授权在企业管理中是必不可少的一门学问。企业管理者充分授予下属完成工作的权力，是一种与高度的集权相对立的行为。在信息技术日益发展的今天，决策复杂化和知识专业化的需要，使授权问题更加突出。即使是规模不大的中型企业，由于公司的结构日益复杂，授权也是必不可少的一项基本修炼。从现代管理学的角度来讲，事必躬亲是最失败的一种管理方法。所以，如何恰当地授权，已经成为了管理者必须掌握的一门艺术。授权要会授，授得准，授得妙。授权就是使员工有自主权，就像自己当老板一样获得尊重和肯定，具有相当程度的成就感。但是，要达到此效果的前提是授权得当，同时，在授权之后并不是什么都不管，相反，仍然要时刻关注工作的进展，当工作遇到极大的难题、员工无法解决时，就需要你亲自出马，如果不理不问将会使企业蒙受巨大的损失，那就失去了授权的意义。
企业授权中要适当控制
为了让既能接受新知识、又有创新能力的员工长期留在企业中，并负起一定的责任，必须让他们觉得自己对个人环境以及公司环境有一定的影响力。因此，企业管理者必须考虑扩大员工的权力范围。但管理者要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策所需要的商业指挥权力都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的意义了。所以，在授权中要适当控制。
其主要表现在以下几个方面：
（1）管理者在发布授权指令后的一定时期内，要亲自观察命令执行的状况。
（2）管理者在发布授权指令的同时，与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行情况的说明。
（3）管理者在授权指令发出后可不定期监督其进度，以适当方式提出意见或提醒等。
如果通过授权的方式，在相对轻松的工作环境下，仍然握有对部门全局的大权，不至于大权落榜，那么，授权无疑是一种令人悦目的选择。也就是说，授权把管理者从具体的事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事必躬亲更能统御全局。
企业授权不当带来了混乱
一个成功的管理者应该懂得，一个人的权力应用在于让他们拥有权利。掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是每个管理者都会授权，授权不当比不授权造成的后果更加严重。
作为管理者，授权是为了给使用对象有相当的自主权、自决权和行动权。同时，又对该项任务的完成负主要的责任，又可避免控制范围过大，触角伸得太远。总之，管理者在授权中一定要恰当，以免给企业带来没有必要的混乱。
企业在授权的同时，管理者要防止失控，因此要从以下几个方面做起：
严格控制下属权力范围，制定有效的约束措施。
对下属权力要做到能放能收，掌握控制权。
加强教育，提高下属的职业道德，建立良好的行为规范及提高下属的内在思想素质。
要紧紧把握监督环节，对下属工作要密切关注，不干预不等于不知晓，出现偏离，要及时调节。
管理者如何向员工授权
那么，怎样才算恰当地对员工进行授权呢？
（1）允许下属参与授权的决策，每一项权力都应当与限制相伴随。管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力授权必须恰当地进行。如果把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。
呢？最好的办法就是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性。
（2）管理者对接受授权员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想像的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他所获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。
首先要对任务完成的具体情况进行了解，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
（3）管理者不要对完成任务的方法提出要求。管理者只需要告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这某公司业务部经理M一直在等一份季度报告，她已经等了好几天，仍不见员工S交来，她非常生气，甚至被激怒了。一天下午，M经理怒火冲天地走到S的跟前，说道：“我还等你的业绩报告呢！”S疑惑地答道：“我早一个星期前就完成了，把它交到总经理那儿去了，你没有拿到你的那份吗？”M经理气愤地说：“我没有拿到我的那份，可是我也从来没有告诉你把报告直接给总经理。你不知道我对那些报告有多重视吗？那上面的信息我要报告给董事会。我还从来没有遇到这样绕过我的事，竟然把它直接交给了总经理。”现在 S有点担心了，他知道他没有按 M经理的吩咐完成任务，但是他不知道哪儿出错了。所以说，管理者在授权后并不意味什么也不问了，而是管理者要对接受授权的员工进行监督和控制。
样才可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
（4）对下属的授权应当分工明确。一位管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果已经有一个合适的人选，下一步工作是明确地告诉他，授予他怎样的权力，希望得到什么样的结果，以及在时间上的要求。
（5）管理者应当在授权时做好出现错误的思想准备。管理者应当树立这样一种信念：错误是授权的一部分。换句话说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。
授权应该充分大胆
要做到充分的授权，在实际工作中，应做到以下几点：
第一，在授权前应该向员工详细说明总体设想和目标，而不能让员工对你的授权与工作模糊。
第二，在遇到与所授权的人员负责的业务有关联的本企业和外企业的人员时，应该明确告诉他们这件事已经授予某人独立解决的作为管理者，要想充分调动下级的工作积极性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失就是下属的过错；要言而有信，不能出尔反尔，否则下属就会对管理者失去信任，管理者也会因此丧失威信。
权利。
第三，在授权后不能因为听到关于被授权人的一些不好的方面而贸然收回权利，并且不能要求被授权人经常汇报，并向他索要太多的报告。
第四，在问题解决期间或即将解决时，不能耍一些小聪明插手此事，应该做的是为其服务，为其完成任务提供足够的资源和权利。
管理者授权要坚持责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
管理者在授权中要考虑两方面的因素：
第一，管理者要看自己公司的规模。公司规模越大，上层领导与基层工作越离越远，需要处理的各种事物越多、越复杂，管理者就应该把更多的具体权力授予熟悉情况的下属。
第二，管理者要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强，管理者就应该授予负责该业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内做出决断。
另外，授权与信任密切相关。一个管理者如果不相信下属，那么，就很难授予下属权力，即使授权给了下属，也将形同虚设。例如，有的管理者一方面授权于下属，一方面又不放心下属，怕他们不能胜任，以后会犯错误。这些都挫伤了下属的积极性，不利于下属进行创造性地工作。
企业管理中授权的尺度
有许多企业管理者不信任下属的能力，觉得与其授权或交办，还不如自己完成得快，或者是交给了部属，仍不断地去询问进度，如果没有给出满意的答案，可能就在未通知情况下径自去完成。这时下属心中会有何感受？是不是会因为挫折而变得消极？在部门内养成这样的风气之后，以后不管遇到什么任务，都不会有下属主动参与，这种管理者即便累死自己，业绩也不会上去。大部分企业管理者总是对授权感到困惑，不知道所谓的授权“尺度”在哪里？
授权必须一以贯之，但是有些企业管理者会将同一件事情授权给不同的下属负责，造成“双头马车”，资源浪费。所以，授权一定要清楚明白，绝对不能搞多重授权。
授权的误区
在执行授权机制时，通常有两个误区：
第一，管理者怀疑下级的能力而不授权。有些经理担心下属干不好，便不断干预下属的工作。下属被看做跑腿的，没有自主权，都是被动地工作，长此以往，就会养成依赖心理，“反正上级会来管，用不着我瞎操心”。因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，对企业来讲，这是最大的浪费。
第二，管理者把授权等同于放权。有些管理者认为，授权之后自己就失去了权力，无法再管别人了。于是就紧紧握着权柄一刻也不放松，事无巨细都要一一过问，连买枝铅笔也要亲笔签字。可是，事必躬亲会导致没有充足的时间去思考重要事务，难以使企业发展壮大。所以，授权是为了更好地掌权，只有授出小权才能独掌大权。
人各有所长，也各有所短。让知识分子去当壮工，是用人所短；让有企业家素质和才能的人去当经理，是用人所长。用人所长是谋求人和事的良好结合的一个基本要求。著名美国管理学家德鲁