子曰：“宁武子，邦有道则知，邦无道则愚，其知可及也，其愚不可及也。”
孔子说：“宁武子这个人，当国家有道时，他就显得聪明，当国家无道时，他就装傻。他的那种聪明别人可以做得到，他的那种装傻别人就做不到了。
【评 析
企业一方面要处理好外部的义利关系，另一方面也必须处理好内部的义利关系。企业内部的义利关系最重要的就是分配问题。
企业创造了利润，一部分给了国家，奉献了社会，另一部分则是用来分配给企业的每一个劳动者的。企业利润是所有管理人员和员工共同创造出来的价值，所以，企业利润的分配过程也必须合于“义”。即分配要按照各自付出的劳动，各自所作出的贡献为标准。贡献大的多得，贡献少的少得。多与少之间，包含了不能搞平均主义，但也不能把差距拉得太大，这中间要掌握一个“度”，这就是合于“义”。“度”是一个模糊概念，它要根据每一个企业的实际的利润收入来确定其具体的数值，尽量做到使每个人的收入与他所付出的劳动的数量和质量相适应。
管理者的地位使得自己在利润分配上享有某方面的优先权。这也特别考验了管理者对“义”的准则的操守。不管是董事长、总经理还是其他企业高管，你只能获取你自己应该得的部分，不能超出规矩多拿多占。“义”的内涵中包含了公平、正义。多拿多占，甚至贪污私吞企业的财富，就是不公平，就不合于“义”。管理者必须要做到身体力行，不义之财坚决不要，这样才能获得员工的信任，才能调动员工的工作热情和增强企业内部的凝聚力。企业管理者在保证了自己的操守之后，在关于员工的薪酬分配上也要“义”字为先，“趋义避利，追求道义”。
在传统观念中，企业和员工的利益是相对立的，管理者把员工当作分享企业利润的敌人。在这种管理理念下，企业与员工是雇佣与被雇佣的关系，员工只是企业的一颗螺丝钉，管理者可以随意对员工发号施令，员工必须服从。
时代在发展，企业的管理也在进步，如今管理者已经越来越认识到在这个以服务为主导、信息密集、竞争激烈的时代，企业和员工的利益是一致的，因为个人的创造力、竞争力以及主动精神，才是现代企业竞争中最重要的资源。于是，员工所扮演的角色已经不再是默默无闻的“螺丝钉”，或者赚钱工具，而是企业发展的战略合作伙伴，是企业管理者的亲密合作者。员工用自己的劳动给企业做出了贡献，为企业创造了价值，因而就应该得到应有的回报。
1989年11月，5000名员工在拉塞尔·梅尔的领导下，每人集资4000美元，共计2.8亿美元，买下了LTV钢材公司的条钢部，在这2.8亿美元中，2.6亿是借来的。他们把这个部门命名为联合经营钢材公司。
梅尔给这个新成立的公司所上的第一课是关于LTV钢材公司在最近几个月中所遭受的挫折，他想使他的公司能够应付钢材市场即将出现的最疲软局面。
在联合经营钢材公司，梅尔一改以往的工作方法，恪尽职守地行使领导职权。他总是讲实话，把所有情况公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望。他深信，这是激励员工、充分调动员工积极性的最佳方法。
梅尔知道，为使员工充分施展才能，必须让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，如果他能够使所有员工都感觉到他们对公司的经营情况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信心还是产品质量都会得到提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户要求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。”
梅尔清楚，要实现这一目标，公司必须开创一个员工充分参与合作的新时期。只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特殊钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说：“我们必须采用一套新的管理机制，来为所有员工创造为公司的兴旺发达贡献全部聪明才智的机会。”
联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中4位理事是由工会指派的，3位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。
然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败承担起责任并非一帆风顺。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做到底意味着什么却一无所知。更有甚者，很多员工都表示他们愿意负更多的责任，愿意进一步参与公司的事务，但是他们就是不承担他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依赖别人的孩子都搞不清楚。
我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踟躇不前。梅尔明白这种心理。
“我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。’”
所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。
联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。
为了体现企业“公利”，管理者非常有必要实行新的薪酬方法，为员工建立一种更加凸显人性的薪酬体系，而一些企业已经在这方面做了有益的尝试。
这些企业为了使自己的薪酬制度让员工满意和长期有效，采用了让员工参与薪酬制度的设计和管理的方式。在员工参与薪酬制度的设计和管理过程中，管理者和员工之间建立了良好的信任，并且使得薪酬系统更符合企业的实际绩效水平，更加公正合理。
另外还有一些企业采取了根据工作的复杂程度来确定薪酬的制度，为每一项工作都设立复杂性指标，借此对员工的工作进行评价，员工的每一项努力都得到了肯定，同样取得了良好效果。
除此之外，相当多的企业在员工的薪酬中增加了发放股权期权的内容，这样的薪酬制度充分体现了员工是企业主人的理念，使员工能够更加积极主动地为企业发展做出贡献，从而使得企业取得更大的发展，也使得员工的个人利益得到体现。
无论对员工还是对管理者来说，人性化的薪酬制度所产生的效果都是双赢的，是符合“社会公利”的。
“趋义避利，追求道义”的原则应该是企业内部管理者和被管理都必须遵循的道德原则，运用这个原则来处理好企业内部的利益问题，必将是企业获得团结前进的重要条件。