什么是决策？广义地说，决策是一个过程，包括做出最终决定后必须进行的一切活动，如搜集资料、确定目标。拟定方案、评估选择方案、追踪反馈等。它既是一种实践活动，又是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，在主观意志参与下进行的一种认识活动。狭义地说，决策是在几种方案中做出抉择，即通常所说的“拍板”。
英国剑桥大学管理专家肯尼特-琼有句名言：“决策就是从没有目标找到目标，即确定目标是决策本身的目标。”
做任何事都一样，都必须有一个清晰、明确的目标。如果没有这样一个目标，我们就会像无头苍蝇一样，瞎碰乱撞。
人生如果没有目标，只能虚度终生，毫无意义。
决策如果没有目标，甚至连“小猫逮着死耗子”的可能都没有。
决策目标是指决策要达到的目标。决策目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性。决策目标明确，选择就会发生偏移，甚至会出现南辕北辙的惨痛后果。在第二次世界大战中，就曾发生过因目的不明而一时不知如何决策的例子。
二战期间，美国作为盟军的大后方军火生产基地，担负着沉重而艰巨的军火生产运输任务。美国为了把军火尽量多、尽可能快地运往西欧前线，就租用了大量的商船上运载军火。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过来一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击落一架敌机。于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目的定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击落一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给上却是卓有成就。
因此，美国海军指挥部的领导最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而是实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下采用“不再商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么，盟军的军火供给线肯定会遭到德军的严重破坏，从而影响前线的战斗。
无论是谈判，还是决策，都应掌握尺度，否则一不小心，就会陷入“错误妥协”的陷阱。
由于考虑到最终难免需要做些妥协，领导在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就凑合，更不能以人来论是非。
领导者所要考虑的仅仅是正确的决策，而不必考虑“能被别人接受”的决策是什么。任何人都有喜欢折中的倾向。如果我们不知道什么是满足规范和边界条件的正确决策，我们就不能区分正确的折中方法和错误的折中方法，而最终就会走到错误折中的方向去。
1994年史洛安兼任公司的董事长和总裁，他对顾问说：“我将不会告诉你研究什么，写什么，也不知道应该得到什么结果，这些都是你的任务。我的唯一要求就是，希望你把你认为是正确的东西记下来，而不要顾虑我们的反应，不要顾虑我们是否喜欢它。尤其重要的，你不要想利用折中的办法来使你的建议容易被接受。在我们公司中，用不着你的帮助，每个管理者都知道使用折中的办法。但是，除非你告诉我们，什么才是‘正确的’，否则我们不会有‘正确的’折中。”
猪猡湾的惨败给美国总统肯尼迪上了生动的一课。这就是他在两年之后在古巴导弹危机中所以得到胜利的原因之一。正所谓：“前事不忘，后事之师。”他坚持决策所应满足的边界条件，坚持正确的折中办法（在这次危机中，肯尼迪放弃了由美国进行地面观察的要求，而坚持要苏联拆除导弹并运回苏联）。
有两种不同的折中办法。第一种折中，即俗语所讲的“半片面包总比没有面包好”。另一种折中，可用所罗门审判两个妇人争夺一个婴儿的故事来说明：“与其把婴儿劈成两份，不如保存婴儿性命，把婴儿送给对方好。”在第一种折中办法中，决策仍然可以满足边界条件。因为面包虽然分成两半，但半片面包仍然是面包。半个婴儿却完全不能满足边界条件。因为半个婴儿已经不是生命，也不能成长为孩子，而只是两片尸体而已。
在作决策的时候，如果既顾虑别人能否接受，又顾虑是否会引起别人的反对，那就纯粹是在浪费时间，不会有什么结果的。在现实生活中，你所担心的事往往不会出现，而你没有想到的逆境和困难，却往往变成不可逾越的障碍。如果你开始作决策时就问：“怎样做别人才能够接受？”那么你即使作出了决策，结果还是什么也得不到。因为当你这样问的时候，因怕别人不接受，就往往不敢提出最重要的事情。这样一来，你也就得不到最有效和正确的答案了。
在决策中，妥协是允许的，但不允许错误的妥协。聪明的妥协是：
① 躲开重大的损失；
②自我力量还不够，不要强行去做；
③还没有把握好商机；
④制造一种引人上勾的假象；
⑤懂得“缩回来，打出去”的道理。
企业决策也一样。如果你是一位企业的领导人，作决策时没有一个明确的目标，结果你会发现你的决策效果令人失望。如果你作决策虽然有一个目标，但结果却跟真正要解决的问题毫无关系—这种目标，跟没有目标一样！
目标是决策的方向，没有目标决策就会失去方向，有方向还要有行动，行动是决策的开始，没有行动，决策就没有功效，价值等于零。
绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的华，情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策者应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮助他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此具体问题进行决策应该是不难的。
对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，绝不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的边界条件。
在对决策的要求做了一番透彻的思考，对不同的选择进行一番探讨，对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的的事了。到了这一步，一切情况心中都已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
我们没有足够的理由说药都是苦的，但是良药通常的确实苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。因此，决策对于一个领导者来说是至关重要的。
对于一个领导而言，所做的计划越长期，所牵涉的因素也越多，包括各项政治、经济因素。公司内外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，再做长期计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。
一个公司的组织、目标、优点、企业特色，等等，都不可能从天而降，而常是由领导阶层和管理阶层不断讨论、分析才得来的结果。所以，长期的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响。但是，实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。
对于企业管理人和企业的关系，英国邓洛普公司领导雷伊杰第斯举了下面两个比喻来解释。
在数百年来的战争史中，我们发现，将领的才能对战役的成败有极大的影响力，即使在武器进步的现代战争中亦然，或许竞争激烈的商业战场上的企业家们也正如战场上的将军？
技巧高超的音乐家、画家比比皆是，但能够运用这些技巧去创造真、善、美之艺术的，才能成为伟大的艺术家。同样地，拥有企管专业知识的人比比皆是，但能够善用这些知识的人，才能成为杰出的领导者。
知识是可以传授的，但巧思与灵感能否由学习而得，仍是个待解决的问题。杰出的领导者对于一个企业，犹如无价之宝。即使预测将来很难完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。