经理人科学决策原则是适用于整个企业正确决策活动的总规范，是所有经理人及其参与者都必须共同遵守的基本准则。一般来说，经理人科学决策原则既有总的起统帅作用的“宪法性”原则，也有适合于决策各环节具体操作的专门原则。
一、经理人决策的基本原则
（一）务实性原则
务实性原则要求经理人在决策过程中所做工作必须做到理论联系实际，一切从实际出发。决策要围绕现实问题和现实需要而展开。只有务实，才能较好地发挥经理人情商因素及其理论知识力量等多种手段与方法来解决这些问题，满足这些需要。否则，若脱离企业现实条件所在的基础和所处的环境而去确立超越现实可能的某些企业目标，搞一些“好高务远”的超过自身承受能力和运作能力的项目，即使所获得的信息是真实的，也很难保证其决策的科学性，因此，务实性原则是经理人决策的第一原则。
（二）真实性原则
真实性原则的基本要求是经理人决策的内容必须真实地反映问题的本来面貌和内在联系。这也是经理人决策科学性和行为科学性的绝对前提。诸多管理活动尤其是在决策工作上失败，究其根源，无不是背离实际、虚假浮夸、歪曲事实等造成的，因而，经理人的行为尤其是决策行为必须有强烈的现实性，归根结底就是要坚持真理，实事求是。
（三）科学性原则
决策工作既然是以现实为基础的，那么在获得了可靠的现实信息之后，就必须要尊重科学，运用科学手段，进行科学决策。要将最饱满的科学精神及认真负责的科学态度始终贯彻到具体的决策过程之中。
（四）可行性原则
可行性原则是指经理人决策本身在方案的制定与选择上要切中要害，具有可操作的特点。一般情况下，一个决策从开始构思到最后制定具体方案，都是为了能够最好地解决企业实际问题，达到既定目标，都有其明确的针对性和可靠的操作性。然而，一旦所做的决策缺乏实际意义，甚至是哗众取宠的，那必然是什么问题也解决不了，偏离了企业决策的目标也就丧失了企业决策的价值。
（五）时效性原则
经理人或决策参与者在企业决策过程中必须做到及时不误，顺势应变，追求效率，确保效果，快速果断。这直接关系着所做决策能否及时解决问题，能不能迅速提高管理绩效等。
（六）价值性原则
经理人决策是一项具有明确目的的活动，这个目的就是要以高度负责的精神，完全彻底地履行好经理人管理的职能职责，最大限度地为企业与社会做尽可能多的有实际意义的事情，努力满足管理客体尤其是客户及员工的愿望和需要。从本质上说，管理的行为就是服务，而在形态上的体现则是价值。因此，经理人决策就是要确保具有鲜明的价值性。
（七）民主性原则
充分发扬民主是经理人决策的前提基础，只有充分发挥员工及其他决策参与者的积极性和创造性，使他们的智慧和才能得到充分的展示，更好地行使民主权利，鼓励和引导他们积极参加以企业目标为核心的企业发展研讨，特别是直接参与到科学决策的活动中去，才会使做出的决策更具有科学性和可行性。不过，经理人倡导民主的同时还必须要善于实行正确的集中，必须要通过适量的集中来反映民主意见，否则终将大事难成。
（八）灵活性原则
任何经理人所做的决策、所处理的问题以及所依托的企业环境总是错综复杂的，各种情况千变万化，这就要求经理人必须解放思想，善于应变，机动灵活，在决策时不能“不撞南墙不回头”，“死抠一点不计其余”，要防止刻板、保守和简单化。只有这样，才能在变化着的市场态势中游刃有余，找到有利的位置和角度，以便从容地采取措施和解决问题。因此，经理人决策除了要符合标准原则的规定要求，还要具有高度的灵活性。
（九）创造性原则
创造性原则对于整个企业管理而言，特别是对于经理人决策来说都具有实质性。因为从企业管理本身上看也是以创造性为其主要性质特征。可以说，一个经理人在企业决策中如果不具有探索、开拓和创新精神，总是受制于落后的观念和习惯势力，那么，这个经理人所进行的管理活动必定是平淡无奇的，更不用说会有什么发展和创举了。
（十）系统性原则
系统性本身是科学性的一种表现，在现代企业中经理人决策所经历的环节以及应该处理的问题，比以往任何时候都要繁杂得多。企业犹如一个小社会，各要素及其企业环境彼此之间的盘根错节和相互关联，使经理人很难正确、全面地认识它们，也很难准确地把握它们。这就要求经理人决策务必去除片面、孤立、静止地看问题的倾向，一定要本着严谨、规范、系统、全面的态度做出科学而正确的决策。
（十一）界度性原则
经理人决策时必须高度注意政策和法律规范的范围界限与现实可能的边际，注意掌握决策的分寸，可以适度临界，这将有利于使决策效能最大化。因为有关企业的一切决策活动都不可能脱离一定的社会环境，都要不同程度地受到社会政治、法律和制度的约束。况且，决策活动又都是针对性很强的具体活动的总领，毫无约束的经理人决策必将造成决策适用范围和作用对象上的模糊与混乱。
（十二）道德性原则
这里主要是指经理人决策要真正体现出为社会谋利益，坚持以全心全意为人民服务的思想境界。经理人掌握着权力，但如果经理人居高临下，不能容忍员工及其他决策参与者参与决策，或过分仰仗权力，使员工成为创造利益的工具，那么，决策也就失去了民主基础。
以上所归纳的诸项决策原则，除各有其规范特征和基本要求外，又共同构成了一个庞大的系统，从实际意义上说是成体系的现代经理人科学决策的原则论和标准论。
二、经理人科学决策的八大程序
在企业管理活动中，经理人决策作为一个系统的过程和环节，在一定程度上，由于受不同背景、对象和不同环境等因素的影响，具有很大的差异性。尽管人们根据这种个性上的差异划分出了不同类型的决策，但不同类型的决策并不能说明决策本身不带有相对普遍性、共同性和规律性等特征。正是基于这种共通性特点，将经理人决策的一般程序分为八个步骤。
（一）确定所要决策的问题
经理人展开工作应该做的第一件事就是要懂得该干什么，即要确定工作问题，这是经理人决策的第一环节。而在这个环节中，最为关键的便是考察决策环境，收集问题信息。
经理人要完成企业管理所赋予的职能和职责，实现预期的目标，就必须对所要做的工作和所处环境作一番深入细致的考察，经理人最应该关心的是：
所做的工作是什么性质，有何种特点，有怎样的实质性内容，背景和条件如何，有什么问题和压力。
所管理的客体（主要指员工）是什么样的，有怎样的面貌，其关系、特点、需要、愿望、意见、优点、缺点如何，还存在什么困难和问题需要解决。
所处的具体环境有什么特点，对管理工作有什么要求，有什么影响和阻力，可能会形成什么样的压力和难题。
在整个企业运作体系中，经理人自身处于什么位置和状态，应该有什么样的角色定位及行为的具体准则、要求、规范或标准，已经有什么样的来自高层和法律的上级指示和要求，当前处在顺境还是逆境，还面临什么困难和挑战。
所在的企业本身技术质量如何，有何特点，存在什么矛盾、困难和问题，所面临的最紧迫问题是什么，可能有或应该有怎样的发展前景，等等。
上述这些问题信息是经理人做企业决策管理时最实际最具体的启动信息，透过上面这些问题充分掌握了各方面真实信息，就能真正熟悉和把握决策条件而做到心中有数，就能真正踏踏实实地、严密科学地进行决策，从而为管理工作提供实实在在的现实工作基础。那么，针对这一系列的问题信息，经理人应如何去获取决策的方案与措施方面的信息呢？具体的方法有以下几种：
1.问卷法。
问卷法是经理人针对特定的问题信息发放询问表或调查表，以收集与决策有关联者意见的一种方法。问卷有两种方法：一是普通问卷，由经理人直接交给被调查对象填答，或者经理人通过口头询问代调查对象填答。二是邮寄，即通过邮局把问卷交给调查对象，由调查对象填好后回寄给相应管理者。
问卷法的特点是：目标明确；设问精巧；卷面标准化、结构化；信息规整；由调查对象自行填答；方便、适用、省时、省力、省费用；可以进行数量及统计学上分析。
其基本做法是：经理层根据被调查对象的心理特点和问题目标设计问卷，然后再通过一定的方法将问卷送到被调查对象手中。当然，为了得到他人配合，经理人可略施小礼以便问卷更真实反映其意志愿望及需求。然后整理问卷，分别进行定量和定性处理，汇总成有用的第一手真实信息。
在调查过程中，经理人要积极乐观，豁达开朗，以及调整调查对象的心理状态，不能操之过急；要注意克服其心理障碍，避免对方产生紧张情绪和担心顾虑；要亲切，切忌涉及个人隐私；要繁简适度，难易适中，虽有规范，但不能死板；要明确、具体、精当、简练，重点突出，不能不分轻重缓急；尤其不能设问陌生内容，更不能有倾向性和暗示性，以确保客观性。
2.测验法。
测验法是经理人为更深入了解企业内部情况而进行调查的一种常用方法，主要有民意测验和心理测验两种。民意测验在所有经理人决策中都很重要，心理测验则在用人方面的决策时比较有用。这些测验结果在经理人决策时都很重要。相对于问卷法而言，测验法显得更详细、更周密，特别是心理测验则完全以心理学原理为科学基础，设计得更为精巧。
3.会议法。
这是最常见的经理人获取信息的办法。一般在任何一种会议场合，都能不同程度地呈现出对决策有用的信息。对于经理人来说，可以采取如下方式收集真实信息：
● 召开目的明确的专题会议，直接听取与会者的专门意见。
● 召开综合性会议，直接获得各种意见。
● 利用各种其他管理者主持召开的会议所产生的结果，间接获取有用的信息。
● 委托召开会议，间接获取有用的新鲜信息。
4.研讨法。
研讨法是常用的调查研究方法。对企业而言，经理人大多利用两种方式进行研讨：一是正式的专题研讨，就某个专门问题组织专家或者其他决策参与者等有关人员进行专门的研究探讨，可以说这也是一种会议形式，但这种集体活动的方式、目的、内容和信息质量都要大大优越于会议。二是非正式的研讨，即经理人通过私下、半私下有意识地与其他决策参与者专门交流，了解真实有用的信息。
5.观察法。
观察法是经理人决策时最基本的收集信息的办法。在未受控制的决策活动中，有目的有计划地了解和分析决策主客体的相关行为、举止、言谈、表情和反应等情况，由此发现和掌握被调查对象关于对某一专门决策问题的内心状态、情绪、愿望以及需要和思想倾向等。
6.考察法。
考察法是把某一专业领域、专门问题和专门目标，确立为专门课题，直接到相关部门、单位去进行专门的考察，通过经理人的耳闻目睹，直接获得第一手直观材料。这些材料是最直接反映现实问题的一组重要信息。经理人在考察中，还能形成许多可供决策参考的各种现实想法———这是另一层意义上的决策信息。
7.访谈法。
访谈法就是经理人直接采访决策相关对象、进行有目的有针对性的交谈后获得信息的方法。这种方法在尽可能避免调查对象心理障碍的前提下，就经理人自身所关心的全部问题进行广泛、深入的了解，提问、设问、反问、征询等均可使用。但是，一般由于时间限制，很难随意展开或者漫无边际地进行交谈，所以，调查者必须提前做好详细的安排，确保访谈主题鲜明、富于节奏感，避免浪费时间。
8.报告法。
报告法是经理人利用上级、同级以及下级的报告或者其他各种形式和渠道的报告，直接获取有用的第二手材料和信息。另外，管理客体尤其是员工也可以专门向经理人等反映情况和问题，提出意见、愿望和要求。显然，经理人由此而得来的这些信息，也属于报告性质，是直接的、真实的、甚至是尖锐的第一手材料和信息，从而使经理人能更清楚地认识和把握最真实的现实情况，便于确立决策目标和确定决策的主张。
9.体验法。
体验法是指经理人以自己的切身体会为方式获得真实信息的方法。经理人亲临第一线，真正实现自我角色换位，才能深入基层生活，得到最真实的信息，必能有助于自身的决策。
10.文献法。
文献法是指经理人利用历史文献资料作为真实信息来源的调查方法。这样做将能获得具有历史说服力的第二手材料和信息。
11.个案法。
个案法是指经理人根据其对特别的人和特别的事作的长时间特别的了解和积累从而获取有用信息的方法。用这种方法得来的信息具有很强的针对性，既可以是第一手材料和信息，也可以是第二手材料和信息。借此经理人将能对决策过程中的特殊的情况进行透彻的把握。
（二）检析信息
决策信息分析方法是常用的一般决策分析方法，是经理人科学决策基本方法的更具体运用。如果说获得决策信息的方法是以调查为主的方法，那么可以说这个分析决策信息的方法正是以研究为主的方法。显然，决策分析方法的运用过程实际上是对决策变量的一种深入把握，同时也是决策因变量发生相应变化而较为妥当地转化为决策方案的一个关键过程。
1.问题诊断法。
这是经理人确定决策问题产生原因的方法，经理人需要按照系统的原则对已掌握的问题和情况及其产生原因进行全面、系统的分析，诊断出问题的性质和类别，确定决策问题产生的可能原因、合理原因和可行性依据，使决策的思维得以逼近并最终挖出决策问题的根源。这里所说的原因分析，其实就是要面对企业的目标核心，同时经理人还必须充分注意分析决策过程中所蕴含的利益背景、理论观点、价值观念和思想倾向对这种分析的影响。
2.环境分析法。
环境分析法是经理人综合把握决策环境的决策研究法，是经理人在获取大量的决策信息后，对决策环境做出整体而准确的反应。这要通过全面分析这些各不相同的大量信息，从中找到各因素之间的内在联系，进而发现决策问题所处的一个实际环境是一种什么样的状态，具有哪些性质和特点，对经理人决策提出了哪些要求、条件和约束，在这种环境下经理人怎样决策才更切实可行。
3.态势分析法。
这是一种决策初始的研究方法，分为初态分析和趋势分析两种，要求经理人在调查研究基础上对企业决策相关问题的历史现状和未来发展进行分析，为决策提供直接的态势参考。这有利于经理人在此基础上确定目标，并促使决策方案的基本定位和基本倾向的直接形成。其有两个部分组成：
一是初态分析。经理人对已经收入决策信息库或决策信息系统中全部信息进行综合的、基本的分析，了解整个决策问题的历史与现状、优势与劣势、特点与问题，探究其中存在的和潜在的种种困难、障碍、差距、风险、危机与挑战，做到对当前决策问题所面临的形势有一个初步而又准确的估计和判断，从而确保决策能够充分反映现实形势，解决企业实际问题。
二是趋势分析。这是对决策问题及其相应领域的现实环境、特别是大环境（主要是国际环境）所显示出的各种发展基础和未来目标以及各种正在运动而且可能影响决策性质与方向的信号、信息和动态进行预测、估计和探析，发现这些现实情况所预示出来的运动走向、潜在势能、发展前景、影响范围和结果以及未来的种种可能性等等，并将这些发现综合成一个完整的认识，得到结论，说明在决策环境中存在的大走向、大趋势。这将直接给经理人提供一系列有关大局的具体情况，使之在企业决策中不至于走偏，不至于有悖大局。对此，经理人要避免简单化、表面化和绝对化，要防止主观偏执和孤立静止地看问题。
4.假设分析法。
这种方法实际上是一种逆向思维方法，一般情况下，经理人进行科学决策要首先从大量真实的信息分析开始，再不断向纵深探析，最后得出观点和结论；而假设方法却是经理人先提出假设的观点和结论，然后再对其进行举证、论证，最后形成决策的方案。显然这个环节不仅要求经理人有深邃的思想力和敏锐的洞察力，而且还要有合理的主观动机和尽量少的主观倾向；此外还有假设比较、假设汇集、假设综合等环节。这多适用于在决策目标确定和方案制订与可行性论证阶段。
5.类比分析法。
这是一种同类比较决策方法，需要把相同或相似的决策问题、情况和决策事实放到一起进行对比，从中找到彼此之间的异同，并找出同类决策所共同面临的基本问题和规律，从而为当前决策提供基于经验或实际的直接理论指导。就其类别而言，主要有直接类比、间接类比、模式类比和想像类比等形式，适用于经理人在对企业进行决策管理的整个阶段。
6.可行性分析法。
即对确定的决策问题、目标和所拟订的方案能否被接受、良好实施的可能性进行分析。就其内容上看，一方面要分析这些问题、目标和方案与现实基础的吻合程度，确保它们完全建立在客观现实基础之上；另一方面要从政治、法律、管理、经济和技术等各方面进行全面考察，确保它们规范、适度、合理和便于操作。可行性分析法主要分三个阶段进行：
机会研究，即经理人根据客观情况对拟订中的决策目标和方案进行随时的和粗略的估计。
初步可行性研究，即在大至估计的基础上，进行初步的审度、衡量和评价。
可行性研究，即做出最后的论证、确定。
7.可靠性分析法。
这是经理人对决策质量、决策信度和决策效度的把关诊断。要求经理人从内容上对决策问题、决策目标和决策方案的针对性、准确性、有效性、稳定性、全面性、权威性和风险性进行全面的检测评估和论证，防止并杜绝各种遗漏、歧义、潜在失误和缺乏说服力。
8.价值分析法。
价值分析法是指经理人从价值存在与变化的角度把握决策的方法。价值存在主要反映已经出现的现实价值理念、价值规范和价值体系；价值变化指价值存在的现实变化、当前变化、潜在变化和未来变化。研究和掌握与决策相关的整个价值领域，既是决策的重要手段，更是决策的重要内容与方法。经理人决策是以企业利益为轴心的管理活动。
值得注意的是：经理人首先要研究和掌握管理客体关于决策的态度、愿望、要求和倾向，然后再深入了解和掌握诸如他们人生态度、道德风尚、审美标准、思维方式和作风等等价值观念，并充分把握其价值内容对决策的可能影响；最后再分析规范性的价值体系，包括利益观念、伦理道德、意识形态以及各种具体的规范准则，掌握普遍的、主流的公共价值观。
这样，经理人在决策过程中才能始终保持非常明确的方向感，才能在确定目标、制订方案和抉择阶段做出明确无误的选择，才得以避免原则性的错误而确保决策顺利成功。
（三）拟订方案
1.确立目标体系。
经理人对于面临的具体决策问题和所掌握的具体情况进行比较、研究和深入分析后，根据一定的价值标准，主要是企业目标的合理性和准确性，来确定哪些是当前和未来企业管理工作可能和必须确立的企业目标，把这些不同的目标按照一定的逻辑关系，特别是待决策问题本身的内在联系进行组合、排序，由此构成一个完整的目标体系。现实目标体系主要分为三大类别：第一类是以获取利益为基本内容的进取性目标；第二类是以利益分配为基本内容的分享性目标；第三类是兼有获取利益和分配利益的综合性目标。各类目标下面，还有具体不同的目标，即分目标。这个体系实际上就是经理人对未来决策行动而设计的一个目标框架，这就为经理人确定自己的目标体系做好了充分准备。
2.审度决策目标。
这一步骤主要是经理人对已纳入考虑范围即将确定颁布的目标再进行一次检查评判，以确保不出遗漏和错误。经理人需要检查评判的内容主要包括：
（1）目标决策水平是否符合客体的现实承受能力，是过高还是过低、过激还是过缓。
（2）目标决策期望值是否适度，是否真实而全面地反映了客体的共同愿望。
（3）目标决策偏颇度是否存在偏颇，是大还是小，怎样纠正偏颇现象。事实上，最好的决策目标是偏颇度应该为零。
（4）目标决策的规范性如何。这主要是检查所定目标的严谨程度及与各种法律法规是否矛盾，与系统范围内最权威目标之间是否存在冲突等等。
（5）目标决策的实在性和可行性。检查评判目标是否具有针对性，能否解决企业所面临的实际问题；分析和把握有多少支持目标的资源，有哪些切实可行的条件，相对于决策问题而言有多大成功的可能。
（6）目标决策的准确性、明确性和具体性。这里主要是检查所决策目标是否模糊混乱，能否为所有经理人和管理客体所理解和明白，是否方便于具体操作和逐步实现等。
（7）目标决策协同程度。主要指审度考查目标体系内部大小主次之间、目标与手段之间进行协调配合的情况，其目的是消除目标决策之间的冲突，化解目标之间的矛盾，协调、处理好目标内部以及相互之间的关系。
（8）目标决策的支持度。支持度是最后确定目标的标尺。如果来自决策主体及管理客体存在根本不理解、不接受或坚决反对的态度，那么所做目标决策就极有可能半途而废，无果而终。在这一点上，民主化和科学化是融为一体的，经理人在企业管理过程中的民主水平和科学水平在这里可以得到充分验证。
（四）确定标准
决策标准是经理人科学决策的规划依据、论证准则、仲裁规则和检查标准。在企业管理实践中可以看到，在决策过程中很少有人重视标准问题，也很少有人把标准问题引入到决策过程之中，说话、做事、思考或选择等均无客观标准，也没有公共依据和可靠保证，往往是仰仗权力，这也是过去决策和企业管理工作存在很大随意性的原因。所以，确定标准是一个特别严肃的、十分必要的和非常科学的价值取向，是现代经理人决策必须经历的一个科学步骤。
（五）设计方案
当企业管理工作的基本目标和决策标准都已经明确之后，经理人就要根据目标和标准进行决策备选方案的设计，也就是方案拟订。这个环节是具体落实经理人决策意志的关键步骤。
显然，经理人决策方案的设计或制定，也要遵循逐步成熟和从简单到复杂、由初级到高级的事物发展规律逐渐推开。设计方案从根本上说，就是要对未来行动提出具体设想和安排，描绘出未来的行动蓝图。
方案的设计与制定必须是以决策目标为主线，针对主要决策问题，对所有相关材料进行综合的分析和提炼，从而形成一系列可以论证的各种具体行动方案。具体地说就是，必须始终注意各决策变量之间的紧密关系，确保制定的方案是具有合理性、前瞻性与科学性的方案。在这里需要特别强调一点，经理人不仅要尽力发挥出应有的学识和才能，运用全部的精力和谋略，最充分地发挥出自身的全部潜力，而且要在人性化管理中充分发挥民主，调动所有决策参与者的积极性和主动性，否则，哪怕出现丝毫偏差，自私狭隘，都会使方案失去公允和科学性，都将造成严重的决策后果。在现代决策管理过程中，经理人和决策参与者应具有一种相当高超的理念，要不断地改变思维方式和思维角度去创造性地进行决策和审度。可以说，一个高水平企业决策方案的形成，除了有决策参与者的能力与智慧因素外，无不体现并取决于经理人人性化的管理。
（六）多路思考，评选方案
决策方案的评估和选优，是整个决策过程中的关键环节和步骤。评估和选优的过程，是一个比较、对比、分析和选择的过程，其目的是要从可供选择的多种可行性方案中抉择一种最佳行动方案。为了做到最佳抉择，经理人首先要对可供抉择的各个决策方案进行评估。经理人要对各个方案进行尽量充分的介绍、解释、答疑。要允许决策相关主体针对各个具体方案进行讨论以至辩论，还要吸收与提供方案无关的专家参加，以便更好地集思广益。
经理人在评估方案过程中，应广泛听取各方意见，进行多路思考，形成自己的独立见解和判断。在做决断时，经理人应采取措施排除不良情绪对理性决策的干扰，例如：
辩解：自我辩解心理是经理人为了减少由于认知不协调所产生的紧张心理状态，而为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种倾向。辩解心理使经理人有夸大自己选定方案的优点，缩小缺点，不愿获取对自己所做决策的不利信息；只愿听赞同的意见，不愿听反对意见的行为倾向，甚至明知自己错了，也要为维护自己的“金口玉言”的威信，死不认错，将错就错。经理人应具有自我批判精神，勇于向真理低头。
屈从：主要是指经理人害怕自己的决策同公众的舆论和决策层多数人的意见发生偏离，屈服于环境的压力，轻易放弃本来是正确的决策意见。
成见：这是一种最普遍存在的现象。经理人与员工决策客体之间难免有隔阂和利害冲突，这些东西有可能带到决策中来。
以感情代替原则：做决策理应有科学依据，以大局为重。但常见的“熟人好办事”，“老战友”、“老部下”、“老上级”、“老乡亲”等，往往会导致决策失误。
先入为主：这种现象多产生于经理人缺乏主见，易于情绪化而产生一时冲动，听到风即风，听到雨即雨。某种看法先到他脑子中，就首先成了“真理”，后来的观念不管怎样正确、科学，他都一概采取排斥态度，这往往导致经理人一意孤行，铤而走险，因而不可能做出科学分析和实事求是的结论。
（七）局部试点，普遍实施
一项决策方案是否可行，可以先试点，然后“以点带面”。试点的好处是决策方案可以先局部范围内发现问题，在小范围内修正、完善方案，继而全面铺开，大面积推广。试点一定要从企业现状的实践出发，实事求是，包括推翻不成熟的决策方案。如果在试点中勉强地找一些所谓的“依据”，以证明主观决定是“正确”的，这样推广开来，就会产生全局性的错误，给企业带来不可估量的损失。试点一定要有典型意义，要具有真正的代表性，布点要合理，以真正取得可以引导企业步入健康、快速发展的全局性经验，普遍实施。对于已经比较成熟的方案，就应当果断地付诸实施，否则会贻误战机，变优势为劣势。
（八）追踪检查，修正完善
决策试点与实施并不等于决策的终结。经理人还应当不断地进行追踪检查，收集信息反馈，及时研究解决决策实施过程中的新问题，防止偏离决策的目标。追踪检查，除随时检查外，还要组织抽查，或就某个方面、某个阶段、某个部分进行全面检查。实施中的信息反馈，分为及时反馈和总体反馈。及时反馈，一是责令有关部门，及时用简单明了的文字或数据报告有关的决策实施情况；二是注意倾听员工及他人的意见，及时掌握决策施行动态；三是及时汇集追踪检查中得到的信息。总体反馈，就是经理人要在决策实施及管理过程中及时总结经验，以指导今后新的决策。