应用典范
英特尔（Intel，美国企业，主营半导体）
在2004年公布的世界500强企业排名中，英特尔位于第146位。
解释
文化融合法则，指的是在管理不同文化背景的员工过程中，通过文化交流与沟通，使员工融为一体，共同为企业这个大家庭奉献智慧。
文化冲突，在很多时候比经济冲突更能打破企业的凝聚力。文化融合尤其在国际性大企业里显得相当重要。
典型案例
有一段时间，英特尔人员离职现象超过正常比例，尤其在离职的工程师中，华人占很高的比例。这就使得总裁葛洛夫忧心如焚，他视才如命，绝不允许这样的事情出现在英特尔里。为此，葛洛夫迫切地找到华裔副总裁虞有澄说：“你们是同文化同种族，也许你可以帮忙解决这个问题。”于是，虞有澄又相约了几位华裔经理人，一起讨论这个问题。最后，他们决定分头去拜访一些在职的华裔工程师以及一些离职的人，以便确切地了解事情真相。
一些人向他们抱怨：“英特尔这种开放、直接，有时甚至允许冲突对立的企业文化，似乎和传统中国文化大相径庭，因此很难适应。”也有些人抱怨道：“我们会受到英语沟通能力的限制。卖力工作，可结果却得不到应有的认同。”
通过了解和沟通，虞有澄知晓了事情原来是因为文化的差异造成的文化冲突所致。问题找到了，那么接下来就要去找到能够解决问题的方法。为此，他们特意举办了一个小型研讨会，并建议同仁们就如何来克服这种差异及其带来的抱怨发表建议。为了达到互动的效果，他们只邀请了大约二三十个人，而且邀请三位华裔经理现身说法，与大家分享在沟通问题与生涯规划上的经验。当时的气氛相当热烈，大家在你一言我一语中发表着各自的看法及解决问题的途经，研讨会取得了意想不到的收获。
1983年春天，英特尔公司高级职员们在一家中国餐馆又举办了一次较大型的研讨会。许多同仁在平日工作之余，特别为此次课程贡献他们的时间与精力。他们花了许多的时间准备资料，在研讨会上提出他们的建议。
在开始比较英特尔文化和中国文化的冲突时，全场气氛活跃起来，大家争相发表意见：“喔，原来你也这样，我以为只有我是这样……”过去一直压抑着的心情顿时获得解放。三位演讲者都是第一次公开自己的工作经验，有点像“个案研讨”。将切身经历与他人共享，现场也热烈地讨论许久。
在最后的晚餐时间里，大家已经像老朋友般的互开玩笑。这次的“文化实验”开得十分成功！学员们希望公司举办一些训练课程，来协助他们提升英语表达与写作技巧，也有人希望与公司华裔老员工们保持这种互动关系，甚至成为他们的“英特尔生涯导师”。在大家要求下，公司将许多很不错的主意集中起来，成立了“多重文化整合委员会”，并且将在定期的聚会中举办形形色色的活动。这些虽然都是在工作之外义务性的付出，但大家都乐此不疲。
同年秋天，当圣诞气氛逐渐转浓之际，公司决定盛大庆祝中国传统农历新年的来临。在公司总裁葛洛夫支持下，第一次举办了一台中国新年晚会，席开十桌，近百名英特尔员工自费出席了这次盛会，大家玩得不亦乐乎，包括葛洛夫、摩尔、维达斯等高级主管，也都亲身与会，融入到了中国传统文化中来。
鉴于这种文化融合的成功，英特尔公司也将“多重文化整合”的活动对象扩充到日本人与以色列人等等。近十年来，这项计划已惠及4000名以上的英特尔外籍员工。
原来准备离职的几位华人科研人员留了下来，而类似1982年的大规模人才外流现象从此在英特尔绝迹。