假相：向下管理是经理人最主要的职责。
真相：向上管理也是经理人的重要职责。
管理最重要的那一维
经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。
失误之一是把管理的对象看作了人。而实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系一这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。
而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系一这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。
失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。
在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是“对下属的工作负责的人”。
管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”
站在德鲁克的巨人的肩膀上，我把管理概括为五个维度。
第一，向下管理，管理下属和团队。
第二，横向管理，管理其他部门。比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理。
第三，向上管理，管理你的上司。
第四，向外管理，管理外部客户及利益相关者。
第五，自我管理。
其中最容易被忽视的向上管理，其实在多维的管理空间中往往是最重要的，理由很简单：你的绩效往往最依赖于你的上司的绩效。因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务之一。
德鲁克提供了三点建议。
第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。
第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。
第三，是让上司了解能对你有何期待，以及你和你的团队的目标等等，这样上司才会对你授权。
过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵。这都是对管理上司的误读。听听那些既不过分天真也不过分世故的经理人的经验和大师的建议吧。
假如你有个不胜任的上司
管理上司是个重要问题，德鲁克、科特这样的管理大师都谈过。不过他们都假设上司是能干的、胜任的。在这个假设之上，他们在如何跟上司沟通、如何适应上司风格等方面提了些建议。
但是，假如你的上司不胜任呢，你该怎么管理他？假如问题不出在沟通上，不出在风格上，就出在他是个笨蛋上，怎么办？
亲爱的朋友，假如这样的问题困扰着你，请跟我一起学习彼得博士的《彼得原理》。彼得原理很简单：“在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。”
在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任、也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得副再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
像所有的真理一样，彼得原理内容尽管简单，内涵却无比丰富。比如，可以从它推出彼得推论：“每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。”也就是说，最终，所有的上司都不胜任。
所以，亲爱的朋友，假如你有个不胜任的上司，请跟我一起朗诵普希金的诗篇：“不要忧郁，也不要愤慨”
一这就是层级组织的现实，而且你自己很可能也不胜任：如果你坚信自己还胜任，那么，“不顺心时暂且克制自己，相信吧，你不胜任的时刻也会到来”。
从彼得原理还可以推出彼得反转原理：“组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。”员工是否胜任，上级说了算。如果上级还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上级已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。
那么，管理不胜任的上司，首先要遵循彼得反转原理：让上司满意比服务好顾客更重要！而且更令人心惊肉跳的事实是：根据彼得反转原理，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。
其次，你需要以退为进。如果你知道你的上司不胜任，他的上司很可能也知道这个尴尬的事实，而不会再提拔他，他就挡住了你晋升的通道。你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的通道。
最后，也可能是最重要的一点，你要寻找贵人。发现层级组织里能够帮助你晋升的贵人，并且要打动他。不胜任的上司不是贵人，因为他的上司会认为他的推荐已经无关紧要。每个贵人的帮助都有一定限度，因此要随时准备好效忠更“贵”的贵人。而且，贵人多多益善，“多名贵人的共同提拔，其效果等于每位贵人单独的提拔与贵人数量之积”。
彼得原理博大精深，在职场管理中，有着“一生二，二生三，三生万物”的无穷变幻。比如，如果你不想上升到不胜任的级别，那么你需要在现在的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地呆在自己喜欢并且擅长的工作上。又比如，如果你已经到达不能胜任的级别，但是又不想让别人看出来，也不想让自己感受到，那么你可以采用“以形象代替表现”和“枝节问题专门化”等技巧。
彼得原理是能够自圆其说的理论。比如一个很可能被提出的质疑，就是：为什么不胜任的上司不被开除？彼得原理本身提供了答案：因为他们的上司也不胜任。
再说，万一不小心被开除了又如何？猎头公司海德思哲中国业务负责人石力在2007年对英国《金融时报》说：“实际上，中国的高管头衔过高，工资过高。因业绩欠佳而离职的人，往往还能找到薪水翻倍的新工作。”中国的现实也在印证彼得原理。
彼得原理直指层级组织的阴暗面。只要有阳光，就有阳光照不到的角落。德鲁克、科特是阳光地带的管理大师，彼得是阴暗地带的管理大师一在这个地带的管理大师少，因此彼得原理有着特别的价值。
怎样当好二把手
比当CEO更难的是什么？答案：当COO（首席运营官）。这不是脑筋急转弯，而是商业世界的残酷现实。可以算是一条“二把手定律”：当二把手，比当一把手更难。
在2006年8月，美国有两家大公司的二把手在三天之内先后丢了饭碗，就是这条定律最新的两条证明。
一家是美国第三大无线通讯运营商Sprint Nextel，在2006年8月21日宣布其COO劳尔离职，由CEO福西代行其职能。Sprint Nextel最近业绩不佳，股价低迷，可是，难道所有责任应该二把手来扛？明眼人都知道，口碑不错的劳尔是只替罪羊。
另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳，在8月23日宣布其COO罗伯茨辞职。他2004年底和CEO斯金纳一起上任以来，麦当劳股价涨了23％，公认他为复兴麦当劳立了大功，为什么也要下课呢？原来，55岁的罗伯茨要求明确他接任CEO的时间表，而61岁的斯金纳拒绝了。
业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你两手盖住，自己独享无限的风光。当二把手，咋这么难呢？
管理学教授贝内特和猎头顾问迈尔斯也在思考二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。
CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为：其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。有多少个莎士比亚，就有多少个哈姆雷特；CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。
贝内特和迈尔斯总结出七种COO。
一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。
二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文公司曾经引进莱恩作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门（莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散）。
三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过戴尔的托普佛，又比如辅佐过谷歌两位创始人的施密特。
第四种叫“另一半”，是在经验、风格、知识或者脾性上跟CEO的互补者。在微软公司与盖茨搭档过的两位COO就是如此。
五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年初离职的戴尔公司的CEO罗林斯，以前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力。
六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。
七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。
在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘当无名英雄；执行力强；善于教练和协调。
他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略；明确权力分工；不听取越级汇报；分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。
所以，二把手要成功，首先要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。