任何生意人、企业家，要踏上成功之路，都应该好好学习领导的艺术。应该学习一些成功的企业家，看他们是怎样领导他们的企业，以使企业得到举世公认的成就。作为世界瞩目的成功企业家，李嘉诚的领导艺术，很值得我们学习。
建议五十八：善于让下属们服从和敬重
最优秀的领导者不是盲目行事而不顾及下属评价的人，他善于让下属们服从和敬重，从而忘掉他的资历问题。如果他的能力可以赢得下属的认可，那么他就是一位出色的领导者。
任何一名领导者都想通过自己的能力赢得大家的认可和信赖，即俗话所说：“大家点头，你就是好领导！”因此，“让大家点头”就成了领导者追求的一种工作动力，当然，这其中也大有学问。
任何一名领导者要让下属“点头”，必须放弃自己的主观计划，而要在“边说边干”中认真听取下属合理的意见，并及时调整计划。做不到这一点，那就证明这个领导者的能力有限。如何提高能力？以下三个问题值得注意：
(1)怎样让人有服从感
领导者给人的第一印象是他们拥有权力，富有才华，比普通人强。如果这种印象被逐渐扩散、加深，在公司或部门获得认同，并在下属脑海中扎根，那么这种印象便使下属产生了对领导者的服从感。
对领导者的服从感也可以分为两种情况，一种是由于钦佩权威而产生的服从感，另一种是因为害怕权威而产生的服从感。
一般说来，对领导者的服从感也有一个从不自觉服从向自觉服从过渡的问题，有些时候，下属开始可能只有被迫的服从感，但如果领导者的工作出色，得到下属的认同和赞赏，后来就会变成自觉的服从了。
对下属来说，领导者一般都追求权威感和服从感，要求下属对自己服从、忠诚，以求能顺利进行领导工作。但是，领导者对权威感和服从感的追求，又带有积极与消极两种效果。如果没有权威，下属对他就没有服从感，即下级不服从、“不听话”，领导者的工作就难以顺利开展。但是领导者如果一味地追求权威，将会发展为要求下级对自己的个人迷信和个人崇拜，这就会形成一片附和声，也会阻碍工作的发展。
(2)怎样让人有敬重感
一般情况下对一个人来说，职位越高、权力越大，别人对他的敬重感也越强，他的影响力也越大。
领导者职位因素的影响力表现在影响的强度与范围两个方面。一般说来，领导者的职位越高，其影响范围越大。同样一件事，基层领导者与高层领导者处理起来的影响范围大不一样。比如，一位经理协调本公司餐厅的食品供应，影响范围就很小，只有这个公司里的人才知道。如果一名市长去协调食品供应，这件事的影响力与影响范围就大多了。由此可见，高层领导者的一举一动牵涉面广，即使一件小事情，只要是位高层领导者亲自来处理，相对来说就变成了大事情，问题一旦解决，成绩会被下属广为传诵，同时也显示了领导者的意志与魄力。
对于工作中的失误，由于职位的差异所带来的影响也不同。对基层领导者来说，工作上如果有失误，因影响力有限，其局面或许有挽回的余地；而对于高层领导者，工作上的一点失误都可能造成大范围的影响，较强的影响力带来了十分严重的后果。
这种职位因素造成的影响力，与领导者本人素质和能力有直接关系，它是下属评价领导者的最直接的反映。
(3)怎样打破资历怪圈
资历是一种历史产物，它反映了一个人的生活阅历和经验。领导者的资格与经历也是产生影响力的因素，人们往往对资历较深的领导者会产生更多的敬重感。
显然，资历因素会在一定程度上影响领导者的权威性。一个能得到敬重的领导者，他的言行容易在人们的心目中占有重要的位置，这位领导者的话就有人听；反之，不能得到下属敬重的领导者，他的话就没人听。
当然，我们对资历因素不能绝对化。因为资历因素虽然是有助于增强领导者的权威性的条件，但这个条件只是一个前提，它只是一种未被下属实际上认可的感官上的“预热”。能否真正获得下属敬重还要看领导者在实际领导活动中的表现。那种资历深、但实际业绩很差的领导者，最终会让下属大失所望，从而失去下属的敬重；反之，一个资历浅、但业绩表现非常佳的领导者，最终会获得下属的信赖与敬重。
明白了上述三个问题，你就应充分认识到，如何凭自己的能力获得下属的不断认可和信赖，是一件必须思考的问题。一句话，你必须成为下属心目中的榜样，才能领导好下属，全面提高管理企业的水平；否则下属就会人心涣散，缺乏主心骨，单位的工作就可能会出现一大堆问题。
建议五十九：你越可靠，别人就对你越有信心
你越可靠，别人就对你越有信心，因而允许你的特权影响他们的生活。你越不可靠，人们对你越没信心，你就会越快丧失你影响别人的地位。
一个领袖最重要的特质就是不容质疑的正直。
权威不是老板高于属下的权力，而是老板影响属下承认和接受那种权力的能力。
若手下的人了解你，你会得到他们的注意；若手下的人信任你，你会得到他们的行动。一个有权威的领导者，他要的不只是头衔，他必须得到追随者的信任。
信任一位领导人，不见得要同意他。信任是相信领导人说话算话。一个领导人的行为和他公然宣称的信念，必须一致，或至少相容。有效的领导——这也是很古老的智慧——不是以聪明为基础，它基本上是以言行一致为基础的。
一个企业家要想取得成功就决不能丧失正直，请记住：
“失去财富，没损失什么；失去健康，损失某些东西；失去品格，全都丧失。”
领导人的正直，必须每日以各种具体的方式表现。
（1）以身作则
决定是什么样子比决定做什么更重要。个性的决定，必须在事业确立之前完成。
（2）说到做到
若对一位属下、同事或其他人承诺什么，就要恪守诺言。
（3）诚实待人
如果跟你合作的人，遭到你误传事实或掩饰一个问题，你会立刻丧失可靠性。要恢复可不是件容易的事。
（4）优先考虑别人的利益。当你把公司最佳利益摆在你的利益之前，把合作者的利益放在你的利益之前，你就培养了友谊和忠诚。
建议六十：领导者就是一个榜样
领导者就是使机构内能够上行下效的一个榜样。如果要下属们信服，就要付出更多的时间和努力，使他们真心信服。
现在有些领导者总对他的下属这样说：“照我说的做！”可他不明白，这是下下之策。真正的上上之策应该是：“照我做的做。”
领导者的工作习惯和自我约束力，对下属产生着十分重要的影响作用。
如果一个领导者经常无故迟到，私人电话一个接一个，工作过程中又不踏实，总是盼望着早点下班，那么他就很难管理好他所在的部门，所有工作都会搞得一塌糊涂。
上梁不正下梁歪，一个领导者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能具有说服力，才能增强自己的凝聚力。
只有自己愿意去做的事，你才能要求别人也去做，只有自己能够做到的事，你才能要求别人也去做到。
领导者必须树立个人榜样，让下属、员工知道能够和他们同甘共苦，甚至起带头作用。你给下属们一个活生生的榜样，胜过你喊破嗓子，胜过一千条写下来的条文。喊破嗓子，也许别人会服从，但那未必是心甘情愿的服众；条文，不论写下来的有多少，都是没有生命力的。但领导人的一言一行，却是活生生的，可令下属去感受、去学习。
《孙子兵法》中有一句叫“视卒如婴儿”，即指领导人要爱惜他的下属，还要对下属像对自己的子女一样，要教导他们，自己则像父亲一样，以身作则。只有这样做，行军打仗才有胜算。
你要别人信服，就必须付出使别人信服的努力。李嘉诚通常是最早到达办公室，而最迟离开的那个人。在重大事件决策当中，他都亲力亲为，事必躬亲。不单在工作上如此，在为人处世方面，他对人谦虚，处世低调，处处以他人利益为先。正因为如此，很多员工都愿意为公司付出努力，在所不惜。
喊破嗓子不如做出样子。你给他人树立一个榜样，以身作则，你怎样做，下属们就知道自己应该怎样做。
建议六十一：对所有的下属一视同仁
要想成为一名受下属欢迎并具有凝聚力的领导者，就应该对所有的下属一视同仁。
深受下属欢迎的领导者总是以大局为重，不计个人恩怨，充分地调动多数人的积极性，从而使众人成为事业成功的保证。
公正评价每个人是优秀领导者的一个共同点。为了评价下属，他们善于及时观察和做笔记。俗话说：“好记性不如烂笔头”。下属的表现只有通过长期的工作才能体现出来。只有长期注意记录他们的言行，才能对他们真正有所了解。在掌握这些资料之后，当你通过手头的记录去表扬某些工作干得好、但又不被人注意的下属时，他会备感欣慰，从而促使他会努力地把工作做得更好；如果是批评某些下属干得不好，虽然他会在短时期内情绪低落，但很快就会了解你公正待人的做法，同时会重新认识自己工作中的不足，变后进为先进。
领导者在管理中要做到公正无私，并非一件容易的事情。譬如，在分配工作时，不分难易地要求不同的工作在同一时间内完成，这种做法是很不公平的，不但当事人对你不满，其他人也会对你有看法。同时，如果领导者管理两项以上的工作时，总是对自己较有经验或较感兴趣的工作表现得更为关心，那么此时从事另一项工作的下属就会感到领导对他冷落，不看重他，由此而心生怨恨，工作缺乏动力。
领导者公正无私还表现在对下属的“论功行赏”上面。这种工作几乎是领导者每天都要干的。受下属欢迎的领导者，往往在论功行赏方面做得相当完美，能够充分地调动下属的积极性，形成人人争上游的局面，给企业带来无限的生机和活力。反之，如果论功行赏做得不好的话，不仅达不到刺激下属的预期效果，反而会造成灾难性的后果。例如，优秀的下属在工作中做出了相当大的贡献，但令人遗憾的是，他并没有得到与他做出的贡献相对应的奖赏，工薪、奖金都没有与贡献成正比例增长，而那些并没有做什么实际工作的人却得到了加薪、分红。任何正常的人都会非常自然地感觉到领导者对他的不公平，从而产生种种抵触心理。这种劳者不多得，使中坚力量产生抵触情绪的局面一经形成，单位的命运也就非常危险了。
作为领导者，如果不能公正无私地开展工作，只注意到调动一部分人的积极性，就会不可避免地挫伤另一部分人的工作积极性，用人上的不公正，会引起大家的不满，这是一个单位能否实现平稳发展的重要问题。如果待人失当、亲疏不一，则会在不知不觉中重用了某些不该得到重用的人，而冷落了一些骨干力量，直接影响到单位的全局发展。
公正无私的领导者并非一定都受到下属欢迎，但受到下属欢迎的领导者必定是公正无私的。无私才能无畏，当你成为一名公正无私的领导者之后，你的凝聚力就会大大增强，你就成为一个响当当的优秀领导人了！
建议六十二：表示谦逊
凡是有修养的人，都不随便评价自己，更不会夸耀自己。他们很明白，个人的事业行为，好坏自有公论，不必自吹自擂。与其过分夸耀自己，不如表示谦逊。
涵养有时候就像个紧箍，肆意张扬自己个性的人会觉得它让自己失去了太多自由，但作为一个优秀的领导者，越是涵养深厚，越是觉得如沐春风。
提到“涵养”，有的人也许不屑一顾，误以为涵养人人皆有。在此请你不要忽略它，尤其是领导者更应重视它。事实上，涵养是现代领导学非常引人注目的一个问题，是提高凝聚力的法宝。
领导者要注意修身养性，要自己给自己头上套上一个紧箍。
爱自我夸耀的领导者，不会得到下属的认可。因为他自视清高，鄙视一切，不大理会别人的意见。这种人常自以为最有本领，觉得干什么都没有人比得上他，往往瞧不起别人，结果使自己成为孤立者。
一个领导者若真正具有某种本领或才智，是自然会得到别人的公正赞许的，赞美的话若是出自别人之口，才具有真正的价值。
有些领导者自视颇高，他们锐气旺盛，锋芒毕露，有十分的才能与聪慧，就十二分地表现出来，他们往往在人生旅途上屡遭挫折。
锋芒毕露者，表面看似正直坦率，实则在为人处世方面少了一些涵养。显露才华是可以的，但要有根据，更要善于掩才，这是成熟稳重的表现。
既然位坐领导，手中就有权。用权凭自己心情行事，这是不可取的。怎样用得分寸恰当？这就要避免意气用事。
领导者的任务可分为自己动手与命令下属执行两种。单位为了完成既定的目标，从领导到下属，大家都应该付出相应的努力。
有的领导者发现下属的过失、懈怠或者不服从，这时就开始缺乏冷静，特别是在对下属有某种成见时，更是怒气冲天。领导者心情不佳，赶上下属办错事或者在纠正时对方态度欠佳，难免气不打一处来。冲动之下，愤怒的感情闸门若大开，就会说出许多不该说、甚至责骂人的话。这就不是指责和批评了，不管你主观用意多好，效果也是适得其反。盛怒之下发脾气不但降低了领导者的身份，也会使单位气氛低落，且于事无补。
建议六十三：从大处着眼，从小处着手
从大处着眼，从小处着手，是一名合格领导者应有的统筹素质。舍此，则不能有效地领导下属，形成有效的工作局面。
作为一个领导者，当你想决策一个问题时，你真正面临的，常常是一堆问题。一位缺乏决策能力的企业经理，最显著的标志是，他常企图向“所有”问题一齐进攻。这种“攻击面”越来越大，直至他想决策这些问题所需的调兵遣将能力已超过了他的极限负荷，失败就成了他的必然结局。
作为领导者，一个单位、一个部门需要你的惟一理由，就是因为它们存在许多棘手问题，需要有人来挑大梁。因此，能否成功地处理一连串问题的能力，就是区别领导者有没有统筹能力的重要标志。
决策一连串问题之所以特别困难的原因之一是，这些问题并非不动地在那儿等候你去解决。它们是一直在变化的，即问题的主题、艰难性、持续时间或影响范围等，都是随时在变化的。
要解决一系列问题必须彻底解决每一个问题，你可以对每个问题分配一段适当的时间；在那段时间内，你可以集中你全部的精力投注在那个问题上，以求得最佳的解决效果。
从大处着眼，从小处着手，即办事要细致周到。俗话说，“心细如发不粗心，虑事周到无漏洞”。这是一名合格领导者应有的统筹素质。
如果你想成为一名优秀的领导者，就不妨在细心、周详这两方面多下点儿功夫。
要学会观察细节，随时关注单位的注意焦点，能够细致入微地了解单位的情况，做到不仅同步而且还要超前地制定措施。
先谋后事者昌，先事后谋者亡。领导者只有做到有预见性、有计划性地开展工作，才能把事情做得有章有法，有条不紊，才能对各种可能发生的情况给予充分的估计，并有相应的应急措施，不致事到临头手忙脚乱，耽搁工作。
其实，做事细致周详绝不是一个人难以更改的性格问题，而更多的是一个人的做事态度、处世方法问题，因此，领导者是可以通过工作方法的改进来增强自己的才干的。
做事勤快，不仅仅能够帮助你更多地了解情况，做到胸中有数，能够想到事物发展的细节、变化的趋势，从而做好工作；同时它还会给你带来一种积极向上的气息，一种朝气蓬勃的工作作风。
建议六十四：善于利用每日的24小时
每一个人一天都只有24小时，不会多。即使是世界上最富有的人也不能以金钱买时间。但怎样善于利用这每日的24小时，却是成功和失败的人的一个分别所在。
对领导者来说，企业的每分钟都要管理。换句话说，你要把时间管理好，企业才能运转得好。时间管理如果做得好，则一切生产、财务、人力资源、市场管理等，都会提高效率。时间管理如果未能做得完善，则一件事本来可以一日之内完成的，结果可能拖了一个星期；一些本来是重要的事情需要尽早处理的，可能被推后，反而处理了一些并不重要的事情。如果是这样的话，管理的效率一定会大打折扣。所以，完善的时间管理对领导者是很重要的。领导者日理万机，如果能够好好运用时间，办事会更快、更有效率。
卓越的领导人应当将重要的事情尽快处理，不应拖延。最好将自己的日程列出时间表。每件工作需多长时间，什么时候应该完成，也要列出一个计划表。这样，我们就可以经常看着这个时间表、计划表，知道我们的进度和计划是否相符，是否超过了限期或限期已经很接近。如果进度不理想，我们就要急起直追，务求于所拟订的计划进程中，完成应该要做的工作。
每一次李嘉诚开会时，最多45分钟就要散会。因为他在开会之前就已经将所有资料预先了解。他也要求所有参与会议的人，一定要在开会之前了解所有有关会议的内容以及所牵涉的问题。不单要提出相关的问题，更加重要的就是，如果他们感到有问题，就一定要想有什么可行的解决方案，不可以只是提出问题，而不去思考答案。开会时，他和下属会集中于重点的思考和决策上。而且当他一作出决策之后，就一往无前，集中火力地去进行。正因如此，他们所作出的决策很少会做不到，很少会失败或是半途而废。
其实，李嘉诚的有关每分钟都在管理的思想，除了他本人就是一个珍惜时间的人之外，还得益于美国肯尼思·布兰查德所写的一本叫《一分钟管理》的书。具体说，一分钟管理主要包括如下内容：
一是一分钟目标。每个人将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，用一分钟时间即能读完它。这种做法便于每个人明确自己要干什么，为何而干，如何去干，并能定期检查自己完成工作的情况。
二是一分钟表扬。及时地对员工所做的比较出色的工作加以表彰，鼓励员工更加努力上进。表彰的形式既可是物质的，也可是精神的。
三是一分钟惩戒。对员工的过失，进行简明、及时的批评，然后提醒他，领导是如何器重他，只是对他此时此地所做的工作不满意等等。
按李嘉诚的理解，一分钟管理的要旨就是在领导者的管理过程中重视提高人的工作效率，用尽量少的时间，去争取最好的工作效果。其优点至少有以下三点：一是使企业富有活力，让本来复杂的难度很大的管理变得简单化；二是对于工作目标和职责，当事人十分明了，便于把握和进行工作检查；三是及时的奖惩便于员工行为的校正，对于推动工作大有好处。事实证明，如果真能做到时时刻刻都在管理，那么企业的效率就可以大大提高。
建议六十五：以积极的态度对待属下
一个领导人的态度，比他的行动更快被他的追随者接受。改变不良的态度，以积极的态度对待属下，就会逐步赢得你想拥有的影响力。
在一些企业当中，我们经常听到一些领导者抱怨说，很难找到称心如意的得力助手。他们通过各种方式努力找寻，但最终没有找到一个好的员工。这些领导者一般都是很骄傲的，他们往往自视清高，脾气又不大好，一些员工到他们的企业做事，整天都会受到指责。同时，这些领导者还往往不许员工辩护和申述，如果员工敢说半个不字，就将受到严厉的报复与惩罚，甚至将员工辞退。
同样一份工作，如果机械地、勉强地做，和开动脑筋、拿出创造力、倾注全部精力来做，其业绩的差距是很大的。其实，一切事业优劣成败的症结都在这个问题上。
如果一个领导者对下属要求过于严厉苛刻、无情无义，那么他的员工一定是以机械的态度在工作；而只有一个对下属和蔼亲切、宽宏大度的老板才会拥有肯动脑筋的员工。
一个思想开明的领导者时时都让员工们知道，他对他们寄予了很大的希望。他还要使员工们知道，领导者只是员工们的一个伙伴、一个同事，一个与他们精诚团结、真诚合作的人，而不是随便把他们当机器使唤的人。
在一个明智的领导者手下工作的员工，也一定会使出他们所有的能力和潜力来帮助领导者，与领导者同荣辱、共患难，齐心协力地向着目标挺进。这种劳资关系，不仅有利于劳资双方，而且还对社会大大的有利。
与之相反，那些要求苛刻、态度恶劣的领导者恐怕只能雇到几个做事马虎、敷衍了事的员工。他绝不可能从员工那里得到对他有益的建议，也决不会有员工会对如何改进他的营业提一点意见，更没有人来关心他事业的成败。甚至相反，当员工们看见他失败或破产时，还要满心欢喜，手舞足蹈一番。因为对员工来说此处倒闭自可到他处工作，但老板必定会从此一蹶不振。
由此可见，企业领导人事业成功与否，在很大程度上取决于对员工的态度。一般的员工都可以从领导者对待他们的态度中，看出其是否真的关心他们、体谅他们，是不是把他们当作一部似有似无的机器。
当你给员工以优厚的待遇时，员工必然觉得应该尽到自己的天然职责，他做起事也必定会处处考虑到你的利益，他会处处想办法节省原料，抓紧时间，在工作上竭尽全力，努力使你的业务大范围地开展起来。
有不少领导者非常吝惜他们的赞美和奖励，他们的理由竟然是：一个工作充满干劲的人一旦被人夸奖了，往往就会骄傲起来，甚至开始怠惰。其实，这种想法是错误的。我们只要看一下那些得到领导的优遇、赞美的员工纷纷努力工作的情形，就可以证明那种见解是十分荒谬的。
要使员工们竭尽全力，作为企业领导人一定要懂得如何去激励员工。一个领导者如果对员工流露出一点怀疑的情绪和不信任的态度，那么这种情绪和态度传播出去，往往容易使那些对你有帮助的人也开始变得心灰意冷，再也无心为你效力了。
总之，一个企业就像一个家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，领导者也应该尊重他们。只有态度谦恭的领导者，才能够赢得更多的人力，企业才能不断向前发展。
建议六十六：抚慰情绪低落的下属
作为领导者，及时了解并抚慰情绪低落的下属必不可少，这有利于下属继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报你。
作为领导，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外投入。但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为领导的身份发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作。所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方一定会以十二倍努力来回报。
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期长则数月，短的也不过数天。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰你，你也要仔细对待一个月的这几天。如果你恰好在那几天中去洽谈一桩非常重要的生意或是面临人生最重要的决定，那么你最好将其改期，或者事前做好周密细致的准备，以备不时之需。如果有可能的话，你甚至可以设想一切可能出现的情况并想出解决的办法，尔后在实践中应用，从而解除生命状态周期对你的威胁。
每个人都喜欢而且渴望得到别人的欣赏和认可，希望自己的存在价值能够在这个充满激烈对抗和竞争的社会中得到认可。因此，人人都在拼命地努力工作，即使他们已经做得很出色，但仍然不断努力。
不管你是不是一个非常开明、能够体贴下属的领导，下属们也不愿或不敢轻易放松。即使是他们正处于这种无法解脱的生物钟休眠状态，他们也要咬紧牙关坚持下来。因为他们要努力保持自己在你心目中的好印象，这将关系到他们的提职、加薪和年终评估的优劣。这时候你是怎么做的呢？你是不是仍旧以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢？你是不是会为他们所犯的，而你却认为不应该在他们身上出现的小错误而大发雷霆呢？体味他们的细微变化，转而关注你的下属，这才是最高明的老板。员工状态好的时候就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则他就此再也兴奋不起来。
作为领导，应该懂得，处于生命周期低潮的下属特别敏感，非常脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度的伤害，同时也会产生一定的工作压力。
试着去接近他们。放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理。
对于状态欠佳的下属，一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。你可以不去催他完成这些工作，告诉他时间还很充裕，而且还要告诉他如果他在一个星期以后(事实上正常情况下，他只需一到两天就足够了)还不能把你交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；同样，一些你本打算交由他去完成的工作也应改由他人或由自己去完成，你甚至可以把已做完的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前，诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益；你可以利用闲聊的时候把你自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免；午休的时间，你应该让大家适当地放松一下，而不是继续埋头工作，你可以点名让他加入进来。
处在低迷状态中的下属，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做领导的你进行适时适度的激励。分配适当的工作交给他去做。合理把握这些工作的难易程度，让他能够完成却又不至于太过简单，以为你在怜悯或轻视他；以前他取得过很多的成绩，但你只当着他一个人的面褒扬了他，有的事情他的同事还不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬；他已经极度烦躁，甚至丧失了对自己的信心，你不妨努力使他静下心来或是采用激将法，但切忌过度。
同是这些法则，不但能更好地管理处于生命周期低潮的下属，而且能激发那些水平相对较差的下属的进取之心，实际上是一举多得的。
建议六十七：多为员工考虑
虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。
一个企业家能够成功的秘密只有一个，那就是：他们是否能够跟他的搭档——员工们相处得好。
要跟员工们相处得好，要建立良好的宾主关系，首先要采取“水涨船高”的办法，即要消除领导和下属之间的界限，视员工为自己事业的合伙人。
通常人们是不会把员工称为合伙人的。可是仔细想想，他们不是合伙人又是什么呢？一个人经营一种事业，觉得自己精力和时间耗费太多，不够工作上的需求，于是他请来助手为他分担这项事业的经营企划。要知道，一个人不能以个人的力量做太多的工作，于是请旁人来帮忙，而帮助他的人，不是合伙的同仁是什么？
既然是合伙的同仁，领导和下属之间是绝对平等的。当领导的，随时可换用员工；做员工的，也随时可以换个领导。领导有的是钱，员工有的是本领。领导用钱去换取员工的本领和劳力，员工则用他的本领和努力去换取领导的钱。所以身为领导，千万别大声咆哮地说：“哼，到底你是领导还是我是领导？”要是你的员工反唇相讥，幽默地说：“你是领导，我也是领导，你求我的力，我要你的钱。你这个领导可以不用请我，我这也可以不为你卖气力！”相信你一定会下不了台的。
既然我们明白了宾主间是处于平等互惠的地位，要保持宾主间的良好关系，一定要做到下列几点：
一是不随意责骂员工，正如我们不能随便责骂一个朋友一样。做领导的只是雇请人来帮忙，就一定要记住“雇请”这一个“请”字，这是包括谦逊和客气双重意思的。
二是不要把钱看成是万能的，也不要视自己是至高无上的，如果我们不尊重员工，受害的是谁呢？当然包括我们自己。
一个真正成功的领导者，他总是诚心诚意地为他的员工打算的：如何提高伙计的待遇，使他们安心工作；如何设立各种奖金，使他们更积极地发挥他们的才干……
如果某一企业家不重视员工的福利，不为他们的生活和出路设想，他们就会不安于工作，当然，也决不会为这个机构贡献出他们在工作中所深深体会到的、而又切实可行的改革方法。这样，那个企业就会“原地踏步”，无法前进了。
某个企业一发生“原地踏步”的现象，其他的同业就会纷纷超过它，向前奔驰，远远地把那个在“原地踏步”的企业抛在后面了！结果呢？损失的还是那些不顾员工福利的企业机构！
再说，大部分员工会跟同行的员工有所接触。他们一旦离开了某个机构，就会透露出这个机构对员工的态度、忽视员工利益等等事实，使得其他人望而却步。于是，这个机构的员工越来越少，结果，遭到损失的仍是老板自己。
要使自己的事业宏图大展，必定要好好地对待你的搭档，一定要爱你的员工，因为你们是彼此血肉相连的，万万别以为有钱能使鬼推磨，就对下属指手划脚，呼来喝去。
还要调整员工的工资，使他们能够安心地做事。因为如果员工们的工资无法维持生活时，他们就无心工作了。另外，制定出奖励的办法，使员工们随时提供改进工作的意见，这样对企业是十分有益的。
建议六十八：恩威并施
企业是以人为主体，所谓管理也就是管人。而在对人的管理中，领导者要赢得下属，一定要恩威并施。
一般说来，成功的领导者应以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服的方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
但在一些时候，为了加强管理，领导者有必要采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决，他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。
毫无疑问，领导者对于少数懒惰的下属，只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”、“快去打扫会议室”。只有这种命令，才能叫他立刻行动，不敢怠慢。
可见，在领导与指挥业务上，没有令对方感到畏惧的威慑力，是不容易使其尽责称职的。单是一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。
当然，威严也不等于恶言相向，破口大骂，整日板着面孔训人，只是在工作时对待下属必须说一不二。发现了下属的差错，决不姑息，立即指出，限时纠正，要让下属滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，指挥自如。
所谓恩，不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语，要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，“领导是记得我的，我得好好干！”
对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，对他们的起居饮食都要考虑周全。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的形象，而不好意思直斥其非。必须拿出做领导的威严来，让下属知道你的决策是正确的，必须不折不扣地执行。
恩威并施，才能驾驭好下属，充分发挥他们的才能。
当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的领导者必须找到发生这种现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在烦扰他的工作。有些领导者对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞严地告诫员工振作起来，否则卷铺盖走人；也有些领导者一味地规范员工而不针对问题的核心。凡此种种的做法只会把小问题攒成大问题，最后导致不可收拾。
同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的饭菜。其中的奥妙和诀窍何在？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧糊。只有火候恰到好处时，才会色香味俱全。炒菜如此，管理人的道理亦然。掌握火候，把握分寸，正是一个领导者要悉心注意的。
管理下属的过程中，怀柔虽然好处很多，但过犹不及，过度的怀柔，会影响到你的权威，你的位置也便难以坐稳了。
建议六十九：吸引、培养人才
俗话说得好，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。一个人神通再广大，也有忙不过来的时候，欲让事业发达，就要吸引、培养人才。
成功的领导者，身边总有几员得力干将，这些人能做到对领导、对团队忠心耿耿，甘苦与共。
古往今来仁君明主大多离不开才华出众的将相来辅佐，那么对于当代的领导者来说，找到自己的得力助手也至关重要。具体说来，需要领导者做好以下一些事情。
一是用多种方法物色人才。
招揽人才，一般是通过招聘。几乎所有公司都设有人事部门，负责员工的初步挑选。但自始至终，挑选优秀人才的责任还是要落到领导者身上，他必须决定这些候选人中谁对他和他的部门最为合适。
与求职者进行面谈之前，必须事先准备，对不同职位、不同的应聘者就要采取不同的测试方法。面谈之前花点时间看看求职者的简历，这可能有助于你更好地安排谈话的时间，事先想好你要测试的问题。另外，还要保持良好的心理状态，是否录取员工，是你要做出的一个重要决定，应当排除电话、来访等事情的干扰。
一个成功的公司，应该找到最好的员工，一个成功的领导者，应该拥有杰出的助手。招聘员工是一件具有很高风险的事情，不要完全依靠第一次面试。第一印象往往具有某些欺骗性。你可以带上你挑选的候选人员参观一下公司，观察他们对公司的关注程度，询问他们一些问题，让他们介绍一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己，最后，你就可以知道哪些人可能比其他人更合适了。
二是提供条件主动吸引人才。
企业能否吸引人才，除了企业的声誉、效益和发展前途等因素外，往往还取决于企业是否能为人才提供种种便利条件和非常优厚的待遇。“又想马儿跑得好，又想马儿不吃草”，这是一种天真的幻想，是对“人才资源”的掠夺性开发。
对于新招聘来的员工，要积极地帮助他们适应环境。如教他们如何使用传真机和其他办公设施，并明确自己的工作角色。但有一件事情是你必须做的，那就是将新人介绍给全体员工。
对于每位新来的员工，公司应该给予正规培训。这一培训计划表面上是向员工介绍公司制度和工作程序的基本情况，实质上是告知他们公司的状况，以及顾客、厂商、竞争者对本公司的看法等。训练计划的第一步就是应当给他们灌输“以公司为荣”的观念，应当让他们知道，只有他们为公司感到自豪之时才会对自己的工作引以为荣。这就是我们常说的“企业主人翁责任感与自豪感”，这一点很重要。
在工作之中，员工必须感到自己的价值得到了他人的承认，不管你用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，以让自己的价值得到实现。员工们会按照市场情况和与一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬上，要让员工集中精力去工作。
一旦员工开始为工资而抱怨，领导者应高度注意。解决这一问题的办法是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬。
三是要不惜投资培养人才。
物色、吸引人才是为了使用人才，而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才。人才培养是保护员工高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。
通过培训培养人才，只是人才培养的途径之一，人才最终是在实际锻炼中培养起来的。
培养人才，还包括领导者要为员工明确工作的重点。一位领导者，需要为员工指引方向，让他们明白事情的重要性，让他们明白这项工作与其生存和成功紧密相连。还要承认他们在公司中所处的地位，让他们看清自己的将来。
让员工感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们才会有工作动力，才会自信地去处理那些棘手的难题，才会在工作绩效上走得更高更远。
建议七十：亲人不一定就是亲信
我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。
内地的一些私营企业老板眼睛总是盯着自己的“钱袋”，他们总感到当前道德沦丧、信用滑坡、世风日下，似乎周围的人都成了“坏人”，因而用什么人都不放心。为了解决这一问题，他们采取了任人唯亲的方针，或是家人，或是亲戚，或是同乡，或是同学，总之必须沾亲带故的才敢用。很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”。
这种用人方式，确实能够提供充分利用的信用资源，减少用人成本，在社会信用滑坡和企业的初始阶段，的确不失为一种明智之举。然而，随着企业规模的扩大，这种“任人唯亲”的用人方式的弊端会逐渐暴露出来。
企业内要用信得过的人才行的岗位那么多，但到哪里去寻找这么多既信得过又有能力的亲人呢？企业规模越大，这一问题就越突出，于是只好靠熟人介绍熟人的办法来扩大网络。但介绍层次越多，关系越复杂，信用度也越低。
现代企业发展受到技术专业化和管理专业化的挑战，私营企业仅仅依靠原有的家庭成员已难以保证企业的持续成长。
举目皆“亲”造成的另一个弊端是难管理，搞市场经济，亲兄弟要明算账，但偏偏越是亲兄弟，越难算清账。
任人唯亲的最大弊端是容易在公司内形成“家天下”，形成一股压制外来人员正确意见、乃至欺负外来人员的歪风，导致外来人员对公司缺乏认同感，不仅不愿与公司同心同德、同舟共济，而且还会在企业出现问题之后“趁火打劫”，甚至产生“置其死地而后快”的情形。
保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效益的提高是很必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜。然而我国很多私营企业的人才流动率远远高于这一比例，有的高达50％以上，有的企业集团总部全年的主要任务就是招人，培训人，然后“送走”人。
总的说来，中国的私营企业领导人在用人时易出现以下误区：
(1)对人才有不切实际的期望。认为我重用了某人，某人就得马上给我带来更多的收益。这种“立竿见影”般的心理，既不能真正发现人才，也不可能给人才太多的发展余地。
(2)马仔似的管理。认为再高级的人才也不过是打工的，常常漠视一个人应有的尊严。这种待人方式会使真正有能力的人不愿留下。
(3)待遇过低。有的老板总把员工当做奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，任意克扣工资奖金，许诺的奖励不兑现，自然留不住真正的人才。
(4)没有给人才发挥才能的环境。“家天下”、“家族制”管理的企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才或有职无权或职权皆无，进而无法展开工作。
(5)怕人才弄走了自己的商业机密而另立山头，总不敢放手使用。
现在，中国私营企业能够真正吸引人才加盟的还不多，这也是私企面临发展困境的一大原因。
建议七十一：新老交替，起用新人
企业要发展，人才是关键。新老交替、起用新人，是企业必然要经历的过程，也是解决“人才困境”的最佳途径。
在长江实业集团发展到一定规模时，李嘉诚意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而“长实”当时所面临的“人才困境”较为严重。由于当时社会的综合因素，员工文化水平低，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。于是李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他还制定了若干用人措施，诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而李嘉诚自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
在企业的初创阶段，那些开创企业的“元老”为企业做出很大的贡献，但是当企业发展到一定水平后，人才匮乏就会成为制约企业发展的瓶颈。“长实”在上世纪80年代得以急速扩展及壮大，和不断提拔年轻得力的新人实在大有关系。
在“长实”管理层的后起之秀中，最引人注目的算霍建宁。霍建宁负责财务策划，擅长理财。李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为“长实”董事，两年后提升他为董事、副总经理。是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任香港最大集团要职，在香港实为罕见。
“长实”集团中有两个“内阁”，一个是领导层组成的领导内阁，另一个是人才内阁，两个内阁之间是一种呼应、合作关系。
在集团中，一集团骨干都是从人才内阁逐渐进入到领导内阁中的。
80年代中期，“长实”管理层就已基本实现了新老交替，各部门负责人大都是30～40岁的少壮派。
及时提拔新人，对企业的长远发展的意义在于，将避免企业在某一时间出现人才的断层。一个骨干中没有新人、能人的企业是没有前途的。
建议七十二：找“客卿”帮助你
假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业最关键的是要找“客卿”帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
所谓“客卿”，也就是外脑。有人可能认为，用外脑还不简单，出钱就可以嘛。如果李嘉诚也这样做、这样想，那他就成不了现在的李嘉诚了。他是要这样的人变成亲信。
在李嘉诚少年时，就曾听父亲讲战国时孟尝君的故事。孟尝君能成大事，得“客卿”之助。同样，刘邦在建立汉王朝的过程中，也招用了各方面的人才。
长实公司有300员虎将，其中除了李嘉诚的“亲信”之外，剩余的就是总部与分公司负责人，以及在长江系挂职或未挂职的“客卿”。
“客卿”之中，数大牌律师李业广与专业经纪杜辉廉影响最大。
长江上市，李业广便是首届董事会董事；长江扩张之后，李业广是“长江”系所有上市公司的董事。
1991年，李业广一飞冲天——出任香港证券联合交易所董事局主席。
香港报章在介绍联交所新任主席李业广资格履历时，称他是“胡关李罗”律师行合伙人，长实集团多间上市公司董事……
证券专家杜辉廉是英国人，上世纪70年代，杜辉廉任唯达证券公司驻港代表。在此期间，他与李嘉诚结下了不解之缘。
杜辉廉是长江多次股市收购战的高参，并经手长实集团的股票买卖。
1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司。杜梁二人占35%股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。
有18路商界巨头作为后盾，百富勤发展神速，先后收购了广生行与泰盛，百富勤也分拆了一间公司百富勤证券。杜辉廉任这两间公司的主席。到1992年，集团年盈利已达6．68亿港元。
90年代，“长实”与中资公司的多次合作(借壳上市、售股集资)，多是由百富勤作为财务顾问。身兼两间上市公司主席的杜辉廉，仍忠诚地充当李嘉诚的智囊。
李嘉诚得到证券专家杜辉廉的帮助，在股市更是如虎添翼，甚至对股市具有比较大的左右力。
其实“客卿”到处都是，只要你真诚，自会有外脑为你效力。
建议七十三：计划就是排列工作优先顺序的办法
在工作当中，你也许没有办法做每一件事情，但是你永远有办法去做对你最重要的事情，计划就是一个排列工作优先顺序的办法。
成功的领导者需要统筹能力，主要包括：周密计划，巧妙安排。现代领导学是这样定义的：领导的统筹是一个系统工程，没有雄心壮志，就不会有超越时空的意图；没有超越时空的意图，就不会有无可比拟的计划；没有无可比拟的计划，就没有坚定果敢的行动和力量；没有坚定果敢的行动和力量，就难以取得伟大的效果。从古至今，大事小事皆如此。所以说，计划是行动之母，行动是成功(效果)之母。
领导者每做一件大事，都应有大计划，分门别类，按部就班。而每一大计划又有若干阶段的独立计划，每一独立计划，前后彼此都有着密切的联系，并且做到相互衔接，以便加以统筹安排。还要按时期、种类分别做计划，国家是这样，个人也是这样。一个人有一生的计划，一年的计划，一日的计划；一件事又有一件事的计划，然后按计划行事，自然有所成就。
成功的领导者都善于规划自己的工作计划，他们都知道自己要达到什么目标，并且拟定好优先顺序和一个详细计划。为什么要拟定详细计划呢？因为工作中的疏漏是会造成严重的后果的。你可能不会被大象踩死，但你可能会被蚊子传染上疾病。蚊子叮咬就是你疏忽的地方，你的计划一定要详细，要把所有要做的事都列下来，并按照优先顺序排列，并按计划行动。
你应知道，有的时候没有办法百分之百按照计划进行。但是，有了计划，会提供你做事的优先顺序，让你可以在固定的时间内，完成你需要做的事情。
成功领导者的计划为什么能够一一实现呢？这其中有很多因素，最重要的是，为了使计划实现而彻底实行。如果仅仅是计划或是只有思考，那么什么都不会实现。为了要使计划实现，往往有许多事情应当互相配合，由此而产生的很多问题，如果有耐心地一一去克服，那么计划也就可以实现了。
当然这并不简单，这要求你即使在走投无路的情况下，也要振作起来，鼓起勇气去做，这是不可缺少的条件，如果能够这样有耐性地、不屈不挠地努力去做，那么胜利将属于你。
千万记住，凡事要有计划，有了计划再行动，成功的几率会大幅度提升。盲目行动，没有计划，是所有失败的开始。
如果你是一边走路，一边计划，效果已经大打折扣了。成功者之所以成功，是因为他管理时间的方式和一般人不一样，是因为他在24小时当中，跟别人做了不一样的事情。这些事情往往不是非常困难的，大都是一些简单的事情，然而，成功者把做这些事情变成一种习惯，因此，他们的成就总是超越别人。
建议七十四：知识为最重要的资本
新技术革命的浪潮正席卷全世界，而新技术革命实质就是一场“知识革命”。在这场革命中知识为最重要的资本。
纵观历史，那些叱咤风云的掌权人士，他们能够率领军队在战场上纵横驰骋，所向披靡；能够坐镇摩天大楼的顶层，指挥着庞大的企业王国，在瞬息万变的商场中决胜于千里；能够左右整个国家的命运，在世界政坛上左右逢源，旗开得胜；而这一切的原因除了他们自身具备超凡的魅力之外，还有就是他们善于广纳贤才，集思广益，集结各种高素质人才，组成足智多谋的智囊团。
所谓智囊团，就是以这样或那样的形式组织起来，凭借个人或者群体的专长，为社会或用户提供政治、经济、科学、技术、管理等方面的咨询服务和进行参谋活动的团体。从事这种咨询服务或参谋活动的人叫智囊人物。
领导者人力资源管理的高明在很大程度是建立在智囊团的组建上，可以说，没有智囊团就没有真正科学化的领导。
智囊团的组成，第一个优点，就是他们一般都有自己的专业知识，譬如工程、法律、医疗、测量、会计等等。一个企业的领导人，无论怎样勤力学习，也不可能在各种范围内都学到所有的专业知识，所以很需要其他专业人士的意见。没有这些专业意见，决策的失误率便可能因此而提高。智囊团虽然不一定是企业内的员工，未必有在企业内下达指令的权力，却有顾问性质的权力，企业的领导人通常不应忽视这些智囊团的意见。
除了提供专业意见，使企业的领导人在决策时有更多有用信息之外，智囊团的作用就是能较为客观地分析企业现状。因为智囊一般都不是企业的员工，很多都是局外人。旁观者反而可能会比当局者、包括企业的领导人看一件事物，看得更客观，因为他们没有直接和这些决策所带来的得益或损失有关，他们就更能够以第三者的身份去判断事物，得出的结论会更为客观和正确。
成功的领导者总是善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，并通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案数量，比同样的单人提出的方案多70％。
可见，一个好的创意的产生与实施，领导者光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢一批专家，让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造力。当然，要实现这一点，一个企业家需要有高超的人员管理技巧和能力。
李嘉诚一直觉得集思广益是人类最了不起的能耐。集思广益不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地，也能激发人类最大的潜能，即使面对人生再大的挑战都不足惧。
要形成集思广益的局面，一个领导者必须要有宽广的胸襟和气度，能够容纳异己，博采众长。
建议七十五：指挥千人不如指挥一人
按照一般规律，当企业扩大之后，管理人员就会无限膨胀。但是，在我的企业中，领导层并不像人们所想像的那么多，而我本人也不像人们所想像的那样几乎忙于各类事务中。究其原因，是因为我信奉“指挥千人不如指挥一人”的用人哲学。
在李嘉诚的周围，长江的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。
商场里流行这么一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，就是抓某一部门的主要责任人。当然，对集团的重大决策与事务，领导者仍得亲力为之。
在长江管理层的后起之秀中，霍建宁最引人注目。此人擅长理财，负责长江全系的财务策划。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江的会计主任。
李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长江董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才三十五岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，在商业领域并不多见。
传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”，李嘉诚也有同感。长江全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。
霍建宁不仅是长江的智囊，而且还肩负着培育李泽楷、李泽钜的职责。
在长江公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的庇荫——说李嘉诚是个很念旧的主人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而“爱屋及乌”。
这话虽有一定的道理，但并不尽然。其实，最主要的一点，仍然是周年茂自身具备了相应实力，有足够的能力担此重任。
周年茂升任副总经理，是顶替移居加拿大的盛颂声的缺位，负责长江系的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、天水围嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了他的信任。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该取该弃，都能较好的把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。
“指挥一人”是用人的上乘法则，但实施起来也有一定难度。其一要有充分可用的人才；其二是要对人才的能力、人品充分了解；其三是自己要对管理的各个环节充分了解，能准确判断目前情况是否正常，以便及时调控。要达成这三条，非得长时间下功夫不可。
建议七十六：与人坦诚沟通
在人员管理中，沟通也是我十分重视的一环。我内心若有什么问题总是能坦率讲出，与人坦诚沟通。
你和别人进行沟通，并不一定要在固定的时间和地点，任何时间、任何地点，都可以沟通；但如果你要做得更好的话，还是建议你找一个时间，与每一位伙伴甚至下属进行一对一沟通。当然，有效的沟通并不限于在办公室内进行，可以在高尔夫球场上、展示会中、艺廊、餐馆……只要时机适宜，就可以进行沟通。
当领导者决定要和别人进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间进行谈话，不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发事件而受到影响，让对方误会。
领导者不必针对每天都在进行的例行性或随意式的谈话特别做准备。不过，当你遇到以下这些特殊情况时，就要做好万全的准备。
——准备推行一项新的改革方案；
——对于沟通对象的前途或权益有重大影响；
——倡导大家共同建立一种崭新的强而有力的企业文化。
建议你在沟通之前，先探讨下面的各种问题。
——我想做的是什么？
——我主要的目的是什么？
——谁会接收到这一讯息？
——接收讯息的人，对这项沟通的主题可能会有怎样的态度？
——他们对这件事情该知道多少？
——沟通的时机是否合适？
——沟通的内容是什么？
——我想表达的重点是否清楚？
——使用的语气与词句是否恰当？
——细节资料是否足够或会不会太多？
——要求对方采取的行动是否清楚？
——讯息有没有任何暖昧不清之处？
——所提供的资料，有没有经过求证？
——是否需要对方反馈？
——什么方式沟通最好？留言、打电话还是当面晤谈？
另外，要创造友善的沟通气氛。你可以借称呼对方名字的方法，来创造开放、友善和轻松的气氛；你也可以用肢体语言表达你愿意放下架子的诚意。
记住：只要你愿意，你可以采取任何方法，让对方对你产生美好的感觉，你就可以成功地进行沟通了。你可以把你办公室的大门永远敞开着，让别人知道你随时愿意接受别人和你沟通。