在“跳槽”风盛行的时代，优秀员工的“跳槽”时常困扰着领导。这些员工“跳槽”本身并不可怕，可怕的是他们会带走公司的关键技术和客户资源。作为企业的管理者，应该注意如何留住优秀人才，防止优秀人才的“跳槽”，这也是令每一个管理者头痛的问题。
优秀人才“跳槽”的原因
优秀员工“跳槽”的原因主要表现在：
（1）薪水的问题。人只有满足了生存需要，才会有发展的需要，所以，员工的待遇问题是员工最关心的问题。根据资料统计，当另一家公司同等规模、同等岗位的公司的待遇高于本公司待遇的20%时，则有可能因为待遇问题引起待遇低的员工向待遇高的公司流动。因此，在制定公司的薪酬制度时，一定要参考本地其他公司
（2）下属与领导不合拍。下属与领导的不合拍，人们总是把责任首先推到领导的身上，认为领导在与下属发生冲突时，应该显示自己的宽宏大量，不去斤斤计较，这样，许多问题就可以顺利解决了。的确，领导应该体谅下属，但员工也应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉领导。而领导也要和下属及时沟通，来减少隔阂的产生。
的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，才会稳定公司的人员。
（3）对管理方式不满。公司的管理结构和管理方式是公司企业文化的重要组成部分。一个好的管理文化，不应该压制员工的创造性，而应该鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不应该禁止员工自主决策，而应该强调效率；一个好的管理文化，不应该对员工的成绩视而不见，而应该对这种成绩适时给予鼓励。
（4）对所承担的工作缺乏兴趣。兴趣是最好的工作动力，具有挑战性并且能够充分发挥潜力，是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。
（5）某主管工作不力或人品不好，使下属纷纷辞职。
（6）企业不重视员工的贡献及缺乏个人成就感。缺乏个人成就感是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘，却没有任何荣誉回报等。
H在大学毕业后被一家中美合资企业聘为销售员。工作的头两年，她的销售业绩确实不敢恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，她的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，她根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售的冠军。不过，公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以H的业绩还不能被肯定。
2003年，H干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是 H总是觉得自己的心情不舒畅。最令她烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。她听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还开有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出客观评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，H就十分恼火。H主动找到经理，谈了她的想法。不料，上司说这是既定 政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了她的建议。令公司这些只是优秀员工“跳槽”的主要原因，对于不同公司、不同个人，可能“跳槽”的原因还有很多。希望管理者在面对优秀人才“跳槽”的情况时，能正确地加以解决。
“跳槽”给公司带来的影响及补救
（1）“跳槽”给公司带来的影响。“在失去优秀员工时，别再失去你的客户。”很多公司都遇到过这种情况：当某位很关键的员工突然宣布接受了别的公司的邀请，正准备离开时，如果他拥有广泛的客户，他的离职绝不仅仅只是一个员工的离开，还可能使与他有联系的客户离去，甚至走向你的竞争对手。这样带来的长期后果是很糟糕的，作为一个管理者，这时你是否会感到不知所措呢？
失去一个优秀的员工已经使公司损失很大了，但是带来的后果还不止这些，随之而来的将是客户的不满意，甚至也会断绝联系与领导吃惊的是，几天后，H不辞而别，听说是被另外一家竞争对手挖去了。而她离职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对H评价，并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
G的辞职使领导感到有点不舍，因为在他的团队里，G的表现一向很突出，但是随着G的离去，领导发现更为糟糕的事情发生了，原来由G负责联系的几位客户最近和他们的业务联系越来越少了。他拿出G走时留下的客户档案，交给了另外一位员工，让他去了解一下客户到底出了什么事情。随之而来的消息让他很失望，客户给出了下面几个回复：
“G的离去使我们失去了和你们公司联系的最值得信赖的结合点，我们真的很想念G。”
“你们后来负责和我们联系的新员工总是使我们的老板不满意，不过，G真的是很优秀，从来都是真心为我们服务的。”
“我的经理感觉到我们不得不重新开始，因为他认为 G的离去一定会使我们原来很融洽的合作出问题的。”
合作。所以，当优秀员工辞职时，一定要警惕，做好随后的衔接工作，保持和客户的密切联系。
（2）“跳槽”后企业的及时补救。员工“跳槽”的原因很多，而且是无法避免的。可是，如果管理者发现在同一时间内，有大量员工辞职，就要仔细找出其原因所在了。那就要及时补救，以免给企业带来损失。
主要的补救办法有：
对于一些重要的主管辞职，应当要求他保证在一定时间内不得拉走公司的客户或不让他的员工跟着“跳槽”，以保证公司能继续正常运行。
为客户制定过渡时期的服务计划，并告诉他们这些计划，以最快的速度让客户在心理上接受新的接替者。
管理者要堵住流言蜚语，以免让员工的情绪受到波动等。
尽量留住优秀员工
一个企业管理者，只要能把人才留下，就不要怕企业暂时的亏损。
留住人才的方法很多，主要有以下几种措施：
向员工表明他确实比其他人更重要。
在员工下决心之前，给领导最大的尝试机会去改变他的想法。
管理者对辞职快速做出反应，就是让员工从一开始就感觉到，他的辞职有误会，公司知道这是个误会，并将尽全力纠正误会。
真正为员工解决困难，把他争取回来。
了解竞争对手是如何挖走自己的优秀人才的。
与要辞职的员工及时沟通，倾听他的心声，找出确切的辞职理由。
薪酬激励，虽然薪酬激励不是最佳的方案，但却是一个非常重要、最容易让人接受的方法。
1878年10月，世界著名发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892 年4 月 15 日，爱迪生电气公司与美国的另一家主要的电力工业公司———汤荡姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司（GE公司）。
GE公司是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人———他们本来是平凡的人，但经历坎坷与磨难，最后成了伟大的人物。
1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在 GE公司工作了一年，年薪是10 510 美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现他们办公室中的四个人薪水是完全一样的。他感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE公司并不像传说的那样好。因此他有些愤怒了。
他去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。
他萌生了换工作的想法。令人沮丧的原因还有一个：当初 GE公司招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型 PPO的最为合适的人选。
韦尔奇眼前看不见红地毯了。他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。他觉得自己陷入了一个大组织最底层的“漩涡”之中。他想出去。不久，他
找到了一份体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。
这可急坏了韦尔奇的直接上司———当时年轻的经理古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了很深的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透了的东西你别去理会就是了。”
不要采取强制留人的方法
管理者如果面对一个执意要走的员工时，不能采取强留方法。因为管理者首先必须弄明白人才“跳槽”的原因、效应和发展趋势。不少企业强制留人，结果留住了员工的人，却留不住员工的心。
“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。
“我乐意经受考验”，古托夫回答说，“重要的是把你留下。”
四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇说。这个时候已经是午夜一点多了。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000美元———我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留在GE公司。
在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次最佳的推销工作。”
大约12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标———成为GE公司最高负责人（首席执行官）。
有些企业不时会遇到这样的事，某企业需要的技术骨干或重要岗位的员工、业务员等要“跳槽”到效益更高的企业去，而这些员工都是本企业的优秀人才，一旦流失，企业的损失将无法估量。于是，企业执意不放人，连辞职都不允许，甚至利用扣压员工的档案、住房等手段来要挟。结果使企业与员工发展到了水火不容的地步。
某公司电脑设计部的经理 Z设计的产品曾多次给企业带来经济效益，对公司的贡献很大，公司奖励过Z一套住房。后来公司怀疑Z私自为别的公司设计产品，所以撤销了其在公司的一切职务，调到与技术无