衣食住行属于人的基本需求。因此，在人才引进过程中，经济因素必将占有很大比重。收入的多少不仅仅体现为物化的东西，更重要的是它能体现对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工的自我满足感。
但这还不够，Brabeck最想是在公司营造“持续改进”的气氛，并将其制度化。Brabeck和其他管理高层正暗地里观察公司内第2和第3 梯队管理人员，讨论他们的成绩，了解他们的背景。“他们当中很多会是明日之星，晋升为最高管理层的一员。我们会放手让他们去发挥，但绝对不能让他们知道我们有这种做法。”他强调说。
3.很希望与中国员工交谈。
对公司小职员，Brabeck是雨露均施。“我们经常会在公司（总部）5楼一起喝咖啡，来一个非常轻松的聚会。而现在每个月我会和12至14位职员吃午餐。但这两种形式的聚会。他们的管理层都不会在场，以保证大家有一个畅所欲言的气氛。”他说。
最后Brabeck表示，很希望到雀巢公司其中一个最大市场———中国：“去中国分公司，和员工谈谈！”
（资料来源：香港《经济日报》）
人的基本需求是其工作的最基础的动力。而不同的阶段人们的基本需求内容也不尽相同。利用人的基本需求吸引人才是最原始的办法，也是最有效的办法。而这里的基本需求概念也逐步转化成了收入与安全。
“高薪”这个词在改革开放之后已基本上成为人们的日常用语提供具有竞争力的薪酬是企业招揽人才的重要手段。制定较高的薪金回报，也是现代企业挖人常用的一种方法。企业在运用高薪策略吸引人才时，一定要用好才能出效益，才能创造价值。高薪就意味着生活的改善甚至富裕，它的诱惑力也是非常大的。高薪吸引人才在确定人才的归属精神需求时，也反映了其物质需求。
确定高薪策略时首先要制定适合企业的薪金标准。人才的定价可变因素很大，相同的岗位、相同的工作薪金却不相同，应征的人的要求也不一样。确定人才的定价首先应考虑岗位定价。每个人对自己的实力都有自己的估计，应聘者会根据自己的能力确定其应聘的岗位。
其次要充分考虑招聘岗位的情况，应聘人员的适应性以及其经验、才能、未来发展情况，确定一个合理的薪金水平。对于薪金的标准和来源，可以自己去调查，也可以利用某些关于薪金的调查报告或者请专门的咨询公司做市场调查。
利用不同于其他相应企业的薪金标准，不仅能够使人才感到企业的实力，还让人感到公司对人才认可程度上的不同。当然，高薪也应是因人有其才而高，对于没有才能的人，或者达不到公司要求的人，也不会有高薪的。
还有就是企业应该建立合理的利益分配机制，推翻收入平均化的做法，彻底打破劳动分配上职务、职称、年龄、工龄等的限制，按质论价，按责定酬，以按劳分配为目标，充分体现“高薪购买的是知识，而人才是知识的载体，有付出才有回报”。
之一。从中国农村改革的承包制到现在人才流动，基本原动力就是“钱”。
运用高薪策略吸引人才
合理的收入分配机制才能调动人的积极性。一味地强调“高薪”而毫无区别，薪水高低与人才创造的价值不能相互匹配并形成鲜明的对照，只会使人心理失衡而失去动力。只有把高薪与合理的分配股权作为一种分配方式，最早在出版业开始实行。作者与出版社的利益是相连的，书卖得多，出版社的利就多，按照版权付给作者的报酬也就多，形成了互惠互利的关系。作者为了得到更大的利益，当然会加倍努力，对自己的作品精益求精了，而出版社也会得到较好的收益。
股份形式原则上可以使产权明晰、权利与责任明确，能够更好地调动员工的创造性和积极性，员工更易把企业当作是自己的企业。
随着经济体制的完善，产权关系的明晰，个人的股份参与是一有机地结合起来，才能挖来人才，留住人才。
将薪酬与个人能力和贡献紧密联系
微软公司的工资收入并不算高，在软件业公司中大概处于中等水平，其诱人的物质待遇主要来自微软公司的期权股票。股票期权更实际地与个人的才能和贡献联系在一起。微软在考虑劳资双方的利益分配时就确定了公司股票分配方案，以股票期权方式让员工共享公司的产权。员工获得公司期权股票数量的多少视工作时间长短和工作业绩而定。由于微软的股票不断分割，股价不断上扬，微软员工中的富翁不断涌现。根据统计，1999年加盟微软公司的程序员中有2200 人只用短短两年就成了百万富翁，至今其个人财产还在激增。
微软的股票期权与传统的薪酬机制相比，更具有长期激励效果。实行股票期权打破了传统意义上的收入结构，让员工的收入更多地来源于公司股票将来的兑现价值，使每一个员工的薪酬都与公司业绩和未来发展紧密地联系起来。微软通过对有突出贡献的新员工实行配股达到激励的目的，以留住公司现有的人才，同时吸引新人才加盟。
微软之所以受人才的青睐，就在于它所创造的价值比其他企业要多。在微软更能反映出知识创造价值。知名企业和被人看好的有发展前途的公司，把个人利益和企业利益捆绑在一起，将同“高薪”一样，能够更多更好地吸引人才。人才挣的钱是因为自己施展才能向社会企业做出贡献得到的回报，因此在心理上更加有认同感。
在国外企业通过给员工股权的方式激励人才已非常普遍。根据威廉·默塞尔（William M。Merecer）开展的一项研究，到 2003年为止，在美国350家大公司中，有 18%的公司为其雇员提供先购股权，是 2002 年实施这种政策的公司数量的 3 倍以上。6 年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师“跳槽”到竞争对手的公司里工作。为寻求对策，公司赋予管理人员权力，对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止，主动离职的工程师下降到7%。其中，哈利戴（Tim Hallidav）就是得到优先购股权的若干员工中的一位。他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，14年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且他会一直留在该公司。他说：“对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”
高薪吸引人才应注意的问题
单纯的高薪也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才；也许能留住人才，却未必能发挥高薪的作用，因此，必须澄清一种观念：高薪之下未必有高才。
那些单纯奔高薪而来的，除了人才之外还有不少“志大才疏”之辈，因此需要仔细加以甄别。20世纪90年代初，浙江天翁集团在报纸上登广告，60 万元年薪招聘总经理曾轰动一时，但是招来的“高才”并没有达到人们的“热切期望”，只做了一年即被解职。
种趋势，并成为企业吸引人才、留住人才的重要手段。上海纺织业的持股经营战略类似于国外企业的个人股份，在上海的大环境下表现出勃勃生机，几个试点企业几乎都成了行业中的佼佼者。
企业的收入分配制度在给予精英人才高薪的同时，还应兼顾到多个层次的员工的薪酬。因为一个企业从长远发展来讲，靠的是多个层次的员工中的“人才”，而不是仅靠几个精英就可以了。所以，收入分配制度的制定和实施要具有公正性、合理性和激励性。有两家企业，A企业不分职位、工种，月薪统一定为3000元，而B企业则按员工个人能力及所做贡献大小，将收入划分为若干档次，虽然最高者月薪不到 2500 元，但从实现自我价值角度考虑，B企业比A企业更具有竞争优势，也更能获得有才干者的青睐。