很抱歉,我要辞职了。”老板见林楠提出辞职,不但没有真诚挽留,反而指责道:“你这人真不够意思,我平时对你那么好,你居然见加薪不成,就要辞职,亏我那么器重你。”

到底是谁不够意思?在老板指责员工不够意思的时候,他根本没有想过:自己够不够意思?对待优秀人才,器重不能只表现在嘴巴上,更应该落实到行动上,否则,你拿什么留住员工的心。要想员工够意思,你得先够意思,管理者激励员工、留住员工就这么简单。

人与人都是相互的,管理者对员工怎么样,员工就会对企业怎么样。身为管理者,最忌讳的是舍不得给员工实实在在的利益,却幻想员工死心塌地地跟着自己干。天下哪有这么好的事情呢?

让我们来想象这样一个画面:

有一天,你去生产车间视察工作,当你发现有个问题需要马上处理时,你对一旁的员工说:“诶……诶,你过来,把那堆杂物搬走,免得影响正常工作。”这样是不是显得不够礼貌?或者说,对员工来说具不具备激励性?

假如你记得员工的名字,你可以说:“陈辉,你过来帮下忙,把那堆杂物搬走,免得影响正常工作。”对比一下,这句吩咐就比前一句让员工听起来舒服很多。因为你叫出了员工的名字,让他感受到了尊重,员工做事时往往会更加积极、认真。

每一位员工都希望得到领导的重视。如果你和员工初次见面,就能喊出员工的名字,那么就很容易让员工感受到尊重,这对员工会产生很好的激励作用。美国人际关系学家戴尔·卡耐基曾经说过:“记住别人的姓名并轻易地呼出,你即对他有了巧妙而有效的恭维。”在这方面,曾任新华都集团的首席执行官兼总裁唐骏就做得很好,他能记住并喊出每一位下属的名字。

唐骏在微软做管理时,能准确无误地叫出一千多名下属的名字,然后给他们温和的微笑。2004年2月,唐骏在离开微软之际,给他的微软中国一千多名下属写了一封信。在信中,唐骏坦言对他们的爱,说他们就像自己的兄弟姐妹。唐骏说:“希望你们能记得我,就像我永远记得你们一样。”如此煽情的语言,使得每个看到这封信的人都热泪盈眶。

唐骏是怎么记住一千多名下属的名字的呢?原来,唐骏在初步掌管微软中国的时候,曾花了大量的时间去记忆下属的名字。唐骏说:“在中国,你叫得起员工的名字,记得他的生日,他会感到受到了尊重。”

除了唐骏,很多成功人士、成功的企业家、成功的管理者都善于通过记住员工的名字来表达对员工的尊重。记住员工的名字,意在倡导一种上下级之间亲密无间的关系;记住员工名字,提醒了管理者经常到员工中去走动,倾听他们的意见,帮他们排忧解难;记住员工名字,可以营造一种温和的工作氛围;记住员工的名字,能让员工感受到情感上的尊重,使员工感到被尊重。

当然,记住员工的名字并不是一件轻松的事情,特别是公司规模很大、员工很多时,想要记住每个员工的名字,就必须花些功夫了。比如,在工作中尽可能地叫员工的名字,当是一种强化记忆,叫多了自然会熟记于心。再比如,经常和员工接触,和员工打成一片,一起干活,一起娱乐,或促膝长谈,共商良策。这样不但有利于听取员工的意见,还有利于熟悉员工,牢记员工名字,向员工表达你的重视。

赢得人心其实很简单,在细节上表达对他人的尊重就可以赢得别人的好感。记住下属的名字就是这个道理,名字对每位下属来说,都充满了意义。记住下属的名字,并准确无误地喊出来,表达的是一种重视,传达的是一种激励。