1985年11月，鲁布革工程厂房建设指挥所成立，厂管理者权衡再三，决定启用早被认为是“千里马”的工程师黎汉皋出任所长。经理报请管理者管理者，上及管理者也同意让他在实践中锻炼成材。同时，为支持他开展工作，管理者大胆放权，让他实行承包合同制，经济独立核算，人员自由组阁。黎汉皋不负众望，将厂房建设指挥所从原来负责这项工程的三公司1500人中抽出429人，组成施工队伍，实行所长——主任——工长——班长——工人五级串联式管理，工人实行一专多能，指挥所成立后，培训了21个工种，平均六人中就有一人取得了驾驶执照。职工的积极性空前高涨，一个过去需要40多人的班组，现在五六个人就够了。所长黎汉皋一抓工时利用率，二抓空间利用，三抓定额管理。指挥所成立40天，完成产值等于1984年全年总和。到1986年底，13个月中，不仅把原工程拖后的三个月时间抢回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装间混凝土提前半年完成。工程师黎汉皋也在这次考验中赢得组织上的信任。
这告诉我们，管理者要把有前途的人，放在基层加以锻炼，让他们在实践中趋于成熟。
日本东芝株式会社社长土光敏夫主张对人才实行“工作压担法”，发现和培养了一大批人才，为“东芝”的成功奠定了基础。这种方法的优点是有利于人尽其才，才尽其用，有利于发挥人的积极性和创造性，最大限度地开发人力资源。土光敏夫认为，当一个人能挑100斤，而你只让其挑80斤或50斤时，不仅其能力难以发挥，而且会使其感到你不信任他，从而丧失积极性和主动性。而当承担的担子超过其负载能力时，一方面使其必须全力以赴，另一方面，也迫使其想方设法提高自己和克服困难。更主要的是，被压担子、委以重任者感到管理者对其信任，精神振奋，可以激发“士为知己者死”的献身精神，从而推进工作，促进事业的发展；信奉“轻担子主义”，在用人上过分追求保险系数，怕“满负荷”出问题，怕嫩竹扁担挑不起大梁，能挑100斤，只给60斤；40岁的人还是“毛孩子”，于个三年五年还是刚起步，这些管理者忘了一个简单的道理，人才是在实践中干出来的。他们总把被管理者当“毛孩子”，总不愿为被管理者提供锻炼机会，又怎么能要求被管理者“成熟”呢？青年风华正茂，中年稳健持重，若欲压担子，此其时也。这也许就是东芝株式会社电器之所以能称霸天下的原因之一吧！