日本某设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长，因为精明强干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。山芳雄也认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当山芳雄再次到这家公司时。竞发现S君变得判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的S君，给人的是一幅厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化？山芳雄经过调查了解，才明白了事情的真象，原来十年之间，他的管理者换了三任。最初的科长，因为S君精明强干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门，S是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“……是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，最初似乎没有什么想不通的，干得不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿在他身边长大干下去，纷纷要求调走。而管理者却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职条。正因为如此，使他比同期入公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
关于如何教育和引导加人微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。
人们通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识。新雇员注意观察有经验人员的工作，每个人通过“试错法”来学习。同时，微软还通过熟练被管理者来教育新雇员，这些熟练被管理者有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。又譬如假设你是一个被微软录用的新的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来讲，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间并且与其他特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查你编写的代码。当然在这个过程中，你可以犯错误。当你从事完一项新的工作之后，就会有最好的专家来检查，并告诉你，怎样编是对的，怎样编会更好一些，这样你就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的培训。
同时，微软对开发领域人员有更加正规的定向的培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。
在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须有关于微软产品如何工作的广博知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3周～4周培训。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方法可谓微软独到之处。