理论解读
精细化管理
1.精细化管理知识概述
（1）精细化管理的内涵。
精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。
（2）精细化管理的宗旨。
彻底杜绝浪费，永远追求效率。
（3）精细化管理的核心和灵魂。
持续改进，不断创新，追求永无止境。
2.实施精细化管理的基本路径
为有效推进精细化管理的实施，公司应初步确定两条线同步实施的方案：
（1）意识培植线。
广泛进行宣传发动，营造氛围，培植意识。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。分公司各部门充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，采取“走出去”、“请进来”等方式，向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本单位、本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，让每位员工树立集团公司倡导“没有最好，只有更好”的管理理念，使精细化管理成为员工的自觉行动。
（2）实践操作线。
第一步，分析诊断。各部门、每位员工都结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制定出针对性强、操作性强的改进措施。
第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，能合并的合并，能撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能；根据各部门的工作者职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配合工作人员，该充实的充实、该精简的精简，实现员工工作的快节奏、高效率。同时，根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范的操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。
第三步，整合提炼。实施整改完成以后，要“回头看”，认真评估实施效果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全力推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏，实现管理水平的有效提升。在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。
第四步，持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
3.企业稳步推进精细化管理的三个基本条件
（1）精细化管理要求建立现代企业制度，并首先是决策科学化、精细化。
精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来，那些做事认真的人就已经在做了。但是要使精细化管理更具理性、更具科学性，就必须建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。因为现代企业制度才能保证企业管理的科学化和精细化。海尔集团总裁张瑞敏说：“我认为，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。这就是说要建立市场经济体制必须建立现代企业制度，而建立现代企业制度就是在市场经济体制下的觉醒。”现代企业制度让每个细胞都充满活力，让每个员工都成为追求精细化管理的跳跃的音符。
众所周知，在我国传统企业是人治的典范，是领导层独裁的天下，法制只是一纸空文，民主成为企业管理者的遮羞布，职工参与企业管理的意识淡薄，虽然高喊提高企业主人翁地位，其实职工却是百依百顺的羔羊，是当权者手中的工具，而非活生生的人。这种企业往往埋怨职工主人翁意识太差，其实没有一个职工不想做“主人翁”，只是体制机制的客观现实使他们想做“主人翁”而不得。我们可以观察到一个有趣的现象，喊“提高主人翁地位”呼声越高的企业，往往企业职工的主人翁地位越低。在这些企业所谓精细化管理其实是领导层的专利，职工只能被动地跟着领导去做强加的精细化工作，而非精细化管理。事实上，这种精细化，也往往带有很大的随意性、盲目性，而非科学意义上的精细化，最终是“头痛医头，脚痛医脚”，并且随着时间的推移而流产。
但是可以肯定地说，精细化管理科学概念在“精细化”的背后，是对科学的执著追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上。而非“人治”的企业之中。一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性”。这段话用在企业经营管理决策上最恰当不过了，可以作为企业经营管理决策时的座右铭。
企业利润大致可以分为两类：一类是市场机会带来的利润；一类是管理利润。企业决策不能做到精细化，可能有市场机会带来的利润，但肯定是短命的，虽然市场机会暂时掩盖了决策的失误，终究是要付出沉重代价的，任何局部或细枝末节的精细化管理或操作都无法补偿其带来的巨大损失。
（2）精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进。
其实一个家庭，一个单位，一个企业，不管是大、中、小企业，都可以进行精细化管理。可是，为什么有些企业不能把精细化管理进行到底，为什么看不到精细化管理带来的显著效益？有两点值得我们注意：一是形而上学地机械地模仿外来的精细化管理经验，没有让其本土化，民族化；二是对自己的企业没有一个清醒地认识，没有一个科学的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。基于这两点，要想真正推行精细化管理是不可能的。
我国改革开放之初，邓小平同志为我们国家科学、精确定位：“我国处于社会主义初级阶段”。正是有了这个科学定位，我国的改革开放才打破了种种禁锢，如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。
精细化管理培训专家汪中求说：“在我看来，精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。”西方经济管理理论走过了四个阶段，每一个阶段都贯穿着科学的精神，精细化的思想，辩证的灵魂。精细化管理是一个科学的理念，能否成功实现精细化管理，关键是要对企业有一个科学理性的分析，有一个科学理性的定位，能够抓住主要矛盾，能够抓住矛盾的主要方面，能够实事求是地制定出循序渐进的精细化管理步骤。所以我们说：精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，企业应该根据自身的人力现状，和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。
（3）精细化管理要充分挖掘人力资源，调动干部职工的积极性、创造性。
精细化管理作为现代化工业时代的一种管理理念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出来的，主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中。企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”、ERP等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。在2004年，丰田公司获得的利润比通用和福特这两家美国公司的利润之和高出2倍多，拥有的交易券总价要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。其实丰田公司也没有什么惊人之举，和其他公司一样在世界各地占有一席之地，它们只是稳步推行了精细化管理，却取得了神奇的效果。
我们知道，“精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来”。然而，这需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。
①讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持。
我们每推行一步精细化管理，都要对员工进行教育，讲清道理。我们经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不理解，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的“章程”行事。为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家达成共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为，从而达到统一思想，统一行动的目的。让员工以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性。这实在是精细化管理不可或缺的重要步骤。
②摸清底数，积极培训，精确贯彻精细化管理方案。
干部、职工队伍素质高低有别，即使企业拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，于是部分领导者开始怨天尤人。精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写了。其次要对职工摸清底数，用其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。再次，要深入基层，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理，解决在萌芽状态。不要把“怨天尤人”养成一种习惯，只要企业不是纸上谈兵，就要伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。
③奖优罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。
在公司有时可以发现一种现象：谁工作做得好，谁就会吃亏，因为领导习惯于鞭打快牛，工作做得好的没有得到什么实惠，做一天和尚撞一天钟的也没有吃什么亏。这一种心态、一种现象从深层次来看，实际是公司的奖惩制度还不够健全，还不够规范。而企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，无非要发挥两种作用：一是激励作用；一是制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠；让企图混天度日的、粗心大意给企业带来不良影响，甚至破坏企业生产经营的得到应有的惩罚。古人云：“信赏必罚，其足以战。”
精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，如果谁执意要照猫画虎，最终必将受到惩罚。精细化管理是主观意志在客观管理上的体现，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，任何超前和滞后都是要不得的。而且必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进。在推行的过程中，还必须坚持人本主义观念，首先要从干部职工的切身利益出发（包括近期利益和长远利益），只有员工看到了实惠，看到了希望，才能成为理解、支持、参与精细化管理的原动力和主体，才能给企业带来更多的效益和竞争力。
4.实施精细化管理的保障措施
（1）组织保障。
为扎实推进精细化管理工作的开展，公司需要成立专门的实施精细化管理推介机构，负责指导、推动、协调、监督精细化管理工作的开展。推介机构可根据工作需要，下设几个分专业工作小组。比较复杂的系统性问题，可以选出跨部门研究小组进行课题攻关。各部门主要负责人是本部门实施精细化管理的第一责任人。
（2）政策保障。
各部门在实施精细化管理的过程中，只要有利于便捷流程、提高效率，可不受公司机构设置的限制，自行调整组织结构。
（3）机制保障。
公司建立推行精细化管理激励约束机制，对好的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，在分公司进行推广；对各部门存在的问题，提出解决的建议或办法，以推进精细化管理工作的持续深入开展；对工作开展不力的部门实行问责制。
各部门要建立完善的考核体系和激励约束机制，扎实推进实施，力戒流于形式。
5.实施精细化管理的举措
精细化管理是一项长期、复杂的系统工程，需要企业上上下下、方方面面的共同努力。为此，公司考虑从以下方面开展工作。
（1）从明确职责入手，规范、创新管理制度。
实施精细化管理，规范、创新管理制度是基础，而进一步明确细化各部门、各岗位的管理职责和工作流程则是规范、创新管理制度的核心。针对公司管理过程中经常存在的工作推诿扯皮，“好事”抢着干，“难事”没人管，办事不按程序等不良现象，公司首先要组织专人，按照“凡事有人管、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”的原则，重新编写完善公司各部门、各岗位的包括责任、权限、工作内容和要求、工作程序、检查与考核等主要内容的管理职责标准，做到岗位人员管理职责明确、办事程序清晰、业绩便于考核。通过这些办法，使各级员工很快掌握这些新的制度，为制度的推行打好基础和保障。
（2）深入开展指标管理，进一步提高经济运行水平。
通过与国内同类型企业的先进指标进行对比分析，查找差距，制定措施，加强过程控制，持续改进与完善，全面提升管理水平和效益水平。要抓紧制定和完善公司安全生产、经济运行、资产经营等方面的指标，逐步建立公司各部门指标控制体系和考核办法，必能逐步实现生产经营的低成本、高效益。
标杆管理
1.标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
2.标杆管理的步骤
施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2～3个步骤。
（1）计划。
①确认对哪个流程进行标杆管理。
②确定用于做比较的公司。
③决定收集资料的方法并收集资料。
（2）分析。
①确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。
②拟定未来的绩效水准。
（3）整合。
①就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。
②确立部门目标。
（4）行动。
①制订行动计划。
②实施明确的行动并监测进展情况。
（5）完成。
①处于领先地位。
②全面整合各种活动。
③重新调校标杆。
3.标杆管理的类型
（1）内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。
它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内部信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
（2）竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。
竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
（3）职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
（4）流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
4.标杆管理的两大层次
（1）战略标杆管理和营运标杆管理。
几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
（2）职能标杆管理与流程标杆管理。
营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
“σ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3～4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每100万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在100万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在20世纪90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
1.6西格玛的主要原则
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。
（1）真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
（2）根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来做决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
（3）以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
（4）主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。
（5）协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
（6）追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
2.6西格玛管理
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩方面的改善包括：市场占有率的增加；顾客回头率的提高；成本降低；周期降低；缺陷率降低；产品/服务开发加快；企业文化改变。
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程有：6西格玛产品/服务实现过程改进；6西格玛业务流程改进；6西格玛设计SSDP。在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变得容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：
（1）3.4PPM（不良率或缺点数为百万分之三点四）。
（2）99.99966%产品为无缺点。
（3）提供一个与竞争者比较的基准，为全面质量管理（TQM）提供一个衡量的基准。
（4）可以了解距离无缺点有多远。
3.6西格玛管理的优势
（1）6西格玛管理提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
（2）利用6西格玛管理可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
（3）利用6西格玛管理可以迈向无缺点的进展。
（4）为各部门提供一个明确的目标。
4.实施6西格玛管理的原因
（1）为了生存。
“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在20世纪70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20.他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛管理之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
（2）使企业获得核心能力。
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
Q质量/V价值=P价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
5.如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。通过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
（1）界定。
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是“品质关键要素”（Critical to Quality，CTQ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
（2）衡量。
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础几率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
（3）分析。
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
（4）改善。
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
（5）控制。
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6.6西格玛的推行人员
有人说，GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
（1）人员。
勇士是企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署6西格玛的实施和全部支援工作；负责确定或选择6西格玛项目；跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带是6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调和沟通。
黑带是来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5～7个项目，成本节约约100万元。
绿带是经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例是每1000名员工，大黑带：1名；黑带：10名；绿带：50～70名。
（2）度量技术。
①百万机会中平均缺陷数（DPMO）的计算方法。
②过程能力分析技术：包括长/短期过程能力分析。
③基本技术：新、老7种工具。
④高级技术。
统计过程控制（SPC）度量、分析、改进和监控过程的波动。
实验设计（DOE）/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优。
潜在的失效模式及影响分析（FMEA）风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标。
质量功能配置（QFD）顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求。
防错，从根本上防止错误发生的方法。
⑤软技术。
领导力。
提高团队工作效率。
员工能力与授权。
沟通与反馈。
7.6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜。
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
流程再造
1.工作流程常见的问题
（1）分工过细。
一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。
（2）无人对整个经营流程负责，缺乏以市场为导向的意识。
各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。
（3）组织机构臃肿，助长官僚作风。
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。
（4）员工技能单一，适应性差。
过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
（5）内部信息纵向和横向沟通不够，导致资源闲置和浪费。
信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。
2.解决思路——流程再造
流程就是做事情的顺序。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。
流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function Organization），建立全新的过程型组织结构（Process Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。
业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。流程要面向顾客——包括组织外部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
企业流程再造的特点是：在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程；放弃陈旧的管理做法和程序；评估管理流程的所有要素对于核心任务是否重要；专注于流程和结果，不注重组织功能；在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
3.流程再造的原则
（1）组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
（2）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
（3）将各地分散的资源视为一体。
集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
（4）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出。
存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。
（5）使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
（6）从信息来源地一次性地获取信息。
在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
（7）面向客户和供应商整合企业业务流程。
当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
目标成本控制法
1.目标成本控制的基本原理
目标成本控制法起源于日本，现在已在世界上许多行业中被广泛应用。奔驰、丰田、克莱斯勒汽车公司，松下、夏普电子公司，康柏、东芝等计算机公司，中国的邯郸钢铁公司、美菱集团等均运用了目标成本法进行成本控制和绩效管理，均取得了显著成效。
目标成本控制法首先以市场营销和市场竞争为基础确定产品市场销售价，然后以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。目标利润则是企业持续发展目标的体现，因此，目标成本控制法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统。目标成本的计算公式为：
目标成本 =用户可以接受的价格——目标利润——税金
在这种目标成本制中，新产品的成本不再是产品设计过程的结果，而是成为该过程的一个开端。产品设计的任务是设计出功能和质量满足客户要求，可以按目标成本进行生产，能使公司赚到预期利润的产品。
2.目标成本控制的特点
（1）全过程控制。
目标成本控制贯穿企业生产经营活动的全过程，从市场预测与调查研究、产品策划、设计开发、样品试制到加工制造、材料采购、产品销售和售后服务等各个阶段、各个环节。所以，通过全过程所有环节的成本控制，以达到目标成本值，是目标成本控制的主要特点之一。
（2）全员参与。
目标成本控制必须依靠企业的全体员工共同努力，人人都树立起降低成本、节约开支的概念，使成本控制建立在可靠的群众基础之上才能收到预期的效果。
（3）前馈性控制。
目标成本控制的关键在于事前对成本耗费进行有效的控制，使浪费不致发生，使目标成本得以实现。如果消耗已经形成，并且相去甚远，则补救莫及、难以挽回。所以，目标成本控制应在产品形成过程中对各项预订的消耗标准进行严格控制，一般不允许脱离标准的超支发生，将一切浪费消灭在萌芽状态。
3.目标成本控制的原则
要使目标成本控制有效，必须遵循目标成本控制的原则。一是全面性原则；二是开源与节流相结合的原则；三是责、权、利相结合的原则；四是职能控制的原则，它要求按成本目标衡量成本计划的完成情况并纠正成本计划执行中的偏差，以确保成本目标的实现；五是目标管理的原则，它要求成本控制以目标成本为依据，对企业的各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求以最少的成本耗费，获得最佳的经济效益。
4.目标成本控制的实施
（1）确定市场价格。
①要确定市场价格，首先要进行市场分析，了解客户的需要和客户愿意为此支付的价款。
②其次要了解竞争产品的价格。如果竞争产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就必须低于竞争者的售价，如果我们产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就可以等于或高于竞争者的价格。
③目标售价还必须配合公司的经营战略。公司可能会希望设定一个较低的价格以迅速地赢得市场份额，或者公司会设定一个较高的价格以提高总体的长期盈利能力并塑造出技术优良的形象。
ALTEC公司实例：ALTEC公司是一家生产多媒体音箱的美资企业，占有全球35%的市场份额，主要生产12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱三个系列产品，2006年销售额分别为2178万美元（6200台）、5421万美元（18000台）、3719万美元（14000台），合计11318万美元。由于市场竞争日趋激烈，估计2007年上述音箱市场价格会下跌25%，在销售量不变的前提下，2007年上述音箱的销售额分别为1633万美元（6200台）、4066万美元（18000台）、2789万美元（14000台），合计8488万美元。
（2）确定目标利润。
确定目标利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成，设置目标利润的通常方式是紧紧依托于旧产品的实际利润，然后根据市场的波动情况进行调整。如日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价和利润的关系，然后从这些经验关系出发，根据事前制定的目标售价，反过来确定新产品的目标利润。
ALTEC公司实例：公司经董事会决定，在全公司实行目标成本制，努力降低成本，确保2007年利润总额不低于2006年（2006年利润额为964万美元），2007年目标利润定为978万美元。
（3）确定目标成本。
以目标售价减去目标利润就初定了目标成本，在初定目标成本之后，要发动群众讨论匡算目标成本指标，提出降低成本的措施，根据降低成本的主要措施对未来成本进行预测，寻求降低成本的方向和途径，经过目标成本的综合平衡，即可确定企业为之奋斗的目标成本。
ALTEC公司实例：2007年目标成本=8488万美元——978万美元=7510万美元。为将成本控制在该目标之内，2007年生产成本（直接材料、直接人工、制造费用）要比2006年降低30%，期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）要比2006年降低10%。即，2007年上述六项成本费用目标值为：直接材料4342万美元（2006年为6202万美元）、直接人工643万美元（2006年为918万美元）、制造费用1346万美元（2006年为1923万美元）、管理费用994万美元（2006年为1105万美元）、销售费用64万美元（2006年为71万美元）、财务费用121万美元（2006年为135万美元）。
保健品国际企业（HPI）实例：HPI以750美元（成本650美元）的价格出售一个可靠的第二代助听器，单位盈利100美元并获得30%的全球市场份额。然而，近年来竞争对手开发了新的第三代助听器，该助听器内置一块电脑芯片，从而相当大地改进了效能，其市场价为1200美元。通过对顾客的分析，HPI断定：只要助听器价格不超过600美元，具有成本意识的顾客将会选择HPI的产品，HPI也将保持其市场份额。这样，HPI必须适应新的低价格（600美元）并且通过重新设计助听器或其制造过程来保持目前每个100美元的盈利水平。这样，新的助听器的目标成本为600美元——100美元=500美元，该成本比原来650美元的成本减少了150美元。
（4）分解目标成本。
目标成本是一个总的奋斗目标，不便进行日常成本控制。因此，目标成本控制定出来后，还要按照责任会计的要求，把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，并形成责任预算，落实到各有关责任中心，进行归口分级管理，形成一个多层次的成本控制网络，由各级管理人员根据责任预算进行控制，包括限制、指导、监督和调节。
ALTEC公司实例：ALTEC公司实行目标成本控制以前都是按部门来归集费用的。这就为目标成本的分解创造了条件。2007年各项目标成本和费用都是以2006年的部门成本费用为基础，考虑到目标年度各项因素的变化而制定的。即生产成本在2006年的基础上减少30%，期间费用在2006年的基础上减少10%。详述如下：
①ALTEC公司直接材料目标成本的制定和分解。
直接材料成本2006年为6202万美元，其中，12喇叭电脑音箱为1193万美元、10喇叭电脑音箱为2971万美元、5喇叭电脑音箱为2038万美元。
为举例方便，假若2007年生产的产品种类与2006年相同，并且产销量相同，则按30%比例降低后，2007年直接材料成本为4342万美元，其中，12喇叭电脑音箱为835万美元、10喇叭电脑音箱为2080万美元、5喇叭电脑音箱为1427万美元。这样就确定了此三款音箱各自的材料总目标成本。然后在此基础上，根据此三款音箱各自的物料构成，分解成各种具体的材料（产品开发部可以提供产品物料构成表），然后参照2006年的材料成本，总体上减少30%后即可确定2007年各种材料的目标成本。
我们的做法是，并非每种材料成本都要在2006年的基础上减少30%，只要总体上达到此减幅即可。因为构成同一产品的各种材料是从不同的供应商采购的，必然有的材料的降价空间大，有的材料的降价空间小。在总目标不变的前提下，不同材料的降价幅度可由采购部门自行掌握，这符合责权利相结合的原则，可以调动采购部门完成材料目标成本的积极性和创造性。采购部门必须千方百计将材料采购成本控制在目标之内。
应该指出，材料目标成本的分解过程也是材料成本压力的传导和挤压过程，这种过程最终会将这种压力传导和挤压给供应商，供应商又会将部分压力传导和挤压给它的供应商，如果供应商的供应商也运用目标成本系统，那么，这个连锁的过程会贯穿整个供应链。这会使整条供应链变得更有效率。
②ALTEC公司直接人工目标成本的制定和分解。
ALTEC公司2007年直接人工总目标成本也是在2006年的基础上减少30%。即由2006年的918万美元减少到2007年的643万美元。相应地，12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱的直接人工成本应分别由2006年的177万美元、440万美元、301万美元减少到2007年的124万美元、308万美元、211万美元。（为举例方便，假若上述三款音箱2007年与2006年的产销量相同）。
③ALTEC公司制造费用的制定和分解。
ALTEC公司一直以来，制造费用（无论是变动性制造费用还是固定性制造费用），在财务日常核算中，都是按责任部门核算的。在日常核算中，当因生产需用某项工具、模具及其他制造费用时，我们要求使用部门填制申购单，申购单中需填写受益部门，财务按受益部门入账；对于不能分清受益部门的费用，我们将该项费用计入有权控制该项费用部门。另外，对于厂房租金和厂房折旧，我们按占有面积分配到受益部门，对于机器设备折旧，按“谁使用机器设备，谁分担机器设备折旧”的原则计入相应的部门。
按照上述方法核算出2006年制造费用总额为1924万美元，其中，制造工程部为391万美元、喇叭生产车间为460万美元、音箱生产车间为1073万美元。
2007年制造费用拟在2006年的基础上下降30%，即2007年制造费用目标总额为1346万美元，其中，制造工程部为274万美元、喇叭生产车间为322万美元、音箱生产车间为750万美元。在保证实现制造费用目标总额的前提下，上述三个部门有权将各自的制造费用总目标分解给班组和个人，形成班组和个人的目标和责任，并提出保障目标实现的措施。
④ALTEC公司期间费用的制定和分解。
ALTEC公司的期间费用有销售费用、管理费用、财务费用三种。期间费用在目常核算中是按部门归集的，归集的原则是：哪个部门受益，费用就归集到哪个部门，对于不能直接分清受益对象的费用或者由多个部门共同受益的费用，则归集到有权控制该项费用的部门。依此原则，期间费用的目标分解实例如下：
销售费用的分解：2006年的销售费用总额为71万美元，且全部是由进出口部发生和控制的。2007年目标销售费用拟在此基础上减少10%，即为64万美元，责任部门是进出口部。
管理费用的分解：2006年的管理费用总额为1105万美元，其中，物控部为72万美元、采购部为27万美元、人事部为696万美元、财务部为90万美元、电脑部为103万美元、进出口部为12万美元、品质部为38万美元、产品开发部为67万美元。
2007年的管理费用目标值拟在2006年的基础上降低10%，则2006年的管理费用目标总额为994万美元，其中，物控部为65万美元、采购部为25万美元、人事部为627万美元、财务部为81万美元、电脑部为92万美元、进出口部为10万美元、品质部为34万美元、产品开发部为60万美元。这些部门对各自的管理费用目标值负责。
财务费用的分解：财务费用2006年总额为135万美元，并且是由财务部控制的，因此它只归集给财务部一个部门。2007年财务费用目标值拟在此基础上降低10%，即为121万美元，责任部门是财务部。
综上所述，2007年销售额、利润、目标成本之间的关系为：8488万美元（销售额）——978万美元（利润）=7510万美元（目标成本）。ALTEC公司历年的财务核算按部门归集费用，为目标成本的制定和分解创造了条件，并且财务核算和目标成本的实施相辅相成，日常财务核算的基础数据既可用于编制财务报表，又可为目标成本的控制和考核服务，从而节约了信息核算本身的成本。
（5）实施目标成本控制。
目标成本控制应从产品设计研制开始，对材料采购、库存、生产、销售直至售后服务整个过程实施全面控制，而不仅是对生产阶段的成本实施控制。目标成本控制是围绕目标的设置、分解、实施、分析和考核进行的，即通过合理设置成本目标及其目标分解，把企业的各部门、各环节直至全体职工连成一个有共同努力方向的纵横协调的指标保证体系，以充分调动各方面的积极性和主动性，全力以赴地去完成企业的目标总成本。
①产品开发设计过程的目标成本控制。
实行目标成本管理，要求将成本指标作为企业经营决策的一项重要因素，它不是在新产品设计后产生，而是作为新产品设计前的目标，以目标成本作为新产品设计的一项重要依据，这和传统成本管理主要是对生产和销售过程中的成本耗费进行控制是不同的。可以说，设计研制阶段的节约是最有效的节约，设计研制中的失误，会导致成本控制“先天不足”，会导致巨大的浪费。因此，加强设计研制阶段的成本控制意义重大。而价值工程是进行此阶段成本控制的有效方法。
价值工程的核心是功能分析，其目的是保证产品或作业必须具备必要功能的条件下，降低产品成本。因为产品或作业的功能是必要的，而不是无限的，如果产品或作业的功能非常全面、很高，但某些功能并非客户所需要，就会造成功能过剩；反之，如果其功能不足，达不到用户要求，则无法实现产品的使用价值，所有这些都要依靠功能分析来解决。从功能角度来理解，价值等于功能与成本的比值。
目标成本控制就是要在产品设计研制过程中始终贯彻价值工程的基本原理，对目标成本、产品功能和产品价值三个因素进行综合考虑，反复权衡，力图在保证目标成本实现的前提下，尽可能提高产品功能和价值。
ALTEC公司实例：将12喇叭电脑音箱中27个金属垫片中的21个换成了塑料垫片，使每个垫片成本降低0.11美元（合计2.31美元）；用稍低功率的12个喇叭代替现有的12个喇叭，使每个喇叭成本降低3.11美元（合计37.32美元）；与PCB板供应商进行了艰苦的谈判，使单台音箱材料成本降低31.5美元（3块×10.5美元/块）；采用通用模具代替专用模具，使单台音箱成本降低4.36美元；用0.7厘米的塑料外壳代替0.9厘米的塑料外壳，使单台音箱成本降低6.45美元。以上措施使单台音箱成本降低额合计为81.94美元。用同样方法，使10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱的单位成本分别降低79.7美元和77.13美元。
②材料采购目标成本控制。
许多加工装配型企业的材料成本在其产品成本中所占比重较大，达到70%～80%，因此，节约材料成本对实现目标成本具有重要的意义。材料采购工作组织得好坏，在一定程度上制约着材料成本的高低。材料采购过程控制主要做法是：
根据目标成本编制材料采购计划，并监督企业严格执行材料采购计划。
保证材料的质量。在采购过程中，绝不能只注重材料价格的低廉，而首先应保证材料质量，同时，也要防止盲目追求质量，造成质量过剩。
在保证材料质量的前提下，从“廉”采购。应进行材料质量与材料价格的分析，以决定采购哪个厂家生产的材料；可采用招标采购法，通过对多家参与投标的供应商的考察对比，选择质量好、价格合理的供应商作为合作伙伴。
选择合理的运输方式，以降低材料的运费。
加强对采购人员的教育和利用内部审计强化纪检监察工作。要杜绝采购员个人为吃回扣拿好处而不惜牺牲企业利益的不正之风发生。日常应采用ABC分析法对库存材料进行管理，分别不同类别的材料，采用不同的控制方法；供应部门应制定库存材料的正常损耗单及盈亏单，发现问题可据此追究责任。
美菱集团实行择优评比的采购制度值得借鉴。择优评比采购制度主要包括“三比”定点、择优评比、经济索赔三个方面。这种采购制度把价格、质量、信誉等主要指标联系起来，追求最佳的性价比，促使供货方技术质量水平和成本管理水平不断提高。
ALTEC公司实例：ALTEC公司将材料成本降低目标向供应商挤压，供应商又将其成本目标向它的供应商挤压，使材料采购成本沿着供应链向后挤压，最终使材料采购成本降低额如下：使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱单台采购成本降低额分别为486.84美元、408.03美元和353.03美元。
③生产过程中材料成本的控制。
生产过程中材料成本控制的主要做法有：
下达材料用量定额计划，施行限额用料制度。
不得使用不符合质量要求的材料，以免由于材质不好造成废品和次品。
加强生产过程中的产品质量控制工作，提高合格品率和优级品率，把废品率控制在合理的范围之内，提高原材料的利用率。
分析材料实际成本与目标成本的差异，对于差异较大者应进行重点控制，应查明原因，分清责任，奖罚分明；要不断总结材料成本控制中的经验教训，不断改善材料成本控制工作。
ALTEC公司实例：ALTEC公司材料报废除生产过程中产生外，还在其他环节产生。由于ALTEC公司是根据美国公司下的订单生产的，ALTEC公司根据这些订单的要求由工程部开发出样机后，采购部根据客户订单的交货期提前40天左右下订单给材料供应商。随后不久，有些客户订单由于客户的原因会在外观及功能等方面进行修改，要按新的要求生产出产品，必然需要供应商按新的要求生产材料，原来的部分材料订单必然要取消，取消订单给供应商造成的材料报废损失自然由ALTEC公司承担。ALTEC通过与供应商协商将订货时间由原来的40天缩短为29天，同时提高产品开发速度和推行适时生产系统，尽量使库存等于零（但并未完全做到），使取消订单造成的报废明显减少。通过采取以上措施，ALTEC公司材料废品率由原来的2.2%降低为现在的1.75%，使单台音箱的材料用量减少。单台音箱的材料报废成本降低如下：使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱单台材料报废成本降低额分别为8.66美元、7.43美元和6.55美元。
通过价值工程，采购管理和生产管理，使直接材料成本降低总额为1860万美元。其中：
12喇叭电脑音箱材料成本降低额为358万美元[6200台×（81.94美元+486.84美元+8.66美元）]
10喇叭电脑音箱材料成本降低额为891万美元[18000台×（79.7美元+408.03美元+7.43美元）]
5喇叭电脑音箱材料成本降低额为611万美元[14000台×（77.13美元+353.03美元+6.55美元）]
（6）直接人工成本控制。
①建立健全必要的原始记录，为企业开展人工成本控制提供准确的信息。
②严格执行国家颁布的各项工资政策、法令及有关规定，不得擅自提高工资标准增加工资性支出。
③提倡岗前培训和定期轮训方法，改善工人业务素质和工作效率，逐步提高劳动生产率。
④加强生产过程中人工成本控制。要防止停工待料，避免不必要的加班加点；要发挥机器设备的最大生产能力，减少不必要的停工时间；要加强产品质量管理，减少废品和次品；要不断改进工艺流程，结合行为科学搞好劳动优化组合，做到人尽其用；结合实际采用满负荷工作法、6小时工作制或弹性工作制等，提高劳动效率。
⑤分析各种产品直接人工工时实际消耗量与目标消耗量的差异，对于差异较大者，要查明原因，分清责任，奖罚兑现，如果是目标本身制定不合理的，应及时修订之，使之与实际相符。
ALTEC公司实例：为完成直接人工目标成本，ALTEC公司组织人力资源部将生产工人每小时工资由2003年的5.25美元调减为2004年的4.98美元（即目标工资率）；同时尽量采用自动化作业，尽量消除非增值作业，减少人工作业和减少加班，使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱的单位产品生产工时分别由2003年的54.26小时、46.52小时、41.03小时减少为2004年的40.04小时、34.33小时、30.28小时（即目标工时）。然后将此目标工时落实给生产部门，生产部门又将此目标工时分解到产品制造的每一道工序和每一个车间，车间又将目标分解给班组和个人。实际执行结果是：直接人工降低总额为275万美元。其中：
12喇叭电脑音箱降低额为53万美元[6200台×（54.26小时×5.25美元/小时——40.04小时×4.98美元/小时）]
10喇叭电脑音箱降低额为132万美元[18000台×（46.52小时×5.25美元/小时——34.33小时×4.98美元/小时）]
5喇叭电脑音箱降低额90万美元[14000台×（41.03小时×5.25美元/小时——30.28小时×4.98美元/小时）]
（7）制造费用的控制。
在资本密集型和技术密集型企业中，制造费用在产品成本中所占比重较大且有不断上升的趋势，因此，切实控制好这部分费用对于企业提高效益至关重要。其具体控制措施有：
①严格执行各项费用开支的标准，不得随意扩大制造费用的开支范围与开支标准，应贯彻精打细算、勤俭节约原则，做到增产节支，开源节流。
②根据费用项目的性质，将制造费用总成本分解落实到有关责任中心，作为其费用控制的目标；对于固定性制造费用可设置费用目标成本手册进行日常控制。
③进行制造费用成本差异的计算，对于实际制造费用与制造费用目标成本的差异较大者，要查明原因，深入分析，进行重点控制，如果是目标成本本身制定的不合理，要加以修改，使之尽可能逼近实际，对直接责任单位和个人，要奖罚兑现。
ALTEC公司实例：ALTEC公司制造费用中比较大的三项费用是水电费、低值易耗品摊销和厂房租金。过去，生产和生活用电都靠公司自己的两台发电机发电，发电用的柴油是外购的，但柴油价格在不断上涨，昂贵的发电机一年要大修1～2次，每修一次都要花费4万～5万美元，有三名机修工专门负责发电机的日常运行和小修理，加上发电机的折旧，每发一度电的成本是1.36美元，而供电公司的每度电只有0.78美元，公司决定无论是生产还是生活用电，平时只用供电公司的电，只有停电时才自行发电，三名专职的机修工变为兼职的，此做法同时也减少了发电机的磨损和修理费，这样，使公司2004年比2003年减少电费235万美元。
过去，低值易耗品的申购和使用处于失控状态，特别是生产部门盲目申购生产用小型工具，机修部门盲目申购维修用品及工具，并且丢失和损坏严重。公司决定每个部门设一名兼职的财产管理员，由财务部的一名副主管总负责（兼职），负责登记低值易耗品数量式明细账和进行日常管理，每季度盘点一次，发现账实不符的，管理员要负责查明原因后上报副总经理，由副总经理对责任人进行必要的奖罚。此措施使此项费用2004年比2003年减少45万美元。
ALTEC公司部分厂房是租赁的，公司人事部组织人员对本市其他镇区的租金情况进行了大量调查，结合交通情况，地理位置，经济发展情况等，发现公司的租金偏高，于是公司与房东进行了卓有成效的谈判，使租金有所降低，与2003年相比，2004年租金减少了25万美元。
制造费用的其他项目也有不同程度的降低，使2004年制造费用总额比2003年降低了577万美元，实现了目标。
（8）期间费用的控制。
期间费用主要有管理费用、销售费用和财务费用。要控制期间费用，首先要划分责任中心，然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解，层层落实到部门和个人；财务核算上要按责任中心归集费用，要实现财务核算的电脑化，以便及时反馈实际费用与目标费用的差异；要贯彻“例外管理”的原则，把注意力集中于非正常的例外项目上，抓住显著的、突出的问题。
ALTEC公司实例：ALTEC在未实行目标成本控制以前，也一直是把部门作为成本中心来归集费用的，这非常有利于将目标值按部门进行分解和落实。2004年，公司对广告费、利息、交际应酬费、售后服务费用、差旅费等实行了重点监控：进出口部对广告效益进行了评估，控制了不必要的广告费支出；财务部对资本结构和资产负债情况进行了分析，寻求最佳债务结构，努力降低资金成本；财务部也制定了交际应酬费的管理办法，杜绝了以交际应酬为名，用公款吃喝的现象；公司为了加强和完善售后服务，着眼企业长远发展目标，增加了售后服务费用；人事部制定了切实可行的差旅费报销标准，使该项费用控制有章可循，比如，通过调查分析，确定了公司不同级别人员，出差不同城市的交通费和住宿费报销标准。实际运行结果是：2004年的期间费用比2003年降低了10%，即降低了131万美元。其中：销售费用降低额为7万美元，管理费用降低额为110万美元，财务费用降低额为14万美元，实现了期间费用的降低目标。
5.建立责任会计体系
企业应实行以责任会计制度为核心的成本核算体系，制定内部转移价格、内部各责任单位之间的产品及劳务转移必须以价值形式实现；要正确和及时地提供实际成本，责任成本和目标成本完成情况的信息，从而便于对各责任单位实施控制和分析考核。
例如，美菱集团把企业内部管理市场化，把目标管理责任单位之间的关系视为供应方与顾客之间的关系，实行货币化结算；在企业内部形成企业与职工、企业与部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立了相应的内部市场。如采购部门为制造车间采购材料和配件，每个品种都要分别定价，由采购部门按期按价提供，因提供不及时造成缺货而用高价料代用的，差额由采购部门承担。
6.进行目标成本分析
在成本核算及其他有关资料的基础上，运用一定的方法，揭示产品成本水平的变动。进一步查明影响产品成本变动的各种因素、原因以及应负责任的单位和个人，并提出积极的建议，以采取有效措施，进一步降低产品成本。
7.进行目标成本考核、评价和奖罚
企业应定期对各责任单位目标成本完成情况进行总结和评价，奖优罚劣，以鼓励先进，鞭策后进，以促使各责任单位共同奋斗，努力完成目标成本。
平衡记分卡
1.平衡记分卡的提出
20世纪80年代末90年代初，正是管理学界和实务人员对绩效测评体系争议最大的时候。一方面，很多企业仍然固守传统的财务指标，例如权益报酬率、每股盈余等，并只依据这些指标向员工付酬；另一方面，部分经理人员则完全抛开了这些指标，认为“改善经营之后自然就会有好数字。”而大多数业界人士的共识是，任何单一的测评方法都无法向企业提供清晰的绩效指标；为了获得长期、持续的竞争优势，实现稳定和高速的可持续发展，在确保财务业绩的同时提高客户、员工的忠诚和满意程度，“企业必须把财务指标和业务指标完美的结合起来”。
在这种需求之下，美国学者罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的考察，设计出了“平衡记分测评卡”。按照他们的说法，这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标，而事实也确实证明了这一点：这套体系在美国的一些不同行业的公司，如美孚公司、沃克公司、化学银行公司等，都取得了不俗的使用效果。有鉴于此，在《哈佛商业评论》第75期特刊上，平衡记分卡被评价为这本杂志曾经介绍过的15种最著名的管理理念之一。
2.平衡记分卡的主要内容
作为一种全新的绩效测评体系，平衡记分卡既有财务衡量指标，也包括对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标；前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。具体说来，它主要着眼于下面四个维度：
（1）客户维度。
这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务、成本四个方面；与之对应，企业就应该在自身的反应速度、产品质量、生产成本上下工夫，并妥善经营客户关系、增强自身为客户创利的能力。体现在具体指标方面，常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序等。
（2）内部业务维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们必须擅长什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们一一转化成具体的测评指标。以一家半导体公司为例，他们认为自身的核心竞争力是亚微米技术，制造工艺的卓越、设计能力和新产品的引入甚为关键，把它们转化成具体指标就包括单位成本报酬率、硅片效率、工程效率、新产品的实际引入速度等。
（3）创新和学习维度。
在当前激烈的竞争环境中，企业可持续发展的潜力十分关键，而本维度关注的就是“我们是否能继续提高并创造价值”的问题；只有持续不断的开发新产品、为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标。
（4）财务维度。
与财务维度相对应的是“我们如何满足股东”，而这一向都是企业关注的焦点。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，目的在于检测公司的战略执行和利润增加状况；而平衡记分卡中财务指标的意义在于：其他几个维度的指标都是基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识，但这种认识可能是错误的；只有当这些指标的改善能够转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高时，对企业才是有益的。所以对于企业而言，弄清楚其他各指标与财务指标间（即经营活动与业务间）的联系很关键。具体到操作方面，有公司把它的财务目标简单表示为生存、成功和繁荣；生存用现金流量来衡量，成功用各分部的季度销售增长额和经营收入来衡量，繁荣用细分市场份额上升和股权报酬率来衡量。
这里需要指出的是，与传统的测评体系偏重于控制不同，平衡记分卡是把战略和企业愿景置于中心位置。它确定了企业战略，并把战略层层分解为各维度的具体指标，从而增强了对战略的理解和战略实施的一贯性；从这个意义上来说，各具体指标与企业战略间的匹配是很关键的。
3.平衡记分卡的使用
在平衡记分卡的使用过程中，企业面临的问题大多来自指标设计、流程简化、资料收集、根据流程调整技术和制定基准等方面，员工对变革的抵制心理也是一个大问题。通常来说，企业在确保高层支持、随时更新平衡记分卡、培训员工和维持组织的正面文化等方面都需要花费大量的时间和精力；如果没有员工的参与，使用效果一般都不会理想。
毕马威公司曾通过大量调查得出结论说，在改变人们的观念方面，平衡记分卡的使用成本是相当高昂的。基于此，它提出了“使用平衡记分卡的十条戒律”，这些戒律可以被概括为下面的可为和不可为两个方面。
（1）可为的方面。
①知道你的战略目标是什么。
②使用平衡记分卡来实现战略目标。
③确保在使用平衡记分卡之前已经有了具体目标。
④确保争取到至少一名企业高层（非财务领域）以及众多直线管理人员的支持。
⑤在向企业介绍平衡记分卡方案之前提供入门指导。
⑥在为各部门量身定做平衡记分卡之前，分别为他们提供专门的入门指导。
（2）不可为的方面。
①使用平衡记分卡进行由上及下的控制。
②直接套用现成的平衡记分卡方案。
③不重视培训和沟通。
④流程过于复杂化，或者苛求完美。
⑤对使用平衡记分卡带来的额外工作量和成本估计不足。
⑥把整个流程都交由咨询顾问处理，或者缺乏高层支持。
（3）需注意的问题。
①要确保企业长期目标和短期目标的一致性；举例来说，如果企业既强调快速生产又鼓励创新，员工们就会感到困惑。
②要留出足够的时间就企业的目标和测量指标与员工进行沟通，并留出获得员工反馈的时间。一般说来，开发平衡记分卡的基本框架大概需要5到6个月，而完成全部工作则需要一年左右的时间。
③要正确确定每个测量指标的权重和可以发挥的杠杆作用，要在参与者的能力所及范围内从根源上对问题进行测量；例如，用回头客的数目和错误减少的程度来衡量客户满意度。同时，测量指标要尽可能少（以15～20个为宜），但应该能够反映全局问题。
④要把平衡记分卡的使用和企业的互动、沟通、良好管理等结合在一起。
4.对平衡记分卡的评价
关于平衡记分卡，它的发明者曾经做过一个很贴切的比喻，把它比作飞机座舱里的标度盘和指示器，因为它可以同时向高级经理提供关于企业的众多方面的详细信息。具体说来，这一工具的优越性主要体现在：
（1）它以企业的经营战略和愿景为基础，根据自身的战略目标和经营需要设计各具体指标，因此具有充分的战略导向性，并能把战略开发和财务控制二者紧密联系在一起，充当了企业的经营绩效桥梁。同时，企业还可以以平衡记分卡对外界环境进行持续检查，保证自身的快速适应性。基于此，平衡记分卡被视作是企业战略管理体系的基石。
（2）平衡记分卡赋予企业以整体意识，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，从而预防了管理人员可能出现的牺牲某些方面以实现另一些方面的短期和次优化行为。它不仅仅是一种测评体系，也是有助于企业取得突破性竞争业绩的全面管理体系。
（3）在沟通反馈方面，平衡记分卡可以作为企业各种努力的聚焦点，向管理人员、员工、客户和投资者做出明确通报。对于各个层次的员工而言，战略和指标都是清晰、易沟通的，这确保了整个体系的可见性和透明性，也更容易在个人目标、部门目标和企业战略之间实现一致。
（4）由于平衡记分卡在企业内部建立了战略学习/知识网络，那些距离客户最近的员工就有机会在客户服务和流程改进方面取得突破性的进展，同时公司上下也能在平衡记分卡的制订、计量、评价及奖励过程中，达到了相互交流和学习的目的，并形成有关公司战略目标的共识。
当然，由于本身发展的不成熟和企业现有管理支持的局限，平衡记分卡在使用过程中还面临有若干“瓶颈”。一方面，它必须以完善的信息系统为基础，如果无法实现，就会出现业绩信息不及时、管理时效性差、上下级指标无法对接等问题；另一方面，设计平衡记分卡、确认绩效驱动因素、在财务指标和非财务指标之间建立联系等都需要耗费大量时间，并增加员工的工作量，如果沟通不力，这就会给企业带来沉重压力，甚至会把企业变革扼杀在摇篮中。
5.从战略管理的角度来解读平衡记分卡
下面从战略管理的角度对平衡记分卡进行解读，分析了以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的四个重要过程：
（1）确定公司的使命愿景、战略并予以实施。
以平衡记分卡为导向，确定公司的使命愿景，也就是从平衡记分卡的四个方面来考虑公司的使命愿景。比如：从客户的角度考虑，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等等；从财务的角度考虑，公司在未来要获得什么样的收益；从内部流程的角度出发，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后，就要选择内部业务流程和相应的衡量方法；从学习和创新方面考虑，对公司的使命愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。
战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康成长。
（2）对公司的使命愿景及战略进行宣传和必要的衔接。
公司的战略确定后，要对战略进行宣传和解释，使公司的各级组织及全体员工明确公司战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行动后，便于平衡记分卡的分解制定。平衡记分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是公司的平衡记分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。
在制定了相应的平衡记分卡后，就可以较容易地对部门和员工的业绩进行考核，而后把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖罚分明。
（3）制定实施计划，确定目标。
在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩效指标，据此，可以进一步制定公司的年度计划。公司的年度目标是按照平衡记分卡的思想从公司的战略中分解下来的，这就保证了公司的年度计划和战略规划的一致性，且保证了战略规划的可操作性。年度计划制定后，就可根据年度计划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证公司战略的实现。
（4）战略的评估与控制。
每一年公司要根据经营的结果，从平衡记分卡的四个方面，评估公司战略的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是制定新的战略的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。
从以上四个方面的分析不难看出，平衡记分卡涵盖了战略管理的整个过程，是一种全新的战略管理工具。
长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。在此通过介绍SAP（Systems Application and Products in Data processing）系统如何实现成本精细化管理，对国内商业银行实现财务管理的信息化作一初步的探索。
1.成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容
传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。我国加入WTO后，外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为实行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。
目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行业“新锐”，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进SAP公司的ERP（Enterprise Resource Planning）软件，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索。
2.SAP系统简介和基本概念
SAPR/3系统是国际领先的企业资源计划标准软件，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（FI）、管理会计（CO）、人力资源（HR）、物料管理（MM）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，SAP提供金融业等专门的行业解决方案。在SAP金融业解决方案中的盈利分析器PA，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好地了解成本精细化管理如何实施，现将SAP系统中几个主要的基本概念介绍如下：
成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，用于控制收入及费用分类和分配。当使用成本要素时，必须附加一个账户分配，如：成本中心，一份订单等。
内部订单：是成本控制区域中的一个组织结构单元，用以收集、监控和报告内部任务的成本。内部订单将定期结算到工作明细结构、成本中心、订单、总账科目或资产。
统计指标：是一个可测量的数量，用于成本中心和内部订单的统计数值，如：成本中心的雇员人数。它可以分配到成本中心、作业类型、间接费用订单、业务处理以及利润中心。它在间接成本分配中作为一个分配基数使用。
3.银行成本精细化管理应用的基本框架
按照成本精细化管理的主要内容，结合SAP系统的功能模块，其应用主要分为成本归集、预算控制和效益评价三部分。
（1）成本归集。
成本归集的基本内容包括产品成本归集、客户成本归集、部门（网点）成本归集、项目成本归集和人力资源成本归集等，产品成本归集为其核心内容。
①产品成本归集。
产品分类。
近年来，随着营销管理水平的提高，针对产品信息化管理的要求，股份制商业银行基本上已建立起统一的产品目录雏形。在SAP系统PA（Profitability Analper）中，可根据现有的个人业务、公司业务、同业和投资业务四个产品大类建立对应的产品组，然后按树状结构实行产品细分。如：个人业务细分为个人贷款、个人存款和个人中间业务。个人贷款又再细分为个人住房按揭、汽车按揭和抵押贷款等底层的明细产品类别。
产品成本的确认。
产品直接成本在PA中可按照每笔业务交易的产品类别、期限、本息收付的方式、利率条件等进行判断后，再确定相应的FTP或相应的数据需求计算直接成本。如存款的直接成本体现为利息成本，而贷款的直接成本由资金转移价格成本计算而得。在SAP中产品直接成本也包含直接计入获利能力段的营业费用。
产品间接成本：直接成本加上产品应分摊的营业费用、资本成本、风险成本等全面成本，得出各类产品或产品组的全成本。
间接费用的分摊方法。
所有未直接计入PA获利能力段的间接费用都要进行分摊处理。在SAP管理会计模块（CO）中可将间接费用分为人工费用、场地费用、设备费用、营销费用、行政费用和运营费用等6类次级成本要素，然后设定车辆行驶里程数、部门人员、占用面积、设备价值、营业收入等统计指标，将次级成本要素分摊到产品组以及明细产品，具体分摊路径和标准为：公共分摊部门向业务部门、业务支持部门和管理部门分摊；对于车辆折旧、维修等费用，按照行车里程数摊入用车部门；对于营业用房等折旧和水电等相关费用，按照部门占用面积进行分摊；对于人员费用，按照人数进行分摊；从总行业务支持部门和管理部门到分行的业务支持部门、管理部门及总行的业务部门的间接成本按营业收入分摊；分行管理部门6类次级成本要素，根据费用类型按照人工耗时、占用面积、设备价值、营业收入等摊入支行；分行业务支持部门费用和支行费用向所支持的产品组的分摊，按照各类产品的人工耗时摊入；产品组向其明细产品分摊，根据6类成本类型按活动账户数、新增账户数、营业收入等统计指标分配到明细产品中。
资本及风险成本的分摊。
资本成本、风险成本等间接成本可根据风险程度在产品或客户间分配。分配到业务单元的资本取决于业务规模（如资产）和风险程度。因此，一个规模小但风险高的单位所承担的资本，可能与规模大但业务风险低的单位承担的一样或更多。
产品成本归集和分配后，结合产品的收入情况，可计算各产品的经济附加值（“EVA”）或经济利润，然后通过PA或者商业智能集成（“BW”）生成标准或更高级的盈利分析报表，进行盈利能力分析。在产品盈利能力分析中，同时可以增加产品分销渠道和载体等特性，从而能够依据产品不同的属性进行全面的盈利能力分析。
②客户成本归集。
客户成本通过全行统一且惟一的客户号进行归集，方法与产品成本归集类似。在SAP中，可将所有的客户按照公司客户、个人客户、同业客户定义客户组。然后按照公司行业、个人职业特性，金融机构类别等对以上客户组进行成本归集，然后结合客户信息系统、核心账务以及资金交易系统的数据进行盈利情况分析。
同时，对客户区域、VIP和普通客户等特性的设置，将允许对不同地区以及贵宾客户的贡献度进行多维的比较分析。
③部门（网点）成本归集。
归集部门成本，首先要涉及到整个银行内部组织机构在SAP中的设置，比如公司代码和集团的定义以及成本中心结构和利润中心结构的设置。对于分行为独立向外出具报表的单位，可将每个分行作为公司代码单位，所有分行汇总为集团，集团出具合并的统一报表。每个支行网点作为公司代码下的最底层单元，分别对应一个利润中心和成本中心，每个机关部门作为一个成本中心，但所有的机关部门组成一个利润中心，然后按照现有的树状组织结构分别汇总为成本中心组和利润中心组。按成本来源统计，部门（网点）成本主要由以下部分组成：直接记入成本中心的成本；真实型内部订单归集后，通过订单结算后分配入成本中心的费用；通过次级成本要素分摊入的成本。
④项目成本归集。
项目是指银行经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素产生的一揽子经营管理活动，如某个营销活动，包括参与的人员费用、广告宣传费和客户维护等成本。在SAP中，项目成本归集通过内部订单来实现，对每个活动项目分别建立内部订单，在项目发生过程中分别将成本要素记入内部订单，为每个项目的效益评价提供依据。内部订单的预算功能，同时可以实现对项目成本进行控制的目的。
由于内部订单极其灵活的功能，其使用扩展到具体某个对象的归集。如通过统计型订单对车辆成本统计，确定单车成本。通过真实型订单对共用固定资产（如车队管理的车辆）等成本进行归集，然后按照统计指标的权数分配标准（如部门用车的里程数）确定的结算规则，将订单中的费用分配到相应的责任成本中心。这样，对期间成本周期性地进行事后分配，能有效提高核算工作效率。
⑤人力资源成本归集。
通过对人力资源成本的计量归集，可以为银行人力资源的利用、员工绩效评价提供可靠的定量依据。人力资源成本通常分为：人员获得（招聘）成本、员工增值（培训）成本、日常使用（工资和福利性支出）成本和业务开支成本四类。
在SAP中人员成本可通过人力资源模块、总账会计和差旅模块进行归集。对获得、增值和日常使用成本的计量，主要由人力资源模块进行。由于员工主数据中包括员工所属成本中心，因此，相应的人员成本同时反映为部门成本。除差旅费用外，在差旅模块也可同时归集包括员工招待费、会议费等业务性支出以及员工电话、车改和医药费等福利性支出等。
（2）预算控制。
投资管理、基金管理模块和内部订单等功能可使SAP在资产采购、项目及部门费用支出等方面实现事前控制。例如，在进行固定资产、广告宣传和耗材采购时，如果超过部门或项目预算则不能进行采购订单创建。而且SAP提供的全方位、分层次的科目预算功能，使上级部门可根据需要对下级单位进行部门费用科目控制。此外，通过人力资源模块的员工主数据中差旅优惠级别的设定，能够定义每个员工的差旅报销标准，结合其由员工在客户端录入报销申请的分布式操作模式，使系统在实现成本控制目的的同时，有效减轻财务人员成本核算到人造成的工作压力。
（3）效益评价。
效益评价主要包括对支行及部门业绩评价、对经营对象即产品和客户等获利能力的评价，以及对员工和项目的投入产出评价。例如对支行、部门的效益评价，可依据系统提供的成本基础资料，计算分层次的盈利指标，如边际利润、营运利润、网点利润和利润贡献（分、支行经营利润减分摊的总行费用），评价经营单位的创利水平、淘汰利用情况等。而对经营对象的业务评价主要针对业务品种和客户的创利能力，通过编制投入产出报表来完成。
由于SAP系统的高度集成性，各模块在独自运行的基础上，可以处理其他模块或外部系统的信息，尤其在经营单位和经营对象效益评价方面，例如PA在进行产品获利能力分析时，需要来自FI/CO模块的成本数据，另一方面也需要来自核心财务系统以及资金交易等外部系统的产品收入数据，整理生成各类分析报表。对于具有成熟的、专业的业绩评价系统（如客户经理考核系统）的银行，则需要对SAP中的数据进行处理，生成适合专业系统处理的数据。特别需要指出的是，效益评价的实现要求SAP和外部系统之间进行大量、频繁的数据转换。因此，外部系统能否支持、提供这些信息，或者外部系统能否支持SAP提供的信息，将影响业绩评价功能的实现。
4.银行成本精细化管理应用中需要注意的几个问题
SAP系统是遵循国际企业的管理实践和经验而设计和开发的。因此，其功能设计和方案可能与国内银行业的管理现状存在相当大的差距。要使SAP更好地服务于国内商业银行的成本精细化管理，我们还必须注意以下几个问题：
（1）盈利能力分析与银行业绩考核的关系。
SAP系统PA模块的功能定位于分析对象的盈利能力，并不构成全面的业绩考核，不是一个独立、完整意义上的业绩考核管理系统。例如新产品处于推广阶段，对新产品的评价不能仅看其盈利能力，应主要关注其市场渗透能力和对其他产品的服务功能。如果仅以盈利能力等财务成果作为退出或进入等决策依据，可能会造成战略性失误。因此，如果进行全面的业绩考核，则必须再选择SAP的其他模块或依靠专业的业绩评价和考核系统。
（2）FTP和资本成本确定中存在的问题及对盈利能力分析的影响。
FTP资金转移价格是银行管理会计意义上的内部资金转移价格，在SAP系统PA中用于确定每笔业务交易资金的机会成本（直接成本）或收益，主要按照资金市场交易价格来确定。但由于国内资金交易品种不全，利率市场化程度不高，容易导致FTP数据失真。另外，“政府之手”和市场操纵行为等非市场因素会使银行股票的Beta偏离正常水平，根据CAPM模型（资本资产定价模型）确定的资本成本可能会扭曲，从而影响获利能力的分析结果，因此，应考虑有关异常因素。
案例20
商业银行成本动因的选择
传统成本法不适用类似银行这样的服务性企业，更好的选择是作业成本法。目前，作业成本法在西方获得了广泛而成熟的应用，花旗银行等一批国际性商业银行纷纷推行作业成本法，以应对金融自由化、电子化和国际化后的激烈竞争。推行作业成本制度成为金融业进行银行再造的必然选择。
作业是指企业为完成其营运目标，在组织内特定部门中所进行的重复性活动。基于作业而实施的成本计算，即称之为作业成本法。作业成本法把商业银行看做是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它构成了一个由此及彼、由内到外的作业链，每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，并转移到下一个作业，逐步推移直到最终把产品和服务提供给银行外部的顾客。最终产品和服务作为银行内部一系列作业的集合体，凝聚了各个作业上形成并最终转移给顾客的价值。通过对所有作业活动进行追踪反映，计算每种作业所发生的成本，然后以最终产品和服务对这些作业的消耗为基础，就可以循着业务流程轨迹将成本追溯至各项产品和服务。
1.成本动因是推行作业成本法的关键
作业成本制度下的成本观是“作业消耗资源，产品消耗作业”，它以作业为中介，将金融产品与间接资源联系起来，即银行经营导致作业的发生，而作业消耗间接资源；作业导致间接成本的发生，而最终产品消耗作业。
成本动因（Cost Driver）是指导致成本发生的任何因素，亦即成本的诱致因素。美国学者科茨在1949年出版的《管理计划与控制》一书中给成本动因下了一个定义：成本动因即成本驱动，是指在企业中引起成本（费用）变动的所有方面，包括产品产量、生产工时、订货批量、提供的样本量以及企业的生命周期等各种变量因素。
成本动因可有多种分类标准：
（1）根据其在资源流动中所处的位置可分为资源成本动因（Resource Driver）和作业成本动因（Activity Driver）。
资源动因反映的是作业中心对间接资源的消耗情况，是间接资源成本分配到作业中心的标准。作业动因反映的是最终产品对作业的消耗情况，是将作业中心的成本分配到最终产品或劳务中去的标准。
（2）根据其对金融产品是否有利可分为积极性成本动因（Positive Cost Driver）和消极性成本动因（Negative Cost Driver）。
前者是能够产生利润的作业动因，如存单处理、借款申请处理等；后者则是引起不必要的工作和利润减少的作业动因，如文本、单据的重复传递等。
（3）根据成本性态可分为数量基础成本动因、作业基础成本动因和固定成本动因。
数量基础成本动因与变动成本的发生相关，如产品数量、工时等，是变动成本的分配基础。作业基础成本动因是长期变动成本的分配依据，如编制经营计划、新产品设计等。固定成本动因导致了银行固定成本的发生，如营业用房和设备购置、组织机构设置与变革等，也称战略成本动因。
成本动因是作业成本法的核心范畴，也是推行作业成本法的关键所在，其主要功能在于解决了成本归属中的逻辑关系。首先，作业成本法以成本动因作为分摊标准，把传统上有限的财务变量成本动因，扩展为集财务变量和非财务变量于一体的丰富的成本动因系列，并且特别强调非财务变量成本动因（如单据张数、接待客户次数等），使银行的成本分摊发生了根本性的转变。银行共同成本项目各得其所地适用于不同的成本动因，这无疑改善了共同成本的分摊，进而推动了更为准确的产品成本计算。其次，作业成本管理的目的，就是要清除所有无效耗费的资源价值和非增值作业耗费的资源价值，从产品和作业流程这两个渠道挖掘成本潜力。另外，银行可以通过对积极性作业动因和消极性作业动因的实际分析，减少多余的作业，强化积极的作业，如合并职能交叉的部门，增加业务人员特别是客户经理、金融产品设计人员在员工总量中的比重，优化存贷业务流程等，使成本管理置于一个持续性改进的动态环境中。
2.成本动因的确定与选择
成本动因的确定是指在企业的间接资源成本分配到最终产品的两个环节中，确定引起间接成本变动的所有主要因素。确定一个银行的成本动因数量十分必要。银行经营管理过程中引起间接成本变动的因素很多，但并不是所有的这些因素都要被确定为成本动因，根据重要性原则和充分性原则，每个环节中的成本动因数量不能太多，也不能太少，必须要确定一个比较恰当的成本动因数量，使这些成本动因能充分地成为间接资源成本的分配基础。
（1）成本动因的数量确定。
①成本动因与间接资源成本的相关程度。
在既定的产品成本精确度下，运用相关程度较高的成本动因时，则成本动因的数目可以少一点；反之，如果缺少与间接资源成本相关程度较高的成本动因时，则为达到一定的产品成本精确度，就要增加成本动因的数量。
②产品成本的期望精确度。
产品成本的期望精确度和成本动因的数量是成正比例变化的。倘若对产品成本的精确度要求比较高，则成本动因的数目就要增加；倘若对产品成本的精确度要求比较低，则成本动因的数目可以适当减少。
③产品组合的复杂程度。
倘若产品组合的复杂程度低，则多个作业成本可以汇集在一个作业成本库中，故所需的成本动因数目就可以减少；反之，如果汇集比较困难，所需要的成本动因数目就要相应增加。
（2）成本动因的选择在成本动因的数量确定以后，紧接下来的问题是如何选择恰当的成本动因。商业银行成本动因的选择要遵循以下三项原则：
①成本效益原则。
从信息经济学角度看，即使运用作业成本法，也只能提供相对准确的成本信息而不能提供绝对准确的信息。确认的成本动因越精细，成本信息的精确性越高，则作业成本系统付出的计量成本（信息收集和分析成本）也越高。当选择某个成本动因所带来的经济效益大于因选择该成本动因而增加的计量成本时，即应选择该成本动因；反之，就应放弃对该成本动因的选择。
在实际工作中，成本效益分析可以采用差量成本分析法：假设用计量成本表示因选择了某个成本动因而要求计量的相关成本，用错误成本表示因没有选择某个成本动因而使产品成本的精确度下降，从而使企业管理当局做出错误决策所付出的代价，则差量成本即是选择某个成本动因与否的两个方案所形成的成本之差，即：差量成本=计量成本——错误成本。如果差量成本大于0，应放弃对该成本动因的选择；如果差量成本小于0，可以确定选择该成本动因。构建作业成本系统的目的并非是拥有最精确的成本系统，而是力图使计量成本与错误成本之和达到最小。
②相关性原则。
成本动因与间接成本的相关程度越高，产品成本被歪曲的可能性就越小，该成本动因就越应该被选择。在确定该相关程度时，可以采用经验法或数量法。经验法就是由各相关作业经理依据其经验，对一项作业中可能的成本动因做出评估。假定最有可能成为首选成本动因的，其权数为5；可能程度属于中等者，其权数为3；可能性较小者，其权数为1.然后将各作业经理给定的权数加权平均，算出各成本动因的权数，取其最高者为首选成本动因。数量法就是利用数量统计理论，比较各成本动因与间接资源成本之间的相关程度，选择相关程度较高者为成本动因。
③重要性和充分性原则。
重要性原则是指在选择成本动因时，应突出抓主要矛盾的观点，要尽量选择引起银行成本费用变动的最主要的成本动因，对于费用变动影响不大或根本没有影响的成本动因，可以少选或不选。充分性原则是指选择成本动因时，应尽可能真实充分地将间接费用分配到各项作业和最终产出中去。
目前商业银行业务活动所消耗的资源一般分为五大类，即人事费（包括薪金、福利费等）、场地费（包括房租、水电费等）、折摊费（包括交通工具、各种设备的折旧）、事务费（包括交通费、电脑作业费、印刷费等）、其他非作业性费用（包括广告费、交际费等）。主要作业中心一般可分为前台作业中心、后台作业中心、支持性作业中心、运钞作业中心、自动柜员机作业中心、信用卡作业中心、个人金融作业中心、企业金融作业中心等。