随着社会的进步及产业的细化，市场竞争越来越激烈。重塑“经营模式”已经成为一种必然！企业需要放弃原有的经营模式，即“大而全”、“小而全”的发展思想必须及时改变。
却会遭致公司领导的批评和不满。这就使得主考官通常都比较保守，不会轻易冒险，因而应聘者的哪怕一丝负面信息都会给他们留下很深的印象。这样往往会使主考官的最终决定与面试过程脱节，甚至面试仅仅成为一种流于形式的过程。
不少企业专业化协作水平较低，同类产品生产厂家聚集等问题仍然较为突出。而且，还有一些由于热衷于“填补空白”项目，把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标，因而缺乏重要的分工，盲目发展，重复建设现象时常发生，使得地区部门结构有很强的趋同性。这些都是与虚拟经营的要求相悖的，所以要摒弃“大而全”、“小而全”的经营弊端
企业需要开展专业化经营。
有两种发展模式，即“大而全”、“小而全”。“大而全”的企业对应的是比较宽泛的市场，规模大、项目多、功能齐全的企业；“小而全”的企业则恰好相反，它对应的是少数人，规模较小，但项目也多，功能也齐全的企业。作为企业在发展之初，如果任何东西都需要自己操作的话，规模就会非常庞大，就像以前的国有企业一样，“大而全”、“小而全”，什么都有，这样的话产业链的发展将会臃肿，发展速度将会减慢，与讲究快速反映能力的现代社会要求不符。要改变这一状况，就必须走专业化发展的道路，也就是在竞争中逐步形成市场分工和专业化的经营，用专门的服务对应专门的细分客源，提高这部分客源的满意度，才能占领这一客源。
例如，不少饭店“麻雀虽小，五脏俱全”，住宿、餐饮、商务、会议各种功能一应俱全，面对客源也是采取一手抓的方式，抓到网里的就是鱼。虽然是什么客源都抓，但最后什么客人都不满意。因为不同细分市场的客人的需要大不相同，饭店的目标市场越大，需要满足的面越广，让所有客人的需求都得到满足的难度也就越大。就整个饭店业的发展来说，各个饭店之间没有差异，导致了在激烈的竞争中一味地削价，形成恶性循环。
“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构，而“集中采购、统一网络分销”的新型模式，将产生一批大型批发商和分布广远的零售网络，并将逐步取代“大而全”、“小而全”的初级“全包式”经营模式，以适应企业的个性化市场消费趋势。
要改变这一状况，就必须走专业化发展的道路，也就是在竞争中逐步形成市场分工和专业化的经营，用专门的服务对应于专门的细分客源，提高这部分客源的满意度，才能占领这一客源。而各个饭店对应的市场分割明晰，恶性的削价竞争也就自然会逐步缓解，从饭店方面来说，专业化的经营意味着首先要缩小饭店的目标市场范围。目前，对市场需求的初步性划分已经有了，比如商务、观光、会议等。但从现在的发展趋势来看，仅仅做到这一步还很不够，还应该对市场进行进一步的细分，从研究市场的层面深入到研究市场的族。比如说，同是商务客人，既有惜时如金但对费用不多加考虑的客人，又有对时间、费用都很节约的客人。前者大多会住在昂贵的高档饭店，要求设施设备齐全，交通、通讯、办公都很便利；而后者却并不喜欢昂贵的豪华饭店，也不需要宽敞的休息和宴会厅，反而希望能够打本地电话不用付钱，能够有免费的快捷早餐等。所以饭店的目标市场定位，应该从某一阶层缩小到某一群体，这需要舍弃一部分市场，放弃一些没有把握的市场，才能更集中力量搞好特定市场的产品定位，提供专业化的服务，从而在这一细分市场中显示出绝对的优势，战胜竞争对手，最终饭店的效益实际上是增加了，而不是减少了。例如，上海和平饭店在对竞争对手进行分析后，利用自身地处中国的金融街———外滩的地理位置优势，将商务客源目标市场定位缩小至金融客源。同时提供专业化产品，提供全球金融信息网络的所有渠道，从卫星、互联网、电子邮件到国际上各证券交易所的行情、各类金融报纸杂志应有尽有，大受欢迎。
企业要放弃“大而全”、“小而全”的经营模式
企业要打破“大而全”、“小而全”的传统经营思想，树立全新的经营理念。
虚拟经营，一种值得提倡的经营模式，20 世纪 90 年代以来，虚拟经营浪潮席卷全球。由于其在提高企业应变能力、促进产品快速扩张、增强市场竞争优势等方面发挥了重要的作用。
整个饭店业才能健康地发展。
所谓虚拟经营，是指企业突破有形的界限，通过各种方式将设计、生产、营销、财务等功能在企业内外进行整合弥补，从而构成一个完整的企业运作体系，是企业为了实现其经营规模扩张之目的，以协作方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。虚拟经营所实现的企业经营扩张，不是资产的扩张，也不是组织规模的扩张，而是经营功能与经营业绩的扩张。
这一类型的企业以美特斯邦威为代表。在进入市场之初，他们不论是生产规模，还是资金实力，都无法与领先者相抗衡。如果选择全面出击，从生产、设计、品牌运作、销售全过程的经营模式，只能成为领先者的跟班，而且一旦出现什么利差消息，将会首先被打击。不过，这一模式的企业要求所选择的细分市场须是无强大竞争对手、缺乏领先品牌，以及具备过人的社会资源整合能力的，否则，有限的资金也只能打水漂。
进行虚拟经营主要表现在以下几个方面：
（1）充分利用市场经济的兼容性，学会学习利用别人的东西发展自己的事业，任何企业要在技术上不断发展、创新，不能没有自己的技术开发部门，不然就难在技术上掌握主动权，但开发不单要靠自己，还要善于学习、利用别人的经验，这样才能使自己的技术不断创新、发展，保持企业在市场竞争中的长盛不衰。总之，我们不能搞“大而全”、“小而全”的经营了。
（2）客户满意。国际权威研究机构经过深入调查研究得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5 个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”。也就是说，企业应从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑客户的需求。
（3）品牌推广。品牌作为一种无形资产，已为企业普遍接受，但将品牌作为市场营销的对象，进行品牌经营的企业却并不多。而企业之间竞争的核心在于品牌竞争，企业无论实施何种虚拟经营方式，都要大力实施品牌战略。
（4）信息化。充分发挥信息化系统的优越性，使它在优化价值链、成为企业利润增长的重要辅助因素的同时，加强并保持长期的竞争优势，创造新的机会，是企业的经营管理的新课题。
（5）善于“取其之长，补己之短”。企业发展是学习，而不是摸索。摸索已成为新的历史条件下发展企业的重要途径。
福建石狮七匹狼集团公司在利用中间商进行品牌经营方面做得比较成功。该企业经营的服装为“七匹狼”牌男士系列，其拳头产品为男士茄克及T恤，并以30 岁以上的、具有一定成功经历的男士为其目标消费群体。企业在创牌初期，导入了CI，并通过大众媒体进行了系列的广告，形成了初步的品牌效应。由于其产品开发能力强，其产品能形成一定的风格，并能与其目标消费者的消费特征配合，从而使其品牌拥有了一定的消费群体。由于消费者消费行为的示范效应，吸引了全国各地的中间商，目前该企业已在全国80多个地区建立了销售网络。
美特斯邦威集团公司始建于1994 年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。目前拥有温州、上海、北京、杭州、中山、重庆、成都等下属公司，全国各地开设连锁专卖店 800 多家，公司员工5000 余人。公司在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995年5 月公司开设第一家专卖店，当年销售500万元；2002年公司专卖店遍布全国各地，全系统销售达到15 亿元，发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一，“美特斯邦威”成为中国休闲服饰行业的知名品牌。
公司从创立开始，始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和业界的好评，其独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。
生产上突破了“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产、专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地一百多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服1000多万件（套）的强大生产基地。
总之，品牌作为一种无形资产，已为企业普遍接受，但将品牌作为市场营销对象，进行品牌经营的企业却并不多。从我国服装市场的经营实践看，服装企业对品牌的认识往往局限于品牌开发与法律保护方面，许多经营名牌产品的服装企业因缺乏品牌运作的观念与经验，在激烈的市场竞争中来去匆匆，令人深思。事实上，品牌与其他有形资产一样，并不是静态的，只有在市场中运作，才能盘活，才能增值，才具有更强的生命力，才能确保名牌服装企业可持续发展。
经营上利用“美特斯邦威”的品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢。
管理上实现电子商务信息网络化，公司从 1996 年开始构建计算机商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节的1000多台计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。
产品设计开发上，建立了上海产品设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，并与法国、意大利、中国香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种。
品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放三者相结合的策略，迅速提升“美特斯邦威”品牌知名度和美誉度。
面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，力争将“美特斯邦威”打造成世界服装行业的知名品牌。
随着经济全球化的深入，社会分工已经越来越明晰，中国 20世纪90年代的经济发展道路已经证明，“大而全”、“小而全”经营模式只会导致资源浪费和经营成本增加。所以企业要摒弃“大而全”、“小而全”的经营模式，树立新的经营模式去适应市场的变化，使企业在以后的生产经营中立于不败之地！
会议是为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。而不少人对它却有厌恶的极端态度，之所以如此，主要是因为会议频繁而又无实效性，给员工造成了一种开会就是浪费时间的观念。
实际上，会议本身并不具备被厌恶的理由，召开会议是有其真正的目的和作用的。所谓会议是指3个或3个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。据统计，美国每天要召开 1100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40%~70%。然而，这些会议是否真正有效，能否达到预期的目的，就值得怀疑了。销售专家詹姆斯·莱斯曾研究100家英国大企业，发现善于掌握开会效率的不到 10%。一家著名的日本公司每年耗费在会议上的开支超过九亿日元，可是其中的40%均属于浪费。