3.2.1 文化管理强度与管控模式
文化的强度体现在群体成员的同质性和稳定性，群体分享经验的时间长度和深入程度。Schein，Coming to a New Awareness of Organizational Culture，Sloan Management Review，1984（win）：7查尔斯·奥雷利认为衡量文化强度有两个变量：成员的一致性和这种一致性的力度。只有组织成员对某一问题或观念形成一致认识，并且这种一致的认识能被充分重视和理解时，才能形成强大的文化。查尔斯·奥雷利的分析与沙因（Schein）提出的成员同质性和成员分享经验深度的内涵大致是相同的，但其解释更容易理解。在集团内部，集团公司文化管理的强度更多地体现为母子公司文化的同质性与稳定性。借鉴“夫妻相”的概念，作者把文化的同质性与稳定性的水平定义为组织或团队的“组织相”或“团队相”的一致性。
夫妻相的概念广为人知，说的是两个人在一起生活得久了，表情动作彼此模仿会越来越像。生活中，我们经常会通过观察一对夫妻是否具有夫妻相来判断其婚姻是否和谐美满。夫妻双方只有通过长时间地相处才可能形成夫妻相，因而夫妻相的形成不仅仅是因为夫妻双方处在相同的生活环境中，更重要的是夫妻双方经过长时间地磨合与沟通，逐渐形成了一些彼此都认同的价值观，夫妻双方共享的价值观才是夫妻相的本质，夫妻相就是这些共享价值观的外在表现。从这个意义上来讲，组织相的本质是组织成员共享价值观的外在反映。
从文化各层次变革难易度视角看，共同价值观的形成代表较高的文化管理强度，制度文化和物质文化的统一代表较低的文化管理强度。从物质文化、制度文化到共同价值观，其重要性显然是增强的。但就像人的生理发育与心理成长的关系，价值观形成与发展的难度远大于其他两个层面，变革的难度也最大。企业的基本价值观念与企业的行为方式和经营风格这两个层面的文化并不是绝对分开的，它们是互相影响的。陈至发：《跨国战略联盟企业文化协同管理》，中国经济出版社2004年版，第69页。由于母子公司控制模式差异所引起的母公司对子公司所实施的这三个层次文化管理有所区别。
控制层次、方法行政管理型治理型自主管理型控制层次价值观是是是制度文化是部分部分（如财务制度）表层物质文化是是是资料来源：陈志军：《母子公司管理控制研究》，经济科学出版社2006年版，第125页。
3.2.2 价值观文化管理
价值观文化是集团整体文化的最高核心文化，其贯彻执行程度将会影响到整体文化的实施效果，因此，集团公司需要对价值观文化的宣传和贯彻进行控制和把握，其控制点有：
1.核心价值观念
集团内存在集团共有的文化和子公司的企业文化（子系统文化），后者是前者的亚文化。集团内子公司的文化可有差异，但集团的核心价值理念如诚信、承担社会责任等是每一个子公司所共同遵守的。集团公司应提炼集团核心价值理念并贯彻到子公司。
2.企业文化培训
文化学习、研讨会等活动。对这一类活动的控制主要体现在费用控制、实施流程控制、效果评估等方面。对于培训活动的展开，应该视培训的内容和培训对象的不同进行不同程度的集中控制。对文化培训的控制过程中，要注意文化协同的实现，如师资、教材、设施等的共享。
3.培训队伍和外派人员
建立内外结合的高素质文化培训队伍是贯彻集团文化的基本保障，集团高管人员是培训队伍的重要组成部分；母公司派驻子公司的经理人员承担宣传集团文化的职责。
3.2.3 制度文化管理
企业中所包含的制度很多，主要有文化制度、财务制度、人事制度、绩效制度等。其中，文化制度应包括母公司及母公司指导子公司文化建设的原则、核心理念、价值观等；财务制度主要包括财务基础管理制度、资金管理制度、资产管理制度及财务会计机构和人员管理制度等；人事制度主要包括人事管理原则，人力资源的计划、招聘、培训、薪酬、考核职责权限划分，岗位任职职责、资格规定等。
集团进行制度文化管理时，要结合集团管控模式区别进行。行政型管控模式下，子公司的各种管理制度和主要技术标准由母公司主导制定；治理型管控模式下，子公司的基本管理制度和技术标准由母公司主导制定，一般管理制度和技术标准由子公司主导制定；管理型管控模式下，除财务等管理制度，子公司的管理制度和技术标准主要由子公司制定。
3.2.4 物质文化管理
物质文化是价值观文化和制度文化在物质上的反映，它包括生产经营的成果、企业建筑、产品、包装和设计、文化娱乐设施、市场客户、企业网站等内容。本文中将物质文化的内容归为三类：（1）生产经营环境，包括文化娱乐设施、市场客户等；（2）沟通渠道，包括企业网站，企业内网等；（3）企业识别系统（CIS），CIS是一个企业区别于其他企业的标志和特征构成的系统，是企业在社会公众心目中树立独特的形象，它由三部分组成，即理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。本文将行为识别系统和视觉识别系统归为物质文化。
母公司物质文化管理的控制点有：
（1）对集团工作环境一致性的控制。目前，不少的企业集团，包括大型的跨国公司，均要求子公司在工作场所环境布置上具有一致性。例如，快餐连锁巨头麦当劳、肯德基，以及银行营业网点的环境布置等，都遵循这一规则。对工作环境一致性的控制，有利于集团文化以统一的形象展现在消费者面前，增强企业形象的受欢迎程度。
（2）对市场和客户的管理和控制。对企业来说，市场和客户是利润的源泉，因此对其进行的管理和控制具有十分重要的意义。企业集团并非都适合对市场和客户进行统一的管理和控制，但当集团所属子公司经营业务为相关多元化时，集团可以通过信息化建立对市场和客户的统一管控平台。按照顾客关系管理（CRM）的要求，集团在信息化平台上可以通过六个方面对市场和客户进行管控。
项目操作内容客户基本资料分析客户的收入、年龄层次、偏好、爱好等客户忠诚度分析客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等客户性能分析不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额客户未来分析潜在客户分析、争取手段等客户产品分析提供给客户的产品的设计、供应渠道、包装等客户促销分析采用不同促销手段，如广告、广播、报纸等通常对于CRM的完成，需要通过计算机网络、信息化平台进行，并借助市场营销、客户服务等相关应用软件。通过对于市场和客户的统一管控，能够缩短销售周期、降低成本、增强集团子公司间协同合作能力，也有利于集团公司对集团总体市场客户资源现状的把握。
（3）对企业网站、企业内部局域网的控制。随着计算机和网络技术的发展，大多数企业都已经建立了网站和企业内部局域网，作为企业对外宣传和沟通交流的平台。集团公司下属各子公司大都也会建立自己的网站，并将其与集团主站相连，但也会出现子公司网站宣传超过集团企业文化界限的风险，因此母公司应该对此进行管控，保证整个集团网络在集团公司的控制之下。
（4）对企业名称、标识、商标、品牌是否统一使用进行控制。企业名称、标识和商标属于企业识别系统的内容，代表着企业的形象，因此企业都非常重视它们的统一使用情况。在企业集团中，由于子公司产生条件的不同，可能会存在自身的企业标识和商标，因此往往会出现集团商标与子公司商标混用的情况。母公司应根据集团发展的需要，制定不同条件下集团商标与子公司商标的使用原则，以避免出现混乱。以宝洁公司为例，70多年前，宝洁公司首创了“品牌经理制”，原则上同意并鼓励公司旗下的品牌互相竞争，因此出现了母公司品牌与旗下子品牌并存的局面。另外，也有不少大企业集团使用统一品牌，即旗下所有的产品都使用同一品牌，如飞利浦公司、日本佳能公司。
（5）对企业行为识别系统的运作进行控制。行为识别系统主要体现在企业成员的行为上。企业通过制订员工行为规范来达到规范员工行为，创造良好对外形象的效果。一般来说，企业员工的工作规范包括员工行为准则设计、个体工作环境设计、群体工作环境设计和员工的仪容仪表规范四个部分，工作规范内容包含内容员工行为准则设计团队意识、敬业精神、创新观念、求知欲望、专业才能、品德操守个体工作环境设计和群体工作环境设计对员工因人善任、进行岗位培训、发挥激励机制、创造较好的工作氛围员工的仪容仪表规范服饰规范、外表形象规范、姿态规范、神态规范等。集团公司对集团员工在行为规范方面进行控制主要体现在：第一，通过培训的方式树立员工的价值观和团队精神；第二，对员工进行专业知识和技能培训；第三，制定制度，规范员工的着装、仪表、仪容等。集团公司可以通过检查、顾客问卷调查了解集团员工的行为规范情况，并加以调整，以保证员工行为以最好的状态反映企业的形象，增强企业的美誉度。
物质文化管理的协同点体现在以下几个方面：
（1）集团文化娱乐设施的协同建设和使用。目前，国内不少企业集团，尤其是国有大型企业集团，都会在集团公司或子公司层面上建立员工活动中心、老干部中心等文体娱乐设施，以上设施一般由集团后勤保障部门管辖。集团后勤部门的统一管辖可以保证下属子公司申请建设和使用时，避免重复建设，提高效率，降低成本。
（2）企业识别系统的共享使用。企业识别系统作为企业外部了解企业的最直观的因素，如果在集团内部被共享使用，则可以避免因多品牌带来的市场推广费用支出过大，成本过高的窘境。另外，也可以增强消费者对企业的认同感，从而有利于品牌被更多数的消费者所认知。
（3）沟通渠道的共享使用。传统意义上，企业内沟通渠道除了正式的沟通渠道以外，还包括非正式沟通渠道等。在信息化时代下，集团内沟通渠道更加多样化，如Email，企业网站的员工论坛等沟通形式。以上两种沟通渠道既可以让员工充分发挥主人翁的积极性，又避免部分员工因被公众所熟知的担心。因此，沟通渠道的共享使用，更加有利于在集团内创造一个和谐的氛围，有利于集团整体利益的实现。