得道者成，失道者垮领导对待人力的原则应当是得道，避免失道。俗话说，得道多助，失道寡助。在封建社会中，任何成大事者都是代表一定的社会阶层的，为了维护这个阶层的利益，他必然要得到某些社会力量的支持。所以，成大事者的胜利有时不仅仅是个人的胜利，而是一个社会阶层的胜利，是社会力量对比的结果。历史证明，那些被人们看作特定阶级代表的人往往能够得到这个阶级人们的支持，而相反，那些没有社会团体支持，仅仅代表个人或少数人利益者总会成为孤家寡人而遭到失败。
在晚清时期，曾国藩所代表湘军的胜利，其实是当时地主阶级力量逐渐壮大的结果。曾国藩在组建地方武装的同时，敏锐地感觉到湘军没有一支社会强大力量的支持是不能立住脚跟的，而占社会力量重大比例的中小地主阶级则是湘军可以依赖的力量。小地主阶级知识分子出身卑微，迫切希望改变所处的社会地位。按惯例是应通过读书做官的方式来达到其目的，然而清朝末年的状况却使他们无望改变社会地位。据统计，清末全国绅士人数约有145万，政府官职及头衔仅能容纳15万，闲居乡里的绅士至少有130余万，两者之间构成了悬殊的比例。当社会统治秩序受到农民起义的冲击，他们将本能地站出来，以封建的卫道精神同农民军进行对抗，捍卫封建的统治，加之无官可做，只好投笔从戎，一显身手。
加入湘军的中小地主阶级知识分子深受理学的影响，既懂得一些军事战略战术和用军之道，又善于总结实际经验，在战争中磨炼出坚强的意志。于是他们走出一条以文人带兵打仗的途径。
如何依靠地主阶级的支持呢？曾国藩从协办团练入手，积极扶植当时的地主武装，以作为湘军的有力依靠。当时政局动荡，天下大乱，一般地主富户都不敢公开同贫民、会党作对，各地肯出面办理团练的，多是占据一方的土豪劣绅。他们平时称霸乡里，一旦办起团练，就更是有恃无恐，成为当地的土皇帝。所以，曾国藩说“以之御粤匪则仍不足”，“以之防土匪则已有余”。
针对于此，曾国藩认为，在整个地主阶级人心惶惶、垂头丧气的情况下，如果不把农民的气势压下去，乡里的大多数地主老财便不能抬起头来，更不敢公开响应他的号召，组织团练对抗太平军和当地起来造反的农民。而团练兴起，成功之处就在地主阶级的加入。
曾国藩为了迅速地把各地农民的反抗活动镇压下去，就大张绅权，用以对付贫苦农民和会党群众，并美其名曰“借一方之良，锄一方之莠”。曾国藩还提倡以本乡、本族之绅捕杀和捆送本乡、本族敢于反抗之民，“轻则治以家刑，重则置之死地”，处治大权尽归地主组成的团长、族长掌握，因而深得地方乡绅的支持。在以后的征战过程中，曾国藩所到之处，地主阶级夹道欢迎，所需军饷、粮草均源源不断地送到湘军手中，致使湘军的财力和军力日益壮大。
与支持地主阶级的做法相反，曾国藩对付个别民众和小股会党反抗活动的政策是“就地正法”。其具体办法是令各地团练头子直接捕杀和捆送形迹可疑、眉眼不顺之人，或批令各县就地处决，或送往省城交他查办。这样就为豪绅撑腰，以便把他们发动起来，举办团练，重新组织起地主阶级的队伍，对抗农民革命，使一部分地主士绅不再向当地农民低头。因此可以说，曾国藩个人实力的壮大，其实是地主阶级实力的壮大，而他获得成功的原因恰恰在于他懂得寻求社会中的支持者，并将自己看作他们的代言人。
团结就是力量
合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标而联合在一起，拿破仑·希尔把这种合作称之为“团结努力”。
“团结努力”的过程中最重要的三项因素是：专心、合作、协调。
如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高强的人才也是一样。错综复杂的法律制度需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
因此，只是把人组织起来并不足以保证创业的成功。一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的才能。
几乎在所有的商业范围内，至少需要以下三种人才，那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调并进行合作之后，他们将经由合作的方式获得个人所无法拥有的力量。
许多商业团体之所以失败，主要是因为这些商业团体拥有的是清一色的销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的；而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑而且保守。这两种人是任何成功企业所不可缺少的。但这两种人若未能彼此互相发挥影响力，对任何企业，都不会发挥太大的作用。
如果你是“天才”，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，定会产生更大的成就。我们每个人的心智都是一个独立的能量体，而我们的潜意识则是一种磁体，当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心灵力量与更多“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
在生活中，大家也许会有这样的机会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果是每人仍然只有一个苹果。但是，假如你有一个设想，我有一个设想，两人交换的结果就可能是各得两个设想了。
同理，当独自研究一个问题时，你可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行的。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中，也许一次就完成了自己一人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。一加一大于二是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人力量的累加之和。
经营者要善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，和通过互相激励、互相诱发而产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案，数量比单人提出的方案多70%。
可见，一个好的创意要产生与实施，创业者光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。
如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面联合起来，建立和谐与谅解的精神之后，这联盟中的每一个人将因此倍增他们的成就能力。
将这项原则表现得最为明显的，应该是老板与雇员之间保持完美团队精神的工商企业。在你发现有这种团队精神的地方，你将会发现双方都友善，企业自然繁荣昌盛。
“Cooperation”（合作）被认为是英文中最重要的一个单词。在家庭事务中，在夫妻之间的关系中，在父母与子女关系中，“合作”这个词都扮演了一个极重要的角色。由于这个合作的原则十分重要，因此，任何一位创业者如果不了解及运用这项原则，他将无法坚持并取得成就。
因为缺乏合作精神而失败的工商企业，比因为其他综合原因而失败得更多。各色各样的工商企业因为冲突及缺乏合作原则而告失败甚至毁灭。研究各国历史，不难发现缺乏合作精神一直是各时代人类的一大灾祸。为了更好地创业，使企业走向成功和辉煌，良好、有机的合作不可须臾或缺。
培养团队的敬业精神
要使团队比传统的工作小组运作得更有效，就要让每个成员全身心地投入团队及其工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队，而仍旧是一个工作上多少有些联系的个人的集合而已。
团队敬业精神的培养需要很长时间，但你可以按下列步骤逐步来做这件事情。
如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作，而应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且他们的理解基本上是一致的。“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。
要使团队成员全身心投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。为“客户提供高质量的产品”相对来说值得去做；而“在上级规定的期限内完成工作”则有些勉强了。同时，要让团队成员感到，这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。“及时设计好样品，以满足客户需要”相对来说比较紧迫，而“写一份产品销售数量的报告”就并不是一项紧迫的任务。
确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。在传统工作群体中，每个员工只知道自己分内的工作。他们可能根本不知道自己的工作对完成整体的任务有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报，这些简报有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的，你的手下有编辑、作者、制图，还有发行的专业人员，你可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中。”关注整体的任务会带来莫大的利益，对于一个团队，这是最基本的要求。
一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时员工们为了整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。这样，大家齐心协力，使任务顺利完成。
如何组织好一个团队
在一个单位里，一个好管理者要能把各种各样的人，安排在适合于每个人发挥才能的组织模式里，以利于发挥集体功能，这种工作就是组织。通过组织工作，计划得到实现。所以，如果计划和目标发生了变化，组织机构也应相应地变化。组织工作包括的内容有：
（1）目标和任务的分析。分析并弄清每个单位组织的目标和任务。
（2）职务分析，弄清各个职位承担的工作内容，在此基础上制定职务说明书。职务说明书中写明工作的内容、范围、受谁的监督或领导，需要具有的知识和技能等等。
（3）确立机构，画出组织图。
（4）正确地选用人才。在商议人事问题的时候，往往能够听到“他已经在本企业认真工作很久了，需要提升为车间主任或者提任科长啦”这样的说法。这种说法，就是一种“因人设事”想法的反映。组织工作需要的恰恰相反，是需要因事设职（机构），因职择人，根据职务的需要选择称职的人才。因此在给每一个单位组织配备人员组合的时候，需要注意：
①不要过分偏重于年龄和学历；
②给每个部门都要配备一个有领导能力的人；
③把性格不同的人安排在一起，以便长短互补；
④不要把私人利害关系极端一致的人或者显著相反的人安排在同一领导之下；
⑤避免让惯于旧习的人去领导新的组织和改进后的组织。
（5）合理授权。即把完成工作所必需的权限授予管理者和工人。授权一要确定授权的工作范围，二要用书面方式写出来，三要确保授权后仍有适当的控制，四要能使每个属员有晋升的希望，以激励整体士气，五是不可授予零星而不完整的职权。
除此之外，有效的组织还取决于互相协作，即公司内部各个单位组织的内部和各单位组织之间必须做到互相谅解与合作。管理者的任务就是要在组织内部创造和保持这种心理上的气氛——互相谅解和合作。也就是说，要设计和维护一种环境，使处身其间的人们能在组织内一道工作，以求有效地完成组织的目标和任务，所以组织工作的重要目标就是要在每个成员的心中燃起一股因为身处这个组织中而产生的自豪感，激起一种愿望，愿意和其他人密切协作，共同为组织作贡献。那么如何组织呢？有三项规则：
（1）要有健全的组织结构体系即组织形态。
（2）要适当授权。
（3）要建立良好工作关系。
后两项前面有所论述，这里主要谈组织结构体系。组织结构体系是组织的具体部分，模式建立的好坏影响组织功能的发挥，这是新经理必须优先考虑的。以下是一个完善的组织结构体系所需具备的要件。
（1）要根据目标来组织
目标是组织存在的根本，离开目标的组织将是不切实际的组织，应以长期计划产销预算等重要因素的预测作目标，并以此进行组织。
（2）要参照有关条件来组织
基于人与事恰切配合的前提，通盘考虑其有关条件，凌乱的要整理出头绪，复杂的要找出要点，参照所有关联条件来组织。
（3）要维持适当的控制幅度
对于组织纵的层次与横的有关安排，必须周密考虑，一方面要能维持适当的控制幅度，一方面又需避免增加不必要的管理阶层的层次，以发挥组织的高度功能。
（4）要使每个部属只对一个上司负责
在每个员工上面监督的人愈多，效力愈小。分层负责的秘诀是要使每个部下只对一个上司负责。
（5）要画出一张完善的组织系统表
要使左右上下的结构关系十分明确，使其能显示出每个人工作的功能。
总之，一名新经理应该是一个好的组织者。新经理必须在组织结构及人事协调上深深地思考，多多费心，才能获得成功。
营造团结和谐局面
集体关系的协调长期以来一直是许多企业的最薄弱部分，民谚说“看一个人，个个是条龙”，“看一群人是一堆虫”，说的就是我们的性格和观念中对集体团结的破坏性。
所谓“窝里斗”、“窝里反”、“胳膊肘往外拐”都是指一个人对群体情商的破坏行为，我们在日常工作中把那些在群体中搞破坏的害群之马戏称为“导（捣）弹（蛋）专家”或者“内耗战士”，民谚说“一粒老鼠屎，弄脏一锅粥”，又说“千里之堤，毁于蚁穴”，可见这种人对集体关系的破坏行为是令人深恶痛绝的。
为什么集体关系会在个别破坏分子手中土崩瓦解呢？说到底是个人利益在作怪。俗话说“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”、“树倒猴子散”、“大难当头各自飞”说的都是在群体之中明哲保身的思想。传统的小农经济使中国人习惯把小块的私家利益作为安身立命之本。集体的形成并未使他们觉得安全，因为古代中国发展的历史中还没有哪种群体形式使他们觉得自身的利益得到壮大。各种农民运动到最后，结果仅仅是换了一个皇帝，换了一批官僚，而作为一个集体并没有实质的改变。这就决定了许多人在集体之中的摇摆性和动摇性，他们一旦受到破坏者的影响，就会使集体的情商变得低下。
集体团结的表现一是取决于构成集体的个体的素质；二是取决于个体之间的相互关系；三是取决于集体的领导者的能力。说到这个集体关系的构成，我想借助著名的“木桶原理”来加以说明。
20世纪70年代，美国学者彼得针对发展不平衡问题，提出了经济学中著名的“木桶原理”。木桶原理的意思是一个木桶是由许多木板条组成的，一个个木板长短不一的桶能装多少水，并不取决于最长木板的长度，也不取决于各木板的平均长度，而取决于最短的一块板条。
在构成集体关系的第一因素中，决定集体整体水平的关键在于团体中那个能力最低者的水准。在构成集体关系的第二因素里，个体之间的关系就好像各木板之间结合的紧密度，将所有板条围在一起箍紧，如果板条不能够箍紧而是出现裂缝及漏洞的话，那么这个桶即使造成也不能够使用。而在构成集体关系的第三因素里，领导者就好像是这个木桶的设计者和制造者或称桶匠，如果“桶匠”的手艺很糟，这个桶是什么样就可想而知了。
企业是一个整体，是一个系统。企业内“最短板条”的水平决定着企业的整体水平，长短差距越大，整体水平越低。企业要立于不败之地，群体的关系很重要，要保持稳步向前发展，就要保证群体的水平不断提高。从第一因素来看，我们的工作除抓好优秀员工、优秀管理项目外，更要抓好后进员工和管理工作的薄弱环节，重点抓好企业最差的方面。任何企业的工作都存在着好的、比较好的和差的方面，我们往往是只着重抓了好的，看了优的，忘了差的。甚至认为有一部分差的无所谓，好的是大多数，而忽视了这部分差的正是影响工作的主要矛盾，影响整体水平的重要关键。从第二因素来看，要全面提高企业的情感聚集力，首先在管理上要树立系统理论，在工作上要树立全局观念，在思想上要树立整体意识。看问题、办事情一切从整体和全局考虑，防止本位主义和小集团利益，在这一点上千万不可偏颇。从第三因素来看，领导者对成员的影响十分重要，作为企业领导者要在企业改革转制的关键时刻，提高全员的整体素质，增强员工的忧患意识。要使企业迅速走出困境，就必须让企业中主人翁意识不强、责任心差、业务素质不高、不能胜任工作要求的比较差的员工下岗、歇岗、待岗。然后组织学习、培训，待达到岗位标准要求后，重新上岗。这样有利于搞活人事用工制度，真正做到能者上、差者下；有利于增强员工危机感、紧迫感和责任感；有利于转换经营机制，减轻企业负担，减员增效，解决僧多粥少、人浮于事、效率低下的弊端；有利于增强市场竞争能力，提高全员劳动效率，提高企业经济效益。
组建团队要注意什么
无论是何种性质的团队，只要是能展现出相当实力的优秀队伍，都必然具有以下的这些共同特点。
（1）每个成员都具有相同的目的。比如医院的员工都是以“救人”为宗旨。
（2）每个成员彼此间都有默契。你看过篮球赛吗？他们是怎么进球的？
（3）每个成员都清楚团队所肩负的任务。例如销售部门的员工都晓得他们的任务就是替公司拉生意。
（4）团队成员数量不能过多，否则难以确保团队默契。一个管理者要是想达到有效的管理，手下的成员太多或太少都不好
（5）团队有其特殊文化。从办公室内全面禁烟到成员间亲如手足，都是典型例子。
（6）成员之间都能互相支援。如果一个成员忙得晕头转向，其他人绝不会袖手旁观。
（7）团队内有精密的分工体系。成员会依个人之喜好与能力进行有效分工。
在你所领导的部门里有这些特征吗？如果有的话，是如何表现出来的？
一支训练有素的团队还能有效地展现以下这些功能：
（1）能找出团队所面临的问题，并提出解决的方案或是拟出预定之发展目标。
（2）能收集与团队相关的信息，并征求成员们对于未来发展的建议。
（3）能提供上级所需的信息，或是针对未来发展提出建议。
（4）能充分解释各项提议的内容并澄清可能引发的误解，必要时将找寻替代方案。
（5）能总结成员们所提的各项建议并形成初步结论。
（6）能清楚团队里成员对此结论的认同程度，以决定是否有进一步沟通的必要。
请注意，以上这些工作的开展并不需要领导干部的介入。
创建一支高效团队
增强团队精神是每位领导必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。没有强大的团队，领导的工作魅力怎能得到下属的认可呢？
形象地说，一个真正的团体就是一群志同道合的哥们儿。
有个领导人胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，霸占我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立我的新王国。”
我们看过一些非凡的领导人，他们好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
此外，我们还会发现另一个十分可贵的事实：每位成功的公司管理人几乎都拥有一支完美的管理团队。
这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、团队文化、工作默契还是所发挥的战斗力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同的地方，他们的团队常表现出以下主要特征。
（1）目标明确
成功的管理人往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他们对于自己和群体的目标永远都十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，成功的管理人会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持并献身于共同目标之上。
因为，当团队的目标和远景并非由管理人一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”、有主人公的感觉，大家打从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
（2）各负其责
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工合作共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇齿相依、生死与共，对于团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。
同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。
（3）强烈参与
现在有数不清的组织风行“参与管理”。管理人真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就感觉受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。
参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总的力量绝对是无法想象的。
（4）相互倾听
正是如此！在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
（5）死心塌地
真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与组织这一课题，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队都全力研究如何培养上下及平行阶层间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：
①管理人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念。
②鼓励遵守承诺，信用第一。
③依赖伙伴，并把对伙伴的培养与激励视为最优先的事。
④鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。
（6）畅所欲言
好的管理者经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表现出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的管理者会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么幼稚和离谱。因为他们知道，许多伟大的观点在第一次被提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。
一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真正的自己”。
总之，群策群力有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。
（7）团结互助
在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”
有时大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。
当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
（8）互相认同
“我觉得受到别人的赞赏和支持”是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为每个人会在各种场合不断听到这话：
“我认为你一定可以做到！”
“我要谢谢你！你做得很好！”
“你是我们的灵魂！不能没有你！”
“你是最好的！你是最棒的！”
这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
上面列举的八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己10分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。
许多公司的管理人大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队，来提高我们的士气和生产力。”身为组织管理人的你可得把建立阵容坚强的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。
创造一支有效团队，对管理者来说是有百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：
（1）“人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。
（2）可以使每位伙伴的技能发挥到极致。
（3）成员有参与感，会自发地努力去做。
（4）促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
（5）提供给追随者足够的发展、学习和尝试的空间。
（6）刺激个人更有创意、更好地表现。
（7）三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，能有效解决重大问题。
（8）让冲突所带来的损害减至最低。
（9）设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。
（10）管理人与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。
（11）团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。
请务必牢记在心：一支令人钦羡的团队往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史、创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人：
“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心心相印，共创未来的经验。”
通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉地重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。
一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡！
培养属下的团队意识
当新闻记者采访杰克·韦尔奇时，他说了这样一句话：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利也说过类似的话：“说到追随与领导，对于大多数组织的成功，领导人的贡献平均不超过两成。”
这可是千真万确的事实，一个组织的成功不光是靠领导人个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于领导者周边的那些追随者，在于追随者完美的表现。
单打独斗、个人英雄主义的时代已经向我们挥手告别了。我们早已迈入合作就是力量，讲求团队默契的新纪元了。领导干部不再是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心心相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的领导干部，更需要的是一位能投注于团队发展的真正领导人。
管理大师威廉·戴尔将团队定义为“一个联合而凝聚的团体”，他在《建立团队》一书中，一针见血地指出近年来，领导干部在组织内的角色已经产生重大的改变，他解释说明道：
“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型领导干部所取代。这种领导干部能将拥有不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队”。
对企业组织内管理内涵有丰富第一手经验，并因负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士完全支持这种观点，他提议经理人要用“参与式”管理来替代专断式管理，他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得可真是直指人心，因为在专业分工的发展环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作、通力合作，唯有这样才能快速、顺利、有效地完成工作。
毕竟，一个组织的荣辱成败绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正领导者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
国内外战绩彪炳的篮球队之所以经常赢得冠军奖杯，主要关键在于他们的教练是一位极为卓越的领导者，懂得让球队产生一种浓郁的“家人意识”，因此他们的球员在千变万化的球场上，愿意在必要的情况之下牺牲个人得分的机会，在次次奏效的妙传当中表现出大公无私、协调合作的精神。因为全队共进退大幅提高了得分率，所以大多数的球队都会获得最后的胜利。
（1）篮球队的管理意味着要在球员之间建立一种精诚团结的文化，使教练和球员融为一体。
（2）一个训练有素的经理会精心挑选高度配合的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，努力协调大伙儿团队合作的精神。
（3）使所有球员的长处相得益彰，合为一体。
（4）每个人上下一心，共同追求胜利与成长。
（5）每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀。
（6）管理篮球队的诀窍在于互助依赖、协调合作，比赛成功要靠教练的战略和球员随机应变的行动相互配合。
（7）拟出一个激励性高的报酬制度，既可聚合团队能力，又能满足球员个人的需求。
无独有偶，声宝企业创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理来强调团队合作的重要性。他认为企业要发挥集体力量，就要以企业的“团队精神”为基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人再艺高技强，如果不能协同一致，也是很难获取胜利的。总之，你现在可以运用组织篮球队的精神与态度去建立你的团队，并创造一个温馨、相互支援、充满活力的环境。