书城成功励志决定一生的66条职场警示
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第12章 不称职的提拔带来组织混乱!

一个集团或单一团体的领导人,假若是一个胜任的人才,整个性子的人,更要有细心周全的人和敢作敢为的人。

(5)知识互补。在一个企业中,若个体在知识领域、知识的深度、广度上实现互补,那么整个企业的知识结构就比较合理、比较全面。

有一个牧牛人和一个种土豆的农民,他们每个人都既喜欢吃牛肉,又都喜欢吃土豆。如果牧牛人只生产牛肉,农民只生产土豆,那么,贸易的好处是最明显的。但是,如果他们都既能生产牛肉,又能生产土豆,情况又会如何呢?如果牧牛人生产牛肉的能力高于农民,而农民生产土豆的能力高于牧牛人,那么双方分工专事自己擅长的领域,贸易的好处仍是很容易理解的。但如果牧牛人在生产牛肉和生产土豆方面的能力都比农民强,那么还应该牧牛人专门从事牧牛,而农民专门从事种植土豆吗?

团体则会进步,反之,这个团体将无法发展,甚至会一塌糊涂,因此,一个团体往往把其团体的领导人视为至宝。事实上,培养一位领导人确实不易。例如,把技术专家推上管理岗位,其结果可能是一个出色的技术专家换来一个蹩脚的管理者;推举一个很有潜力的新人接手经营,可能很难使具有老资格的人信服。

其实,这种事情是很难避免的,技术能手未必是管理能手,年轻人并非能力差,而经验丰富的壮老年人不一定能力就很强。这就引出了关键话题:我们怎样做才能避免不称职的提拔给组织带来混乱呢?

要居领导高位,经验是不可缺少的。假若是到公司工作才不过三五个月,就想高居领导地位,根本是办不到的事。一位职员经过10年、20年的磨炼,岁数也已经是 40 有余的人了,如果天分好、工作努力,又有坚强的经营信念,也许便可以托付重任。因为这种年龄体力充沛、智慧周全,由其创造可观的成果是可以期待的。当然靠人的智力与经验观察某一事物,准确度只有 60%以上,其余40%当时很难判断,只能等待以后来证明,评估一个人的谋略也是一样。如能依照这个方法选拔人才,可获得安全也不致有太大的事故。

除此之外,还要做到以下几点。

“以公之要而要,以公之弃而弃”,提拔人才必须抛掉私情,Z是某化工集团下属工厂的技术骨干,由于其出色的技术能力,成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来,却是员工怨言百出,组织管理混乱,产品销售滑坡,工人怠工现象严重,而 Z对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题,他会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地:让他继续呆着,工人意见很大;将其调离,恐怕又失去一位难得的技术人才。

提拔人才必须抛掉私情

因人而异地分配工作

因人而异地分配工作,是让人才产生归属感和忠诚感的一个好其他同事方能欣然接受,也才会表示支持。商场如战场,商战是异常残酷的,为了赢得主动权,在用人问题上,能被感情所羁绊吗?无能力的人,就必须尽快让他走人。不要受个人感情的羁绊。

美国一位大学的校长,曾经告诉松下这样一件事。他已经研究了曾经在美国取得成功、但传到第二代管理层之后经营失败的75 家公司。结果发现症结都在于人才问题。

公司创办之后,得以渐渐地成长,不能否认某些创业元老的贡献。但由于时代的变迁,这些功高自傲的人总是把握要职,不少人更是不能适应新时代的需要。但第二代的管理者,却碍于情面,不便轻易辞退这些人,以致公司终于倒闭。

当年轻的第二代管理层继承上一代之后,周围的各要职部门,大多是一些年长而又有功于公司的人。出于人情的关系,即便他们已经无法胜任工作,也实在不便请他们离开。

受习惯势力的牵制,在人才的使用上,仍存在论资排辈的做法。一些有胆识、有魅力、有作为的年轻人才,敢说敢干,独当一面,能够打开工作局面,但却被说成自高自大、盛气凌人而不予重用;而那些能力平平,善于拉关系、做人情的老资格却备受重用。

对于那些刚刚大学毕业,步入社会的年轻人,不要一味地强调他们缺乏经验,而应大胆地放手让他们去开展工作,并把具有相当难度的工作安排给他们,让他们充分施展自己的才华。对那些有一定工作经验的中级职员,他们可以轻易地完成工作,对总是反复地做以前的工作已没有什么兴趣。这时应该把难度大于其现有能力的工作交给他们,最好是只提供任务,而不涉及细节。这样一来,他们就会感到身上有压力,就会努力开动脑筋,积极地思考钻研,用坚强的毅力来完成它。而一旦获得成功,就将给他们带来更大的喜悦和成就感。

办法

用友软件在国内软件行业中已经颇具实力,在短短的十年中,它能够从一个小公司发展到大型企业,其中管理层的人才策略起了主导性作用。其对公司的长远发展,作用不容小觑。在用友的人才策略中,最重要的莫过于如下几点:

(1)踏实用人。

在用友老总王文京看来,在应用软件上,民族软件具有挑战国外软件的实力。构成软件产业的三项战略资源是:人才、市场和资本。但其中最重要的就是人才。虽然中国有很丰富的人力资源,但目前中国还存在人才的结构问题,用友也面临着同样的问题。

正是因为意识到了人才的宝贵性,王文京在用人方面特别注重踏实用人,让人才能够去其能发挥作用的地方,以此获得了最佳的效用。

在用友的人力资源管理中,主要通过建立员工沟通渠道,员工满意度调查,员工抱怨处理,关怀员工生活等多方面渠道去了解员工的困难,并在实际生活中帮他们解决问题,使他们消除后顾之忧,能够更好地投入工作中去。

同时,用友强调团队合作精神,因为任何一项研发任务都需集体的智慧,所以用友的员工从一进企业,管理层就注重培养员工的团队精神,并在实际生活中,处处将这种意识与踏实用人的企业理念相结合。

(2)创新用人。

因为用友生产应用软件与传统的生产系统软件企业还有差异,所以他们更强调有创新精神。因为软件业的更新速度非常之快,作为业界人士,必须时刻注意发展动态。这种创新意识体现在用人上就是创新用人。用友提倡在用人中也要创新。鼓励员工能够在各方面创新,使企业能够有一种创新的氛围。

但是,公司也非常注重处理好稳重和创新的关系。王文京要求员工工作作风踏实,但在思维方式、工作策划等方面要力求创新。

为了招揽人才,用友对有工作经验的人才非常欢迎,为他们的加盟提供各种优惠条件。但同时非常注重信任的培养,因为信任具有冲劲,更能学会用好能人

适应创新精神。所以新人的素质和潜能在用友将会得到全面的发展。这也是企业的生力军,是企业未来的希望。

(3)适才用人。

用友在用人时,根据他们的个人能力,给予相应的工作,使其工作能力和工作责任相称。人才的特长不同,水平也有高低之分,他们把合格的人才派到相应的工作岗位上,而把不合格的人换下来,换到他们能发挥作用的岗位上去。作为企业领导,王文京了解部下和员工的不同需求,给他们以满足,使其更好地为企业服务和效力。有时对个别方面的需求,即使一时不能满足,也要对他们加以鼓舞和激励。那些新加入和低收入的员工,为了生存或更好一点地生存,他们需要钱,在这种状况下,加薪便是对他们最好的激励办法;但是对企业中的一些高薪人员他将采取别的措施,因为他们所需要的是实现自我理想,王文京对他们委以重任,尽最大可能使其理想得以实现。

用友在创办初期就对人才进行了一系列的规划,并一直遵循这个规划。对人才的合理利用,造就了用友的奇迹,为用友的发展提供了动力。用友的人才使用策略对广大企业家来讲,是否能够引起一些思索与启迪呢?

面对能人,不少管理者容易犯一些错误。他们不会轻易放手让这些人大刀阔斧地干一番事业,也有些领导好嫉妒,总感觉这些人是对自己的一种威胁,他们越能干越衬托出自己无能,所以想方设法地压制他们,不轻易给他们机会,还有些领导有着强烈的支配欲,想方设法要体现自己的地位,软硬兼施地企图控制他们。显然,这些做法都不能使这类人充分发挥他们的聪明才智。结果很可能使他们离你而去。其实要驾驭一个人,最有效的办法就是设法让他知道:我了解你,然后能满足你最需要的,同时毫不留情而又妥当地指出他的不足,这时就能处于一种积极主动的位置。对于能人,可以给他们制定比较高的要求,这会让他们感到一种信任和挑战。然后限定日期,这是压力,以充分发挥他们的才能,同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力,这是一种特别的重视,更能激发他们的斗志。在平时,要冷静地指出他们观点中的不足,同时也要给他们机会发表自己的观点。适当指出一些不足还是十分容易的,也是很必要的,这样可以很好地驾驭他们。当然在工作中,千万不要忘了对他们的出色表现给予及时地赞扬,适当增加其收入,否则他们会感到不受信任的。

多数能人都具有强烈的个性。因为如果人才没有个性,他只能循规蹈矩,不会有发展的潜力的,作为领导应该鼓励能人发挥他们的创造力和创新思维。鼓励能人照他们的方式,而不是照上司的方式行事。给他们创造一个独立行事的工作环境。在能人的个性中,有的是良好才能,有的是不利于企业的。作为企业管理者,我们要做的就是将人才的好的个性发挥出来,而将不利的个性通过各种制度要求给予清除。当然,尊重个性,发挥个性并不意味着无政府主义,工作没有界限,发挥个性也要遵从整体精神。国外有一种叫做“头脑风暴法”的智囊技术,这种技术包含着让智囊人员独立地研究、思考,独立地提出自己的观点的技巧。最后是要求能人无拘无束,自由奔放地思考问题。“没有绝对的禁止”是它们的信条。

当技术人员在管理岗位上不称职时,企业要审慎对待,处理不当,会直接打击其积极性,严重者造成人员流失,这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。