书城管理总经理必读的法家12大管人绝学
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第76章 2,治理好中层管理人员

“法家语录” 吏者,民之“本”、“纲”者也,故明主治吏不治民。

——《韩非子》

“译文” 官吏是治理好民众的基础,所以明智的君主治理好官吏就行了,而不去过多管束普通民众。

“说古论今” 韩非子认为,官吏好比民众中的树干,纲绳,即“吏者,民之‘本’、‘纲’者也,故明主治吏不治民”。因此,圣明的君主只要去管理官吏就行了,而不必直接去管理民众。因此,一个高高在上的掌权者,必须治理好中层管理人员,充分发挥属下的作用。 企业领导人治理一个企业,需要做的事情千头万绪,但是只有抓住中层管理人员这个枢纽,才能激活组织的生命力。就像捕鱼一样,善于张网捕鱼的人会拉住鱼网的纲绳,而不是逐一去拉成千上万的网眼。否则,即使用尽全力也很难有所收获。 汉武帝时,为招贤纳士,武帝颁发命令,让各地推荐人才,于是,公孙弘、庄助,以及许多有名的儒生,都被推荐上来,总数有一百多人。武帝逐篇细读他们的文章,看到董仲舒一卷,是详论天人感应道理的,武帝击节称赏,叹为奇文。 其实,董仲舒少时读《春秋》颇有心得,景帝时已列明为博士,而且为学子们讲书,滔滔不绝,出口成章。于是,当武帝寻找治国良策时,董仲舒就把平生的学识都施展出来,果然压倒群芳。 如此,武帝不断发现人才,破格录用人才,先后起用了韩长孺、公孙弘等人,这些人后来都成为了一代名臣。司马相如被请到京城做郎官;韩安国被委任为北地都尉,后任大司农,窦太后死后升为副丞相;唐蒙、庄助因外交才能突出被派遣出使夜郎和东瓯,后不负王命,降服了两地。 由此可见,责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决,关键还是要看中层管理人员。中层干部作为高层决策的执行者,和基层工作的组织者、管理者,位置至关重要。

(1)处于承上启下的位置。中层干部上有院级领导、下有基层职工,在一个单位中处于上与下、宏观与微观的结合点上,既要在上级的领导下开展工作,又要指导本部门职工开展工作,可以说既是战斗员又是指挥员。一项工作的推进,既要靠领导班子的正确决策,也需要中层干部狠抓落实。

(2)处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策,关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施,最终能否产生预期的效果,与我们广大中层干部的如何执行、怎样实施有着很大的关系。

(3)处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强,综合素质都比较高,是一个单位的业务骨干、中坚力量,代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。

(4)处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达,更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况,为领导出谋划策,为高层的决策提供充分的第一手材料。 正因为中层干部所处的位置具备上述四个特点,所以一个企业中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏,在很大程度上决定着一个企业的总体工作面貌。

“用人之道”

韩非认为:“君臣不同道”,这是科学的管理思想。中层管理人员的任务是按

照一定的秩序治理普通员工,要深入第一线;而领导人由于精力、时间所限,不可能事必躬亲,所以管理好中层管理人员,出色“任人”是关键。 历史上,集立功、立德、立言于一身的曾国藩曾经深刻指出:用人为第一要务。作为组织领导人,必须清楚自己该干什么,不该干什么。一个团队的统帅不必拘泥于前线,他的主要职责应该是合理领导中层管理人员,通过整合各种资源创造最大价值。 斯隆被称为美国通用汽车公司历史上最伟大的领导者,在其管理实践中,人事决策占据了重要组成部分。在公司的高级主管会议中,领导人斯隆大多把时间花在人事的讨论中。尽管他让大家积极参与策略的讨论,甚至把话语主导权交给主管会议的专家,但是一谈到人事的议题,斯隆本人则必须掌握最终决定权。 有一次,大家针对一个中层管理职位及其人选进行了几个小时的讨论。客观的说,这个职位并不太重要,但却发挥着微妙的作用。当会议结束后,一位专家问斯隆:“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢?”斯隆回答:“公司交到我手上,在决策问题上就要避免失误。中层管理人员肩负着落实决策的任务,不能有丝毫的疏忽。” 在斯隆看来,中层管理人员是实践组织决策的推手,自己的治理理念必须通过他们才能得到贯彻实施,因此治理好中层管理人员,才能使企业安定有序地发展。在人事安排上,领导人扮演着裁判的角色。 “纲举目张”,中层管理人员是现代企业组织中的“本”与“纲”,高明的领导人通过管理好这些人,来有效治理全体员工,促进企业稳定有序地发展;反之,一切工作都无从谈起。因此,作为团队的领导者,治理好中层管理人员,应努力做到以下四点:

(1)给中层充分授权,授权后不干涉中层工作 中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力的,充分授权给中层管理者,就要使他们不被灌输“功劳归老板”的意识,“其实这个企业就是老板的,而不是我们的”的想法。而且充分授权后,就不要老是盯着下属做事,甚至出个小问题就大声呵斥一顿。否则,由于领导人的干涉,中层人员失去了工作积极性。

(2)创造公平竞争的机会 领导者要对中层干部要实行目标管理,使他们明确自己工作的方向。并且,要为中层干部提供一个公平竞争的机会,提高他们工作的积极性。

(3)进行职业生涯设计 长期固定从事某一工作的人,不论他原来多么富有创造性,都将逐渐丧失对工作内容的敏感性而流于照章办事,这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌,企业通过定期进行职务轮换,对中层进行职业生涯规划,使中层干部保持对工作的敏感性和创造性,是克服疲钝倾向的有效措施。

(4)强调精神激励 除一般的物质激励外,调动中层员工的积极性还主要靠精神激励,主要包括以下方式:成就激励、兴趣激励、沟通激励、培训进修激励等。