美国管理学家 H。孔茨曾说：“如果对所要取得的最终结果没有一个确切的了解，那就不可能制定任何有效的计划。”
而通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会的。”等等。
美国《大西洋》月刊载文指出，成功企业必须自我“毁灭”才能求生。如果它们不自我“毁灭”，别人将把它们毁灭，让其永无再生之日。
计划是根据实际情况设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单地说就是设定目标、指明路线的过程。有了目标，管理者接下来要做的就是去制定适合目标的计划。计划的过程中充满了挑战，对思维能力是一种极大的考验，当然要成为成功的决策者，擅长制定计划是必要的第一步。如果缺乏事先计划，则会招致决策的如同一个航海家不能在确立航线之后就不再掌舵了一样，企业管理者也不能一旦确立了目标就把事情搁置不管。而往往有些管理者则不必重视计划的制定，抱着“走一步、算一步”的态度，使企业处在一种徘徊不进的状态，结果只会让企业衰落。
计划工作的内容
计划工作是在调研和预测的基础上，确定未来应达到的组织目标，并将组织目标具体化为行动方案。目标管理是进行计划工作的主要方法和手段。决策是管理的基础，是计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。计划就是对未来行为所做的安排。
计划工作的内容主要表现在以下方面：
（1）在做计划之前要进行研究。
（2）对业务进行决策。所谓业务决策，是在对活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的危害，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内活动的方向和目标。
（3）进行计划。计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南，而计划主要是决定下面一些问题：谁去干（WHO）、为什么干（WHY）、何 地 干（WHERE）、何 时 干（WHEN）、干 什 么（WHAT）、怎么干（HOW）。一个管理者不怕失败，就怕没有计划，计划是通向成功必不可少的步骤。计划的重要性是不言自明的。
WHY，是明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、失败。成功的管理者必然善于规划他们的企业，他们知道自己要达成哪些目标，拟订好优先顺序，并且拟定一个详细的计划，按照计划行事。
WHO，是明确实施计划的部门或人员。比如，新产品的开发，既要确定主要的部门，又要确定协助部门等。
WHAT，是明确一个时期的具体任务和要求；比如，生产计划要确定生产哪些产品、多少产品、生产进度等。
HOW，是明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用等。
计划工作的步骤
俗话说：“先谋后事者昌，先事后谋者亡”，这就是说应该在做事情之前，去想想怎么做？制定一个计划，之后再去做事情，才能确保成功，不然的话必将失败。所以，凡事要有计划，有了计划再行动，成功的几率会大大提高。只有行动而没有计划，是企业失败的开始！
（1）计划工作的步骤：
对企业要做事情的宗旨进行描述。
对企业要做事情的状况进行评估。
对企业要做事情的目标进行确定。
对企业要做事情的前提条件进行确定。
对企业要做事情的计划方案进行确定。
对企业要做事情的备选方案进行评价。
对企业要做事情的可行方案进行挑选。
对企业要做事情的辅助计划进行制定。
进行编制预算。
战略。
WHERE，是规定计划的实施地点，了解计划实施的限制条件。
WHEN，是明确计划的实施时间及结束时间。
计划对一个企业而言是非常重要的，只有制定行之有效的计划，才能让企业获得在以后竞争中不败的地位，才能使企业获得更大的利润和进步！
所谓计划的原则只是为了能让计划更有效地实施而制定的原则，主要是企业按照其进行制定计划，但也要注意，不能让原则制约了创新，当原则和创新抵触时，作为企业的管理者就要认真考虑，明白孰重孰轻了！
计划的原则主要包括以下几点：
（1）目标原则、计划的首要性原则、计划的效率原则。
（2）有助于目标实现的原则，每个计划和所有新生的计划都要促进企业目标的实现。
（3）计划的结构方面，有计划的前提条件原则、策略和政策的框架原则。而计划工作前提条件的原则是指负责计划工作的人员要理解和同意使用计划。同意计划的前提越多，企业的计划工作也就越加协调；战略和政策框架原则是指对战略和政策了解得越清楚，企业计划的框架也就越一致、越有效。
（4）计划的过程方面，有承诺原则、灵活原则、导向变化原则等。
承诺原则：合理的计划期长度是通过一系列的行动所预计的，并为完成决策规定的未来任务所需的时间。
灵活原则：计划越具灵活性，由于未知事件而造成的损失危险就越小，但要把由于使计划具有灵活性的费用与它所带来的好处相衡量。
导向变化原则：计划为未来所做的决策越多，就越需要主管人员去定期检查各种情况和预期发生的情况，并在必要时重新制定计划，以保证计划的航向一直对准所要到达的目标。
计划工作的原则
计划的成功和失败
克里斯蒂·赫夫纳是《花花公子》杂志创始人休·赫夫纳的女儿克里斯蒂的一系列计划指引着花花公子事业跨越着变化的时代，克里斯蒂的经营才能也因此充分地显露出来。
休·赫夫纳在20 世纪50年代创办了《花花公子》杂志，以宣传男人们的生活方式为内容，杂志的发行量不断增长。1982 年，克里斯蒂毕业于布兰代斯大学，之后成为花花公子事业的总裁，1988 年她担任了首席执行官。克里斯蒂的任务就是重塑公司形象，以适应趋向保守的生活态度，和对男人女人角色的看法的变化。那么，克里斯蒂的计划是什么？她的计划就是建立成年人的迪斯尼乐园。她为公司制定的计划集中于三个领域：杂志、产品特许和海外市场。她重新规划了《花花公子杂志作为男人的杂志在90年代的定位，采用了更富思考性的男人们的生活观点。
花花公子公司过去的计划是将她的兔头标志特许给任何愿意出特许费的制造商，现在则不然，新的计划强调产品的质量。一方面，公司撤回和终止了一些产品的特许协议，如俗气的空气清新剂、廉价的内衣和劣质的鞋子等；另一方面，公司开始自己为受许者设计产品，试图进入高档顾客的高雅环境。克里斯蒂极富有进取性地追逐北美以外的生意机会。她在捷克、匈牙利和波兰等国引入了《花花公子》的外国特许版，在中国，花花公子的特许商开了20家专卖店，全都是国有的。
迄今为止，克里斯蒂的计划赢得了丰厚的回报。仅在她担任首席执行官的这几年，花花公子公司的事业的净收入就增长了一倍多。
在一些企业决策中，并不是所有的计划都是成功的，也并不是所有的计划都是失败的。成功的计划必有其实施的理由。作为管理者，也不要因为一次计划的成功而欣喜若狂，说不定下次计划的失败者就是你。也不要因为一次计划的失败而垂头丧气，失败了其中毕竟有其不可行之处，俗话说：“失败是成功之母。”再接再厉，为了下一次的成功去努力。因为这些管理者不论是失败还是成功，下面分别是成功和失败的例子！
他们要比那些工作毫无计划的管理者要强得多，因为他们知道企业胜利的法宝就是制定行之有效的计划，这就是企业明天胜利的桥梁，而不是过一天算一天。我们不怕失败，就怕没有计划，因为计划是通向胜利大门的金钥匙！
百事可乐刚刚出现时，可口可乐已经成为饮料界的霸主了，于是百事可乐制定计划，不与可口可乐冲突，立足于争取不喜欢喝可口可乐的人群，这与后来的雪碧、芬达一样都是采取一系列类似的计划，他们设计了一系列新的宣传计划，定位于代表“新一代人群”的角度，终于经过百般磨难和周折，百事可乐一举成为能与可口可乐相匹敌的碳酸饮料巨头。百事可乐从默默无闻发展至今，敢于跟可口可乐一起竞争，与其采取的一系列周密、恰当的计划密不可分。
爱德华·施温是施温自行车公司创始人伊里格纳茨的长孙，1979 年他接过公司的控制权。那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在20 世纪70年代，施温自行车公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入20 世纪80 年代，市场转移了，山地车取代了10 档变速车，成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年人中爱好者日益普及。施温自行车公司错过了这两次市场转型的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温自行车公司份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱特克、巨人和钻石。而施温自行车公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到20 世纪70 年代末，施温自行车公司才开始加入外国竞争。但是，不断扩张的中国台湾地区自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温自行车公司开始少量进口中国台湾制造的巨人牌自行车，然后贴上施温自行车公司的商标在美国底特律大学提出过：“如果计划制定得好，一般可提高效益70%，甚至可以提高1倍。”由于所有的计划工作都是为了实现企业的目标而进行的工作，因此，企业的管理者有时不得不通过计划去考虑未来，甚至为了有利实现他们的目标，不得不考虑定期修改和扩大计划。因为，好的计划可能减少不必要的时间、金钱和精力的浪费。如果开始没有计划的设想，那么结果对于一个企业真是不堪设想！