集团公司文化管理是集团公司通过各种方式将集团整体文化向下贯彻的过程，其内容包括通过文化进行管理，以及在管理过程中实现协同两个方面。其中通过文化进行管理表现为一个纵向的、自上而下的过程。集团公司文化管理的关键包括：精神层文化的核心价值理念；基本管理制度的制定流程和内容；公司企业名称、标识、商标、品牌等。集团公司实现文化管理主要通过以下途径实现：
3.3.1 通过外派经理人员转移和传播母公司文化
公司的领导人会对公司的文化产生重要影响。Bartlett＆Ghoshal著，马野青等译：《跨边界管理—跨国公司经营决策》，人民邮电出版社2002年版，第36页。领导者的言行会引导下属的行为。如果管理人员说的话可靠，并在表达方面前后一致，该团队的成员就会对什么重要形成一致的期望。当此一致意见也受到奖励时，明确的准则也就形成了。因此，集团公司在子公司成立之初或发展过程中，大量使用外派人员，而这些外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了公司的价值观文化。作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。施奈德等著，石永恒主译：《跨文化管理》，经济管理出版社2002年版，第349页。
3.3.2 建立规范的管理部门和制度
建立相应的管理部门和规范的管理制度是实施文化管理的重要途径，母公司文化管理部门只有以正式制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。对于相对分权的子公司，建立母公司主导的企业文化主管部门，不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。而对于那些相对集权的子公司，由于其受母公司正式的、直接的指示和控制更多一些，无形中就削弱了文化管理的必要性，也可不单独设置企业文化部门，但也应有部门负责此项工作。应指出的是，母公司文化管理部门应重视子公司亚文化的存在，母公司如果对子公司缺乏了解，可能会产生子公司对母公司的排斥反应，导致文化分裂，特别是在并购建立的子公司更是如此。同时，母公司应不断完善管理制度，特别是在集团战略发生变化时，应结合组织结构和人力资源的变更，重新制定与适应战略变革要求的企业文化相配套的规章制度，并在较短的时间内全面推行新制度，促进新企业文化的贯彻执行。
3.3.3 对新员工的文化要求和培养
威尔金斯和大内（Wilkins＆Ouchi）指出由于文化管理强调组织传统的一贯性，所以文化管理更强调组织成员来源的相似性和可靠性。Wilkins，Ouchi，Efficient Culture：Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance，Science Quarterly，1983（28）：474。因此，在文化管理作为首要控制手段的子公司里，在选拔新成员时倾向于选择与现有成员相似背景的员工（如亲戚、同学等），这将大大降低文化方面的培训成本。他们对商学院的支持以及对公司大学的投资，很大程度上源于他们相信他们必须发展一个高度专业化的执行核心，享有共同的公司文化和管理方法，以在世界范围内的运营中保持足够的整体性和控制力。沃纳、乔伊特编，郝继涛译：《跨文化管理》，机械工业出版社2004年版，第57页。母公司在子公司新员工的录用前会进行多重的评估，以确定是否符合其价值观，或者可以加以培养。现在，许多大型企业在招募新员工时，愿意花费一两年的时间对其进行培养，使其从一张白纸变为完全接受企业文化并具备所需技能的管理者，然后这些管理者很可能被分配到附属公司和合资企业的关键岗位上，以保证公司文化、政策和工作程序的一体化。而在文化管理作为次要（辅助）控制手段的子公司里，则更重视新进员工的业务素质和工作能力。
3.3.4 加强跨文化培训
跨文化培训是为了加强员工特别是母公司外派管理人员对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，促使子公司尤其是异地（跨国）或兼并设立的子公司员工形成对母公司企业文化的认同。其内容包括对双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解，员工的文化敏感性训练，对跨文化沟通障碍及冲突的处理、跨文化语言的学习、地区环境的模拟等。子公司员工通过学习相关知识，增加对母公司文化的理解和认同。跨文化培训应采取多样化的培训形式。
3.3.5 加强交流与沟通
在实施文化管理过程中，交流和沟通起到重要作用。巴特利特和戈沙尔（Bartlett＆Ghoshal）发现在实施社会化（文化）控制的欧洲公司和日本公司中，通常借助于母子公司经理人之间良好的私人关系进行控制。巴特利特、戈沙尔著，马野青等译：《跨边界管理-跨国公司经营决策》，人民邮电出版社2002年版，第138页。奥唐奈（O’Donnell）认为透过垂直整合机制、水平整合机制两种社会控制机制可使子公司产生组织认同和共享价值观。O’Donnell，Managing Foreign Subsidiaries：Agents of Headquarters，or An Interdependent Network，Strategic Management Journal，2000（5）：32。垂直整合机制是指母子公司间管理者各种形式的沟通和接触，其目的是使母子公司能互相了解，建立共同的目标和价值观，包括总部派遣、培训等。水平整合机制是促进不同子公司间管理者的沟通与接触，其目的是使子公司明确各自的角色和其他子公司的角色，更好的协作。母公司应多利用会议、培训、聚会等形式，为各子公司经理人提供相互交流的机会。或是利用不同单位间委员会、临时任务小组或永久性团队等使子公司经理人了解其特殊的角色和其他子公司的角色，增强子公司与子公司之间的相互了解与接触，促进子公司之间的协调与合作，实现集团利益最大化。
在不同的管理控制模式下，管理方法的使用体现出差异性。
管控模式
管理层次、方法行政管理型治理型自主管理型管理方法设置母公司主导的企业文化管理部门较少使用一般使用广泛使用母公司干预新进人员的选拔广泛使用一般使用关键岗位使用要求新进员工的价值观与组织趋于一致较少使用一般使用广泛使用派驻经理人员广泛使用广泛使用广泛使用频繁沟通较少使用（依靠正式制度和流程）一般使用广泛使用对员工的跨文化培训较少使用（更重视技能培训）一般使用广泛使用