弗里奇说：“总统先生，我很高兴终于有一次，你问了一个我心中有数，能够真实、准确地回答的问题。你们两个人都爱女人，但是艾德莱还喜欢她们，而女人知道其中分别。当他跟她们说话时，她们都能被他传递的一种信息打动。他传递的信息是她们都聪慧无比，值得聆听。他在意她们所说的话、所做的事，这一点可真是动人心扉。”
肯尼迪说：“噢，也许你是对的。但是，我不认为我能够做到那一步。”
如果真如弗里奇所说，肯尼迪和艾德莱都爱女人，但是艾德莱还喜欢她们，那么爱跟喜欢有什么区别，没有喜欢的爱是什么爱？
美国著名心理学家斯顿伯格是研究爱情的权威学者，他认为爱隋有三个成分：亲昵、激情和承诺。只有亲昵，那就是喜欢。只有激情，那是迷恋。只有承诺，那是空洞之爱。亲昵加激情，是浪漫之爱。亲昵加承诺，是伙伴之爱。
激情加承诺，是虚幻之爱。三者都有，才是完美的爱情。
根据斯顿伯格的理论，没有喜欢的爱，也就是不包含亲呢成分的三种爱，分别是迷恋、空洞之爱和虚幻之爱。肯尼迪对女人的爱，应该是激情主导的迷恋。如果加入喜欢，才是亲昵加激情的浪漫之爱。具体说起来，肯尼迪缺了什么？
或者说，艾德莱到底有什么东西是肯尼迪没有的？
斯顿伯格指出，作为喜欢的成分，亲昵至少包含10个基本要素：渴望促进对方的幸福；跟对方在一起时感到幸福；尊重对方；在艰难时刻能够依靠对方；跟对方相互理解；与对方分享自我和自己的占有物；从对方接受感情上的支持；给对方以感情上的支持；跟对方亲切沟通；珍重对方。
艾德莱的高明之处就在这10点当中：“在意她们所说的话、所做的事”是尊重对方、给对方以感情上的支持、跟对方亲切沟通，“他传递的信息是她们都聪慧无比，值得聆听”是从对方接受感情上的支持、跟对方亲密沟通、珍重对方。
跟不含亲昵成分的那三种爱相比，喜欢太难。所以，肯尼迪才会知难而退。
企业是怎么爱员工的呢？跟肯尼迪爱女人是激情主导的迷恋不同，企业爱员工往往是承诺主导的空洞之爱。
比如说，有家公司鼓励员工长期服务，因此每当有员工入职两周年的时候，会送上一个花篮“示爱”。这个“仪式”通常这样举行：人力资源部里职务最低的小姑娘，拿着一个花篮走过去，嘻嘻哈哈地跟其他人打了招呼，放到了那个员工的办公桌上。如果那个员工在，就说句“满两年的礼物”之类的话。如果那个员工不在，就放到办公桌上走了。
同样这家公司，还给员工送生日礼物。以前也是人力资源部职务最低的那位小姑娘给你送过来，现在员工越来越多了，人力资源部忙不过来了，过生日的员工需要自己到人力资源部去，说：“今天我过生日，来领一份礼物。”
这家公司对员工的爱缺乏亲昵和激情，变成了只有承诺的空洞之爱。如果把亲昵中的尊重对方、珍重对方、亲切沟通等要素加进去，不仅爱，还要喜欢，变成亲昵加承诺的伙伴之爱，这家公司可以怎么做？
服务刚好满两周年的员工不会很多，正因为不会很多，这家公司才觉得有发出这样的“爱情宣言”的必要。
也因为不是很多，就算每周有一两个，这家公司的总经理，或者人力资源部的部门经理，应该可以亲自出面。
如果觉得留住老员工很重要，就必须亲自出面。
这两个人中的一个，最好两个人一起，可以亲自拿着花篮，而且叫上这个员工的直接主管，一起走到这个员工的办公位前，说些很正式的鼓励的话，比如“我代表公司，感谢你两年来对公司的贡献”；和很具体的赞扬的话，比如“你最近半年的销售业绩增加了34％，很不错，继续努力”；以及很随和的关心的话，比如“你家住在哪里啊，上班远不远，要花多长时间”；还有很真诚地倾听的话，比如“你对公司最新开展的那个项目有什么建议吗”。
企业要向员工传递的信息，就是艾德莱对女人传递出来的信息：企业在意他们所做的事、所说的话，认为他们都聪慧无比，值得聆听。
企业该怎么喜欢员工？把亲昵的10点要素中的“对方”都换成“员工”，然后照着做就行了。不过就像肯尼迪发现的那样，爱简单，喜欢很难。但是，如果你想要你的员工喜欢你，对你产生亲昵加承诺的伙伴之爱，那么你就要喜欢你的员工。
向韦尔奇学什么
商学院往往以培养CEO为傲。以这个标准衡量，世界最顶尖的商学院，不是美国的哈佛商学院，不是英国的伦敦商学院，也不是法国的欧洲商业管理学院，而是一个公司——美国的通用电气。
“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的”，管理大师柯林斯如是说，“迪斯尼是让人们快乐，惠普是做出技术贡献，而通用电气则是为世界培养CEO。”
仅2000年和2001年，就至少有11名通用电气人到美国其他上市公司任CEOo不要为通用电气的“人才流失”担心：一家猎头公司说，通用电气还剩下约50人够格担任其他财富500强公司的CEO。
哈佛商学院教授诺瑞亚有点不服气，因为当CEO和当好CEO不是一回事。他于是做了一项研究，研究在韦尔奇任内从通用电气跳槽去别的公司当CEO的19个空降兵，为新公司的股东创造的价值是多少？在他们接手之前一年内，这19家公司总的来说低于市场平均表现，更远远低于同行业竞争对手。
诺瑞亚发现：在宣布任命当天，这19家公司的股价平均上涨10.4％（13亿美元）；之后3年，股价增长超出大盘15％，超出同行业竞争对手8％。在新CEO正式接手一年后，有11家公司的股东回报已经超出竞争对手和大盘。
在新CEO任期已满3年的12家公司中，有6家超出竞争对手，7家超出大盘。诺瑞亚终于甘拜下风：“有理由相信，通用电气是比我们更好的培训场。”
在韦尔奇掌舵的20年问，通用电气的股票上涨了3500％，这是他对股东的贡献。而韦尔奇培养了一批顶级CEO，是他对世界的贡献。后一个贡献，其实对前一个贡献有很大的贡献。
韦尔奇的学生们深知这一点。因此，所有从通用电气“毕业”的CEO，都把发展领导力作为创造业绩的重要法宝。比如，被美国《商业周刊》评为2003年“年度最佳经理人”的麦克纳尼就在3M公司成立领导力发展学院，作为变革3M的主要工具。他说：“领导力发展是帮助人成长。如果我能帮助作为个体的人成长，最后得到的就是一家成长的公司。”
在中国，有很多胸怀壮志的经理人在学通用电气，想当韦尔奇。有人学多元化，有人学只当第一或第二，有人学无边界组织、电子商务或者六西格玛，可是很少听见谁说学发展领导力。如果真的想学韦尔奇，不妨看看韦尔奇的真传弟子们在学什么。
不是猛犸，是马
六西格玛非常像灭绝了的古生物猛犸，都令人不敢小视，但是都不知道它到底是什么东西，也不明白它究竟有什么用场。其实，它的基本概念很简单一缩减重复操作中的波动。不要小看这句话，韦尔奇在自传中以令人敬佩的诚实承认：通用电气在开展六西格玛工作三年以后才掌握了它。
在他的新书《赢》中，学会了的韦尔奇这样教别人：我们举例来说明，假定你需要为别人供应备件，承诺10天交货。在三次交货中，顾客分别在第5天、第10天和第15天得到了货品。
平均来说，的确是10天交货。
在后三次交货中，你的顾客分别在第2天、第7天和第12天得到了货品，平均是7天。表面看起来，你在顾客体验方面取得了极大的改进，其实不然——你或许在内部流程和成本的某些方面进行了改善，但顾客得到的却还是你的服务品质的不一贯！
用六西格玛的办法，将使你的顾客在约定的第10天得到他们所要的全部三次交货，或者在最坏的情况下，分别在第9天、第10天和第11天得到。换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。
六西格玛有什么用？韦尔奇认为主要有三点：改善顾客的产品体验；降低成本；培养更好的企业领导人。韦尔奇除了重视顾客导向之外，还强调最后一点。他说：“也许六西格玛计划最大和最未被宣传的好处是它能帮助建立伟大的领导团队。”为什么六西格玛能帮助培养领导人？
麦克纳尼说：“因为它能直截了当地考核经理人的绩效。”
麦克纳尼说这话时已经在3M掌舵。他是韦尔奇钦点的三名继承人之一，但最终落选，去了3M，此后，他推动六西格玛等多项变革，成绩斐然，被评为全球最佳经理人之一。另一位落选人纳戴利，去了家得宝公司当家，他推动的变革中也包括六西格玛，也是成绩斐然，在麦克纳尼以后也被评上了全球最佳经理人之一。
六西格玛当然不是无用的猛犸，但也不要把它神化。
改善顾客体验、降低成本、培养领导等目标，用别的管理工具也可以实现。六西格玛是马，你可以骑马去目的地，也可以坐飞机、坐汽车、骑自行车或者骑驴去。
麦克纳尼谈到3M的变革时就承认：“坦率地说，并不一定非用六西格玛不可。但是我熟悉它，相信它，公司里还有好些人也相信它，所以我们最后决定用它。”
麦克纳尼后来去了波音领航。波音早就实施了六西格玛。麦克纳尼如果要在波音变革，大概就不能骑马了。
多元化还是专业化
一般说来，西方管理界的主流意见倾向专业化。
教科书作者说得比较谨慎：只有在一加一大于二的情况下才应该多元化。
分散风险不是多元化的理由，因为股东可以通过购买不同公司的股票来分散风险。而且，金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。增长也不是多元化的理由，因为一加一等于二式的增长并没有增加股东价值。
畅销书作者说得比较绝对：当然是专业化！
历史上“第一本”管理畅销书、成就了管理大师彼得斯的《追求卓越》早就发现，优秀企业拥有八大品质，其中之一就是“不离本行”。另一位大师柯林斯最新的管理畅销书《从优秀到卓越》也断言，实现从优秀到卓越的转变的企业有六大特征，其中之一是“刺猬理念”——只知道“一件大事”，并且坚持不懈。
当然，西方管理界的主流意见，不见得适用于中国。
对于教科书的道理，可以这样反驳：金融市场，尤其是中国的金融市场，并不见得非常有效。
而且，要从理论上证明一项业务和另一项业务加起来大于二，就像联想要证明电脑加手机大于二，比亚迪要证明电池加汽车大于二，甚至创维要证明电视机加房地产大于二，总是可能的。
写畅销书的大师把结论建立在案例分析的基础上，我们可以以其人之道还治其人之身，从案例着手反驳：专业化有成功的案例，多元化同样有成功的案例，比如通用电气。其实正是在通用电气的榜样鼓舞下，许多中国企业致力于打造多元化帝国，而且要实业和金融两手抓。
多元化在中国有成立的理由，我是同意的。但是，用通用电气来做例子，是危险的。你有没有想过，通用电气的多元化靠什么成功？为什么只有通用电气取得了成功？
哈佛商学院教授巴利特想过。他研究通用电气之道，发现在科迪纳当CEO时（1958—1963）就建立了为多元化业务培养人才的体系。这个体系不断完善，在韦尔奇手中被发扬光大。
学院派的巴利特同意金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。但是他问：“如果最稀缺的资源是人力资本呢？通用电气配置人力资本可比市场强。”
长于人力资本配置，是通用电气多元化成功的条件。
我不知道有哪一家中国企业敢说自己像通用电气那样长于育人、用人。因此，不要拿通用电气作为支持你多元化的例子。恰恰相反，通用电气是证明你不能多元化的例子。