潘力看重每一次的工作经历。对于他来讲，每一次工作角色的转换，他都能顺势而为，又在该放弃的时候毫不犹豫地做出抉择。
毕业时，摆在潘力面前的工作机会并不少，有去美国的，也有去香港的。他最终选择了美国本土最大的空运公司AEI，因为公司准备在上海筹建分公司。当时，国外机构驻京的代表处不少，但真正设实体分公司的并不多。代表处只是将大多数业务分散出去，中国相当于市场营销中心，而不是运营中心。在上海设物流中心，相当于把西方先进的运营方式和管理理念带到中国，应该是有利于国家的事。这一点，让潘力动心了。从1999年开始的两年时间，作为AEI中国区物流总监，潘力负责该公司位于上海外高桥保税区分拨中心的建立和对全国物流业务的运营管理。
2000年底，因为身体原因回到新西兰休息了半年后，潘力把目光投向了投资领域。当时，第一轮网络经济的泡沫刚刚破灭，西方的风险投资对投资互联网心有余悸。而物流领域既非互联网，也不同于传统行业。潘力根据自己多年的从业经验，看到了商机。对于这个领域，他又有得天独厚的优势。潘力进入美国风险投资公司中国创业投资有限公司（ChinaVest Limited），任物流和供应链管理投资控股的首席代表，负责确定公司物流和供应链管理领域在中国的投资方向、全球募集投资基金、甄选和评估中国的投资企业以及监督所投资企业的成长管理和在海内外资本市场退出回报全过程的工作。这时，上海一个不大的熙可物流有限公司进入了潘力的视野。在他看来，这个公司结构简单，有比较完整的团队，已经服务于西方客户，适合风投的介入。潘力开始了游说，这方面，他多年的业内经验以及对中西方文化的深入了解，使他成为投资人和创业者之间的一座桥。“我可以清晰地把西方投资人的理念、投资需求讲述给创业人，也帮助投资方理解创业团队的真正价值、创业团队的努力，把双方的一致性清晰地归纳出来。”最终，2002年这家公司顺利拿到风投。几年之后，这家公司又以非常高的价格被美国最大的物流公司并购，取得了最终的双赢。这次经历，让潘力对东西方的管理模式也有了更深的理解。“我个人认为，在引进西方的管理模式时，并不能完全照搬。在不同阶段，根据变化适时调整显得尤为重要。比如物流业，当国家政策稍微调整了公路运输的管理规定，都可能给市场带来很大变化。所以传统文化中的求同存异蕴涵了很深的东西，”
对于潘力，以投资公司这样的方式似乎对报效祖国还不够直接。他还有很多精力，可以做更多的事。2004年底，首都机场筹建货运基地，这是为配合迎接2008年北京奥运会而建设的三号航站楼和首都机场第三跑道国家重点项目的辅助项目，是首都机场建设复合型航空枢纽的重要组成部分。项目完成后，首都机场货运基地可容纳500万吨空运货物的吞吐量，实现与日本东京的成田机场、韩国首尔的仁川机场等东北亚现有航空货运枢纽的竞争，首都机场可借机成为新的东北亚航空枢纽。这样关系国家战略意义的重点项目，潘力当仁不让，出任航港物流发展有限公司的总经理，全面负责对首都机场货运基地战略定位的确立、各功能区域的总体规划、市场拓展和营销等重要工作。从2005年初开始筹备，按照国际通用的流程，充分借鉴了国际知名的法兰克福、阿姆斯特丹、中国香港、新加坡、仁川、东京、芝加哥等枢纽机场和空港自由贸易区的设计理念及成功经验，结合中国航空货运和海关监管的特色，设计了符合国际惯例的空港货运基地，达到国际领先水平。