定律涵义：管理不是管理自己做事，而是指挥别人做事，一个累坏的管理者，是一个差劲的管理者。
古狄逊定律是由英国证券交易所前主管N·古狄逊提出的，定律指出管理是让别人干活的艺术，一个好的管理者深知在工作中如何指挥别人，让别人分担自己的工作。
在企业的管理中经常存在这样的现象：管理者经常感觉自己没有足够的时间管理，经常需要花费很多的时间处理一些琐碎的小事；工作上经常加班加点，有时候还要把工作带回家去做；不放心别人做的工作，经常要求员工向自己汇报工作，对员工已经完成的工作持怀疑态度，经常要向员工反复确认才放心。其实，一个领导人，不一定需要有很强的能力，只要他信任员工，懂得将权利下放给自己的员工，就能凝聚强大的力量，为公司创造很好的效益。
一些能力强的领导者，由于他们追求完美，事必躬亲，什么事都不肯放手让员工去做，他们只能成为最好的公关，最佳的销售人员，却成不了优秀的管理者。还有一些管理者不懂得用人，看不到员工身上隐藏的巨大潜力，总觉得别人胜任不了困难工作，于是将稍微有点难度的工作留给自己。即使工作再有难度，管理者也要寻找合适的人，并合理地将工作分配下去，而不是自己动手处理困难的工作。这样做不仅会让下属在工作中不断成长，增强他们处理事情的能力，还能使越来越多的员工不断为企业创造良好的效益。
有些管理者总是存在这样的观念，认为“大丈夫不可一日无权”，他们将员工的能力不足作为借口，对事情大包大揽，从这个意义上将，管理者变成了应急人员，哪里有问题，哪里就出现管理者“救火”的身影，这一行为极大地阻碍了员工的成长，公司也因此停滞发展，使公司的效益下降。给员工成长的机会，就是给公司发展的机会，员工拥有施展自己才华的机会，他们就会倍加努力，用行动来证明自己的才华。员工的工作效率提高了，为企业创造的利润也随之增加。员工的成功体现在对企业的贡献上，员工对企业的贡献增多，企业就会不断发展壮大，从这个方面来讲，员工的成功就是企业的成功。
案例一：
在纽约，哈默有个很忙碌客户：他在办公室既要与客户保持电话联络，又要处理公司里里外外的事情，桌子上的公文永远的都是厚厚的一摞，其中包括员工写好的计划书，各部门的申请书等全部都等他去处理，工作非常繁忙，有时都顾不上吃饭。到加州出差时，哈默约他早上6：30见面，他每次都提前三个小时起床，处理公司的事情。哈默认为他做得太多了，相比之下他的员工比他轻松多了，工作内容简单，不求上进，天天在公司混日子。一些表现良好的员工也因此离他而去了。
这位客户认为，员工们做得没有他做得好，针对他的情况，哈默向他强调了两点：一，如果你的员工和你一样聪明，跟你做得一样好，那么他们为什么要做你的员工，而不做你的老板呢；二，你没有给你的员工机会，如何得知他做得不好呢？”在哈默的劝导下，这位客户改变了对员工的态度，将事情交给有能力的员工去处理，经过一系列的改革，使公司效益大增。
案例二：
美国福特公司是有名的汽车大户，白手起家的福特与继任者福特二世，经过不懈努力，终于创造出了令人刮目相看的辉煌业绩。20世纪70年代，福特公司的销售额名列全美公司第三，拥有资产221亿美元，员工30万人；在美国有100多个分公司，1979年，生产汽车300多万辆；在40个国家及地区设有销售点，光协作厂商就有4万多家。福特公司的成功在很大程度上是由于领导用人得当。他们认为只要员工对公司发展有利，就把放在合适的位置上，发挥他身上最大的潜能。福特二世出任公司董事长，就很会利用身边的人才，有时及时一个部门的小小负责人也能在公司中大展身手，为公司发挥巨大作用。
第二次世界大战美国空军的管理小组，“桑顿小组”，是由以桑顿为首的10名有才华的年轻军官组成的，二战结束后，福特把将他们全部聘请到公司来，并给他们很高的职位，让他们帮助管理公司。对于福特的这一决策，很多人都很担心，但是事实证明这些人的担心是多余的。20世纪40年代到60年代，“桑顿小组”中先后产生了4名对公司有深远影响的主管，“桑顿小组”也因此被人们称为“天才小子”。其中任职公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长；克鲁索是位精通财务的奇才，当他在福特公司展露出惊人的才华时，福特立即升他为财务主管，让他复杂公司的大小事情。
在福特公司的成长历程中，公司有两次陷入困境，但是在公司用人得当的情况下，公司两次起死回生。
一次发生子创业之初，老福特想要创办汽车公司，由于缺乏管理能力，两次都失败了，在这种情况下，老福特聘请了一位管理转家詹姆斯·库兹恩斯来管理公司，并任命詹姆斯·库兹恩斯为经理。库兹恩斯上任后对公司进行改革：充分进行市场调查和预算，从而得出只有生产美观、耐用，并且价格不贵的汽车才能在市场中畅销的结论；进行技术改造，设计了汽车装配流水线，大大提高了劳动生产率，降低了生产成本；在市场中建立销售网，增加产品的竞争力。正是这些措施，让福特公司在很短的时间内登上汽车行业第一的宝座。
另一次是1945年，福特公司由于老福特的独断专行面临倒闭的威胁，要想挽救公司，就要对公司进行彻底的改革。福特二世仔细挑选，终于找到了改变公司命运的关键人物欧内斯特·布里奇，福特二世还重新启用“桑顿小组”的10名成员，发挥他们的特长。1946年，布里奇和“桑顿小组”的成员走马上任，成功摆脱公司亏损的局面，1947年，就为公司取得了6600多万美元的利润。随后，公司效益不断上升，1950年，公司利润高达2亿多美元。
作为一个管理者，工作中有99%都是常规性的工作，管理者只要做好自己1%的工作，就算是一个称职的管理者，但是就是这1%的工作，很多管理者都做不好。要想做好自己的本职工作，在工作中运用古狄逊定律，应注意以下几个方面：
●只做自己该做的事
有句谚语说得好，“无权不揽，有事必废”，一个不愿授权、什么都干的管理者，往往什么都做不好。人的精力是有限的，就算每天拼死拼活的工作，也会精力不济，不能将所有的工作都做好。最后弄得管理者忙得团团转，员工们却闲得没事可做，缺乏动力。管理者在工作中要做到：做自己该做的事，坚决不做不该自己做的事，合理分配工作，明确自己的工作任务。在分配任务的过程中还会出现这样一种状况，工作可以由管理者来做，也可以由员工来做。在这种情况下，管理者要将工作交给员工来做，这样可以使员工在工作中得到锻炼，各方面都有所提高。
●合理运用人才
一位管理专家说：能用他人的智慧去完成自己的工作的人是伟大的。一个聪明的管理者，会合理运用人才，将自己从琐碎的工作中解脱出来，管理者就是要将这样的偷懒精神运用到实际管理中，充分发挥身边人才的优点，不断给他们创造机会，让他们不断提高自己，从而为公司创造良好的效益。但是，最优秀的人并不一定是最合适的人。将晋升机会留给最优秀的人，这样做是一种明显的偏袒，也是对其他员工的一种极大的不公平，因此，管理者要谨慎用人，将合适的人放到合适的位置上。虽然这会花费管理者很多时间，但是，这是一件很有意义的工作，也是管理者必须要做的事情。事实证明，为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要简单的多。在对工作任务、员工的能力很好的了解之后将工作放心地交给员工，让员工在工作中不断得到提升。
●深入基层
管理者在管理的过程中，应该多深入基层，到基层中与员工沟通，看看他们在工作中是否遇到困难，如有困难要及时帮他们解决困难。管理者不要总是高高在上，什么问题都要下属去调查、核实。让一个下级去基层调查，只能了解问题出在哪里，不能使问题得到很快解决，而管理者亲自深入基层，不但能够及时发现问题，还能及时解决问题。与基层员工多沟通，还能从基层员工身上得到意见和建议；根据这些意见和建议，对公司的制度、技术方面做出适量调整，以发挥每个员工的创造力。