招录合适的人才
人才是公司的财富。录用员工是人事领导干部的事；而对于那些有可能成为公司某一部门领导干部的专家、顾问的应试者来说，往往需要领导干部亲自出马面试、拍板。如何找出最适合的人，既无遗珠之憾，也无日后错用之恨呢？下面所介绍的步骤会对领导干部选用人才，并避免用人失误有所帮助。
（1）详细询问应试者过去在什么公司担任过什么职务
方法之一就是要求应试者对他过去担负的工作做一番详细的描述。作为领导干部，你尽可以直截了当地提出问题，诸如“请谈你以前所在公司的情况”、“你在原来公司的最大成就是什么”及“如果出现某种情况你会如何处理”等。通过这样一系列的发问，你不仅会了解到应试者曾在哪家公司的哪个部门工作过，更重要的是了解他以往的工作成绩和工作能力。在征聘高级管理人员的时候，要切记：仅凭一次面试是不够的。因为作为高级管理人员，应试者至少已有10年的工作经验，他所服务的公司往往不止一家，因此最好的办法是找他以前所在公司的同事来了解。这对于全面了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。
（2）对于某些问题，要作深入的探询
应试者是否结婚之类的问题可问可不问，而对于这名应试者因何离开原来所在公司等问题则切忌一带而过，因为这个人很可能成为你的部下，他将为你工作。如果他回答说“我是和原来的老板闹翻了才愤然辞职的”，那么你就要了解所说“闹翻”究竟是怎么一回事，是因为原来的老板过于刻薄，还是这位应试者心胸狭窄、脾气暴躁。如果不幸是因为后者的话，那么你作为老板，在录用他的时候就要想到，有朝一日他也会因为同样的原因和你闹翻的。
（3）切忌只看重表面的东西
一个应试者衣冠楚楚自然会令老板赏心悦目，但要记住：华丽的外表未必能说明应试者本事的大小。公司需要的是人才，而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也许会成为公司业务发展的栋梁之才。领导干部面试还容易犯过于注重文凭的错误。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的领导会因此被震慑，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。在这个问题上，需要记住：作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是他所毕业学校的名气。如果领导干部很容易被应试者的表面现象所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。
（4）注意要用人所长
一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不一定适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。
（5）注意不同公司有不同的管理风格
公司的风格也可称企业文化。在录用一名高级经营领导的时候，老板应对他原来所在公司的风格心中有数，并在应试的问答中向对方介绍本公司这方面的情况。
（6）业余爱好中大有文章可做
从应试者的业余爱好中，领导干部可看出此人的性格。一个爱好唱歌跳舞的人也许更适合做诸如推销、公关之类与人打交道的工作，而一个喜欢独自漫步、沉思遐想的人往往愿意独立承担某项研究、开发工作。
（7）老板必须考虑应试者的健康和体能状况
如果经过上述七条的考察，最后决定录用某人，那么作为领导干部的你可以说：“我已经尽力为公司找到适合此项工作的人了。”
实践是检验人才的唯一标准
领导在招考员工的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任。如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的员工素质较高。看员工，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之能胜任本职工作。
任何一名员工初来公司，都必须从基层做起。提拔干部特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月由领导对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员。哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法都会极大地激励员工，调动员工们的积极性，从而使他们都能出色地完成公司交给的各项任务。
韩国企业家李秉喆从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在70余年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24家大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了以“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”为核心的宝贵经营管理经验。他使每一个领导在决定提升员工时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但有利于鼓励他们，更是为了讲原则而不滥用领导大权。
三星财团一个会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当领导，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且那时百货店处于经营情况不好、出现赤字和发生事故的时候。”李秉喆为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历的来自乡下的普通人，但是，由于他能力强被看中，所以受到重用。他进厂仅2年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长。在三星，像他那样被提拔、再提拔，担任重要职务的事例是很多的。
当然，李秉喆并不是把人才提拔起来，全权委任工作以后就不管了，而是把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉喆一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并给予工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。提升要讲究原则提升是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用权力。
什么是提升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此以外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是唯一可以用来预测他的将来表现的指标。切忌根据个人的个性或者以你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角之中。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是人们常跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个人是因为他同领导干部投脾气，领导干部喜欢他的性格。比如领导干部是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；领导干部是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；领导干部是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外还有一点，领导干部普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果很可能是用人失当，被提升者虽然很听话，投领导干部脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合领导干部意而有真才实学的人“报国无门”。
所以，领导干部在提升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。这样既激励了被提升者，也激励了其他人。
让属下在同一擂台上较量
如果领导摆一个擂台，让下属分别上台较量一番，谁赢了谁就得到奖赏，那么为了获得奖赏，下属往往会使出吃奶的力气，绞尽脑汁，以求击败对手，在领导面前显示自己的能力。
最有效的激励在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实一下自己，以便下一次能够顺利拿到。
如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的很公平。事实上机会常常不够多，甚至往往令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人不可能拿得到，因此有一种不公平的感觉。“不给我机会，却怪我没有本事”就成为常有的抱怨。公正地提供机会，有本事就来拿，这一次拿不到就等待下一次，大家是可以谅解的。
实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人都要用心充实自己，使自己具有相当的本领。做人与做事的本事就是我们所需要的本领，二者不可偏废。
一个人只会做人不会做事，固然会营造一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人如果只会做事不会做人，可能在工作上有所表现，而每做一件事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，也没有什么益处。所以，做人做事并举才是真本事。
领导干部要明确制定工作标准，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以奖强化。这些措施如果做得合理，便能够发挥激励的效果。公司提供机会，员工表现优良时给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。其实，提供员工表现机会是公司的责任。他们若是在工作中没有表现的机会，就会觉得厌烦，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
所以，公司公正地提供合适的工作机会，有本事的员工就可以好好表现，获得合理的激励。对于员工来说，拿得到不必骄傲；拿不到也不要气馁，应该好好提高自己。把一碗水端平对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，但为何下属还是经常激烈呼吁呢？由此反映出某些上司在处事方面的做法，属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。
例如在分配工作上，一方面唠叨个不停，一方面逼他拿出工作成绩；或者对某人整日无所事事的情况视而不见，却将某事集中于另一人；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，这些都是处事不公平的实例。
还有，不论工作难易，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也是不公平。
同时管理二项以上工作或成品时，领导干部对于自己较有经验或较感兴趣之项总是付出较多的关注。此时从事另一项工作的定会察觉领导干部对其忽略，似乎不看重他，因而感觉受到了不公平的待遇。
责备员工时如果那些该挨骂的人中某些人挨骂，某些人却未挨骂，前者一定会爆发不满的情绪。同样，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生遭受不公平待遇的心理。
在某次座谈会上，有些男职员反映道：“上司很会责骂职员，对男职员的一举一动格外注意，但对女职员却不然，显得非常客气，我希望对属下不要有性别之分。”他们之所以有此希望，是因为处理不公。
再就其他方面来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而给那些不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。
最近许多公司都有此趋向，那就是以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，提高员工的工作意念吧？