应用典范
通用电气（General E1ectric，美国企业，多元化经营公司）
在2004年公布的世界500强企业排名中，通用电气位于第9位。
解释
体现优劣级差，是指在人力资源管理中，根据业绩严格区分出不同的优劣级次，并奖优罚劣。
无论多么优秀的团队，个体的表现总是有差别的，体现优劣级差，可以促进一种良性竞争机制的建立和健全。
典型案例
通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在榜上的公司，它曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大的财富创造者”。
究竟是什么原因促使GE公司获得如此巨大的殊荣呢？这还得从总裁杰克·韦尔奇的体现优劣极差的原则说起。
多年来，杰克·韦尔奇一直坚持使用各种各样的曲线和框图来区分员工的才能，另外，韦尔奇还试着使用“360度考评”法（把同级和下级员工的意见都考虑进来的一种方法）来体现员工的优劣极差。
在最初的几年里，这种方法的确帮助公司找出了一些害群之马。然而，时间一长，这一方法就失去它的功效了。因为人们为了自保，开始互相说好话，这样每个人都能得到很好的评级，大家相安无事，何乐而不为？后来，韦尔奇摒弃了这种方法，只在很特殊的场合下才使用“360度考评”法来考评员工的优劣。
但是不久，韦尔奇又发现了一种体现员工优劣的好方法，他称之为“活力曲线”法。
韦尔奇每年都要求GE的每一家公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20%的A类员工，哪些是约60%～70%的B类员工，哪些是最差的10%的C类员工。韦尔奇认为，对A类员工一定要热爱和关心，尽量不要失去他们。失去A类员工是一种罪过，拥有A类员工是一种管理业绩。确认和奖励中间70%里确有价值的员工。处理10%的C类员工。
但是，韦尔奇发现，奖励和确认A类和B类员工并没有什么难度，难的是处理10%的C类员工。因为这是一种费力不讨好的事，大多数的高管还是愿意做个好好先生。对于新上任的经理来说，第一年确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队。第二年，很多经理就不愿把任何人放到C类里去，因为他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常是连1个都确定不下来，更别说3个人了。
当然，为了对总裁有个交代，经理们会想出各种各样的办法来避免确定这底部最差的10%。比如，把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进去，甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
在一次检查中，韦尔奇发现，有一家公司手法可谓是“登峰造极”之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。可见，要确定这底部最差的10%是一项很艰难的工作，很多经理都认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，没有哪个领导愿意做这种痛苦的决定。
但是，韦尔奇的看法却恰恰相反。
他认为让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。韦尔奇说，“先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才让人家卷铺盖走人，而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”把问题扼杀在摇篮里，是韦尔奇一贯的做法。在通用电气，必须要体现出员工的优劣极差，否则，GE就不会有今天的成长！