管人制度的设计一定要与企业本身的发展阶段与规模适应，适合的管人制度可以取得卓有成效的结果。
在战略管理、质量管理、人性化管理等管理名词肆虐的今天，许多创业者都希望按照教科书的指导进行制度设计，建立起现代的管理制度。事实上，教科书上的管理制度都是研究无数成熟的公司总结出来的，在很多时候对于刚刚起步的中小企业并不适用。所以企业的管理制度必须量力而为，根据企业发展状况和发展阶段来定。
很多年轻的“海归”创业者，尤其是受过西方管理知识“洗礼”的创业者是绝不允许别人从管理制度上批评自己落后的，因为他们觉得自己肚子里有的是“洋墨水”，还有谁比他们更了解什么叫“世界领先”呢？可是先进的经验就一定能够使刚刚创立的企业成功吗？波音747的引擎可以使乘坐几百人的庞然大物轻松地飞上天空，但是要真是把它安在拖拉机上呢？试想一下就知道，拖拉机别说飞不起来，最后落得一个“猛吃油”的下场不说，更惨的是可怜的拖拉机会被这超高档的引擎拖得四分五裂……问题出在哪里呢？你能说波音747的引擎不先进吗？可拖拉机咋就飞不起来呢？
阿坷新开了一家小网络服务公司，公司有10个工程师专门负责为客户搭建企业内部网络。公司业务已经开始慢慢起步，目前手上有大大小小四五个单子。销售市场的压力稍微缓解了，阿珂却开始天天为人手调配而发愁。当他从不同的项目经理手中调动工程师相互支援的时候，每个项目经理都会说自己的工程师手上有一大堆的活儿实在走不开。但是偶尔阿珂到现场去，又会看到有些工程师在无聊地打电子游戏。阿珂很头痛，项目进度跟不上，客户的怨声也越来越大。
在研读了很多管理书籍之后，阿坷决定为自己的公司配上一套“ERP系统”，这个系统也叫企业资源规划系统，世界上很多有名的大公司都是它的用户。看到那么多的成功案例，阿珂梦想着通过这套系统，可以一键下去监控每个项目每个工程师的工作进度，看哪个项目缺人，然后再进行不同的调配。阿坷想，用数字说话，项目经理就无法推脱了。
系统顺利安装了，但运行几个月后，阿坷发现问题并没有得到解决。阿坷仍然要整天给项目经理打电话，为什么呢？原来，不同工程师的能力，以及他们和项目组的互补性，都需要阿坷本人和项目经理商量做出决定。而新引进的“ERP系统”里的程序非常标准化，而且填写数据非常繁琐，工程师们更是怨声载道。阿坷还发现，为了最大限度地体现自己的工作量，工程师们在系统上编造了很多加班时段。渐渐的，阿珂也不再信任系统上的数据了，他现在又回到了打电话的人工统计的阶段，几十万块钱引进来的ERP系统终告闲置。
管理之所以说是一门艺术而不是简单的技术，其原因就在于管理中“适合自己”比“世界先进”更加重要。也可以说，适合自己的才是最先进的。同样的东西，在某些时候可以使企业如虎添翼，可在某一个阶段就会导致灭顶之灾；同样，在某些领域应用成功的经验，在另外的领域却可能失败。在初创的企业中，情况更是这样，管理中并没有什么万能药，也没有什么绝对的先进。创业者与其迷信先进的系统或者有经验的顾问，倒不如深入了解公司目前的问题核心在哪里：是人手真的不够，还是员工总在怠工？是因为激励机制不对，还是因为人员运用不合理？对于创业者来说，管理并不是花架子，效果才是追求的关键。只要你找对病症，也许一针下去病就好了，哪用得上准备什么大手术呢？
所以创业者在运用任何管理理念和技术的时候，都要先研究自己企业的真实需求。比如阿坷花了几十万重金引进的“ERP系统”在一些大公司中运用确实是成功的，但这都是在这些公司已经完成了早期“野蛮成长”的基础之上的，当他们的实力足够壮大，有强大的资金和市场份额作为后盾时，总部便需要一个强有力的管理制度控制住各个子公司了。如果你的公司现在只有几个人，业务还在初创期，奉劝你还是把精力多放在和弟兄们一同打拼和沟通上吧。在小团队中，只有人对人的沟通，才能真正了解到问题的实质，用直接简单的方法迅速解决，争取时间在市场上站稳脚跟。就像阿珂得到的教训一样，人员的管理有的时候不能像零件一样只用一个数字代表，如果过早地引入一个环节很多的ERP系统，那么很多有价值的信息或者初见端倪的员工危机都可能会被一些虚假的数字所掩盖。
总之，制度的设计一定要与企业本身的发展阶段与规模适应，没有最好的，只有最合适的。如果当企业仅仅处于草创期的时候，你一定要按照成熟企业一样制定一大堆的规章制度，限制企业发展的灵活性，后果可想而知。而企业到了成熟期以后，依然是作坊式的个人管理，企业的发展也将被极大地限制。所以，要量力而为地做好制度设计。