子曰：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。为人由己，而由人乎哉？”
孔子说：“克制自己的欲望，使自己的言行都符合礼就是仁。一天做到克制自己而言行符合礼的规范，天下的人就会称作为仁人。做到仁德要靠自己，难道还靠别人吗？”
【评 析
孔子所提倡的礼，可以说是其倡导治理国家、约束人们行为规范的制度，只是此制度并非像成文规定的那样具有强制性，他的这种制度是其“仁爱”思想最基本的体现。并且在孔子看来“仁”与“礼”是互动的。
礼只是仁的表现形式，并不是仁的目的。“礼”，有内容和形式之分，“仁”是“礼”的内容，徒具形式的“礼”不成其为“礼”。孔子一贯反对徒具形式的“礼”，重视“礼”的实质和内容。孔子说：“人而不仁，如礼何？”人没有仁爱之心，就不可能有“礼”。孔子还说：“礼云礼云，玉帛云乎哉。”意思是说，礼呀礼呀，难道仅仅只是玉器和布帛等礼物吗！只讲“礼”的形式已经失去“礼”的功能，只有合于“仁”的“礼”和礼仪的规定，才能起到调节人伦之间、人与企业组织之间的各种关系，这种调节实质上起约束性作用。“礼”的社会功能，是通过外在约束力进而转化为人的内在心灵的规定性的。用现在的话来说就是，“礼”是超越制度的自动自发。
所以，如果为了“礼”而“礼”，那么“礼”就丧失了孔子所倡导的“礼”的本质。在管理工作中，规章制度是人的一种行为规范，是约束人的行为的工具。但是，孔子的主张并不是通过约束来把人管死，而是通过“克己”来实现制度的目的：礼是实现“仁”的管理目的的一种手段，儒家思想认为，一旦人们都知道克制自己的行为，那么所有对人的束缚也就形同虚设，这也许是自觉的可贵之处，就可以使管理达到一个制度人性化、员工自觉化的理想境界。
张瑞敏，作为海尔集团的总裁，他非常清楚，虽然海尔现场管理非常严格，但一个企业的成功绝不取决于严密的制度管理， 而在于全体员工的那种超越制度的自主管理水平和参与意识。张瑞敏认为，员工不自觉的行为往往导致失败，他决心要把员工培养成为自觉工作的员工。
海尔从员工是“自我实现的人”这一假设出发，一改对员工具体行为的控制，而开始将注意力放在如何创造一个使员工能更充分发挥其才能的工作环境上。而在激励方面，则主要靠员工自己的内在激励；同时，促使员工参与企业的管理与决策，给予其更多的自主权。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。只有把个人利益与企业紧密相连，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识，让员工觉得自己是企业的主人，才能真正达到自主管理的境界。
为了让不同职务的员工更多地运用自己的才能和智慧，海尔发起了“自主管理班组”活动。这一活动，改变了人际关系的性质，创造出了管理部门和员工间的信任。有趣的是，引入“自主管理班组”后，对原来工作场所正式规章的更新要求并不如想像的那么多。小组概念与工作规章并没有什么冲突，它只是取代了工作规章。管理者们不但没有失去多少权力和控制，而且享有更多的“权力”：因为他们发掘利用全体员工的思想，而不仅仅是一小部分管理人员的思想。
事实上，实现和进行控制的方法的改变使这里的控制实际上比传统型工厂更多了。在新的自主管理制度运行的有机过程中，员工们学会了交流、批评、互助互学，并由此形成他们之间相互尊重的关系。同时监督人员和员工之间的界限就不那么明显了，因为员工基本上实行自我监督。
在新制度下，员工们的生活发生了变化，他们不再不加思考地机械执行务令，然后在晚上下班后把所有问题都留在工作岗位上，而是开始承担更广泛的职责。现在，实现生产目标的压力直接落在小组成员身上。他们必须学会接受小组内其他成员的批评，并以积极的态度作出反应。员工们在工作中掌握了新技术，但引进了新工序、新技术和新产品后，他们仍要继续在工作中学习。员工们也经历着管理工作所必须经受的压力，因为他们承担了管理人员承担的那些职责。
在1993年，冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，日产量从800台上升到1200台，但班里没有增加一个人，其原因是员工们自我加压，人人练好基本功。不仅这样，这些班组还搞起了自发的管理创新。比如，冰箱二厂总装前排班长粱军在班组长管理上采用“25分钟班长”制，也就是每天上午10分钟、下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的员工行使班长职权。每天可以当“25分钟班长”。虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。这一大胆的尝试，让班组成员共同参与管理，进一步发挥他们的主人翁作用。
与此同时，过去只有班长一人12个工位的技术样样精通，经过一段时间的学习后，现在班里已有许多人会干其他工位的活了，劳动局面变得主动起来。通过比较，员工能更多地体谅他人劳动之苦，互帮互助的良好班风已经形成。而且，每个当临时班长的员工，在“任期”内都能尽守职责，虽然比在自己的岗位上要累，但能将心比心，心理感受大不一样。他们认为，通过亲自参与管理，收获很大。而这种制度实施一段时间后，效果十分理想。通过这样的工作方式，员工与员工之间的沟通加深了，原来是流水线操作，各干各的，除自己的技术外，对其他工位了解不多。当“25分钟班长”后，组员有机会了解其他工位，并通过亲自试验学到不少技术。其次，班组的总体意识加强了。过去每个人总认为干好自己的工作就行，其他事与自己无关，而现在通过当“25分钟班长”，必须考虑到整体而不是个人，为班组思考的意识大大加强。
还有很多员工自发地兴起了“班长回访”制。每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的操作使用情况和意见，以便及时解决自己工作中存在的问题。这样就达到了更大意义上的整体统一。
与旧的工作方式相比，海尔的“自主管理班组”活动预示了一种新的责任制的产生。在旧的模式下：首先，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们一直干这些工作，并且对这些工作也很精通；其次，他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效付酬；再次，员工在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定；最后，员工在许多年中持续干同样的工作，以至于他们一生的职业十分专业化。而一个专业面很窄的员工，一旦技术或市场发生变化，他就会束手无策。而在新的工作模式中，员工工作涉及的范围较广，小组成员们被指派去于一项工作，并从一项工作轮换到另一项工作；小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责，员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类数目；该模式对员工没有直接监督，而是由小组对员工进行监督和评估，每个员工根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量；一个员工的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求他还要继续学习其他各种技能。
此外，由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。而公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器，虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，因为小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作相应有了保障。
作为企业，如果不能自我控制、自主管理，那它就不是好企业；同样，缺乏自我控制、自主管理的员工也绝不是好员工。通过上面的例子，我们可以看到海尔集团的“自我管理”制度真正使员工做到了“超越制度的自动自发”。这样的制度才是好的制度，这样的制度才是符合“礼”的本质的制度。