一、情商与基本决策方略
经理人决策正确与否，不仅关系到企业发展成败，而且也极大地影响经理人在员工中威信的高低。这里总结出经理人决策的基本要略。
（一）五问“拍板”法
所谓的“五问拍板法”是指经理人在决策时，应向自己提出五个问题：
第一，这项决策必须由自己来做吗？是不是属于本人的职权范围，是否当前急需解决的决策问题？
第二，这项决策值得自己做吗？假如这个问题不解决，自身以及该企业或部门将会失去什么？
第三，必须在什么时候做出决策？条件是否成熟，时机是否适当？
第四，已经切实掌握了做决策所必需的信息了吗？如果做出决策，会出现什么后果？
第五，作为企业管理者，自己将怎样拟订决策方案？对各种决策方案的优劣利弊是否了解得十分周详，再最后拍板。
（二）民主讨论，集思广益
经理人最后拍板定案，虽然说是决策过程的一个极为重要的环节，但在这之前还有一系列的工作要做。其中最关键的一环便是要主动、虚心地征求各方面的意见。
第一，乐于听取员工的意见。经理人在本部门或本企业要提倡并形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。
第二，不要忽视少数人的意见。一些心理学家曾就多数意见与少数意见的科学性做过有趣的实验：找出10 名大学生，先让他们看三根粗细不同的线，再让他们看另一根线，问他们这后一根线与前三根线中哪一根同样粗。其中9 位大学生先商量（串通）好，再当着第10 位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第10 位大学生回答。连续18 次不同的试验，结果显示，有12 次第10 人与前9 人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人的手里，也有时掌握在少数人的手中。这个道理不仅被上面的试验所证明，也被中外无数决策个案所证实。
第三，认真听取反面意见。“兼听则明，偏信则暗”。在拍板定案之前，经理人要认真听取各种不同的意见、甚至反面的意见，这是因为：不同意见实质上提出了更多可供选择的方案；不同意见可使各种方案利弊得以充分显现，以便取长补短，从而进一步优化决策方案；不同意见的争论，可以激发人的想像力、创造力，可以互相启示、开阔视野、深化思路；对不同意见的讨论，可以从思想认识上统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能团结协作，上下一心地实施；不同意见的讨论，可以避免经理人一时头脑过热而决策失误，可以防止被人左右从而提高决策的可靠性。被誉为“现代化组织天才”的斯隆，在一次经理人员会议上讨论某项决策时说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头以示同意。但是他又接着说：“现在我宣布休会，这个问题延期到大家能听到不同意见时，再开会决策，这样，我们也许能得到对这个决策的真正了解。”
（三）优化心理，排除干扰
要提高决策水平，经理人除了具备丰富的知识、经验外，还应不断优化自己的心理素质。经理人在决策过程中的心理一般有以下三种：
第一种，果断型。这种经理人有魄力，表现在对所有决策信息的吸收、消化，对知识经验的综合运用，对未来的估计、推测，对处理问题的战略性、结论性的意见，都能在较短的时间内完成。但值得注意的是，果断与草率、鲁莽仅一步之遥，前者是理智行为，后者则是经理人一时冲动，还未看清事物的本质，没有认真考虑其行为的后果，就下结论、做判断的行为。
第二种，顽强型。这种经理人能保持其决策的坚定性，对决策的实施具有韧性。他们能正确地判断情况，善于驾驭复杂的环境，对挫折有较强的承受力，因此，他们事业的成功，往往在“坚持一下”的决心之中。其不足的是思路往往出现单一化趋向，缺乏必要的机动性，回旋余地较小。
第三种，多虑型。经理人具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格，表现为“稳扎稳打，步步为营”，并且有层次、分阶段地推进其企业发展，一环套一环，最后才形成正确的决策。这种经理人善于打破常规性思路，朝着大家不敢想的地方去想。他们往往能达到“柳暗花明”的佳境。其缺点是由于考虑过多会出现优柔寡断，犹豫不决的情况。
一个优秀的经理人除了善于吸收上述三种心理长处外，还要积极、主动地排除下列干扰决策优化的心理影响：
（1）保守心理。其特点是维护前任经理人遗留下来的现状，因循守旧，墨守成规，“怕”字当头，“稳”字开路，满足现状而不求进步，甚至反对变革。
（2）求全心理。其特点是要求任何决策方案，都必须十全十美。这种追求绝对优化的决策，实际上是不现实的，正如人们常说的“没有最好，只有更好”一样。由于追求“十全十美”而优柔寡断、举棋不定，结果是坐失良机。
（3）虚荣心理。虚荣心实质上是部分经理人自尊心被扭曲的一种表现，他们往往缺乏自我认识能力，对自我决策失去客观评价力，为了维护个人的名誉地位而不顾主客观条件，定高指标，只顾眼前的局部利益，甚至弄虚作假、欺上瞒下，最终招致决策的重大失误，造成不可估量的损失。
（4）独断心理。其特点是自以为是、固执己见、傲慢专横，也就是人们常说的家长制作风。排斥科学决策和民主与人性化管理下的优化决策，听不进任何人的意见，总是毫无理由地拒绝考虑别人的建议。
（5）逆反心理。有这种心理的经理人，企业决策反映在情感上。他们在感情上与别人不和，总是存在排斥感。或者过于好胜，不从实际出发，思想浮躁、偏激，总是对别人的方案尤其是决策方案吹毛求疵，无时无刻都想寻求一种优势表达；或者预先在思想上就有了“定势”，无论别人提什么好的建议都被拒之“门”外。
（6）从众心理。有这种心理的经理人从属于公众舆论或多数人的意见，或对专家权威的盲目崇拜，他们依赖性强而独立性、自觉性差，更谈不上创新性。
（7）自我辩解心理。有些经理人在选择方案、采取行动之前，一般比较谦虚理智，能听取不同的意见，一旦做出了决定，其心理、态度就发生了奇迹般的转折，变得只乐意听取赞成的意见，而不愿意再听反对的意见。即使许多意见确实有道理，确实证明自己认定的方案有缺陷、有失误，但他们还是极力寻找“合理”的依据以支持自己的意见，极力为自己辩护。这种心理将严重妨碍决策方案的修正和完善。
作为企业管理者，经理人对上述不健康的心理，克服得越彻底，就越有助于决策的优化。
（四）提高综合决策力
调查显示，当前各企业拥有高知识和高能力的员工有大幅度增多的趋势，即所谓的企业层次化提升。因此，以前那种经理人本身在很多方面都优于员工的情况，已经很难存在了。现代企业管理者已经演变成要具备综合判断力并能充分运用员工的高知识和高能力的复合型人才。
那么，什么是综合决策力呢？
1.创造力（企划力）。
（1）对事情要有源源不断的好奇心，并对事情保持怀疑和时时观察的态度。
（2）对问题要有追根溯源的探索精神。
（3）从否定现状中发展创新力。
（4）要能充分发挥决策参与者的智慧及积极性和主动性。
2.先见性（洞察力）。
（1）要具有长期的目标。
（2）要能敏锐地察觉企业发展与决策环境的变化。
（3）拥有信息收集的能力。
（4）对市场情况了如指掌，能准确进行市场定位。
3.状况把握力（信息力）。
（1）无论在顺境还是逆境，经理人都要始终保持忧患意识并观察状况及运动态势。
（2）及早掌握企业内外事情的变化。
（3）努力做好沟通与协调工作，使信息的收集渠道多元化。
4.分析综合力（判断力）。
（1）以收集、分析大量决策信息来弥补判断力的缺失。
（2）收集、整理各种决策意见，以综合的见解来平衡决策与企业目标之间的差距。
（3）决策失误时，要能迅速、准确查明原因。
5.决断力。
（1）面临重大的决策问题时，要能做适当的判断。
（2）面对大的课题时，平时就要准备周到，经过深思熟虑后，要大胆实行。
以上所述，即为综合决策力。现代经理人只要具备这些能力并成为一个协调管理者，就能使拥有高知识、高技能的员工充分发挥自己的能力，从而收到良好的决策效果。
（五）掌握决策评估技巧
技巧1 与员工协作制定决策目标。
有些经理人认为，在决策管理及评估会议中，他们本身是居于“发号施令”的角色，只需告诉员工他们下一步该做什么，怎么做。这些经理人相信“设定企业目标”纯粹是企业管理者的职责，并认为这样可以避免员工提出争论，简单地说，他们不给员工争辩的机会！
固然，这种方法或许可以避免员工争论，但员工会对你设定的决策目标有所承诺吗？在实践之中又怎能激发出他们的积极性与主动性。
当然有些企业决策目标易量化（例如销售量、写多少个电脑程序等），有些则是未经讨论就很难确定的，但无论怎样，经理人与员工一起制定决策目标都显得尤为重要。
对此，经理人在正式讨论决策方案之前，务必要先鼓励员工自行列出对决策目标的一些提议，然后在会议中与你所定的决策目标作比较。你或许会发现约有八成相同，只剩两成是需要再相互讨论和沟通的。
对于那些难以量化的决策目标———例如与其他员工的团结与协作，试着去界定要如何才能使企业目标达到，并对工作表现的评估提供衡量的标准。
技巧2 共同参与未来的目标决策。
所有的企业决策都毫无例外地在一定行动计划与目标预期下进行，并且这些计划必须经过经理人及员工双方的同意。
然而，有些经理人认为员工是惟一应该对该决策采取行动并对决策结果负责的人，经理人本身不需采取任何行动或做出贡献。在这些经理人看来，员工只要明白他们在决策之后应该怎么做，作为管理者他们的任务即已完成。
任何目标决策应该是管理者和员工双方共同决定的，对于要求员工必须学习独立完成的说法等于是把所有的义务和责任都推到员工身上。员工是必须为他们自己未来的发展负责任，但那并非表示不需要管理者的协助。研究表明，为达到决策目标，需要经理人和员工真诚地共同为行动计划做出努力。
在决策前后，经理人应多进行协商与沟通，例如：“对于决策目标，我们已经同意，你必须学习独立进行相关工作，但依你看，我们应该如何做得更好？”员工可能需要提供资金、信息甚至是要求参加培训的技术支持，无论怎样，共同的目标决策应该是一连串管理及员工都参与的行动，仅靠员工自身无法完成。
技巧3 别只是把决策方案存档。
所有的决策方案都是针对一定企业目标及态势预期的，但是，通常总会有一些重要的决策方案被任意地埋在一个标示着“评估”的尘封旧柜中，要一直等到下一次的评估时再“复活”过来。
决策方案应该是一个“活档案”，对此，经理人可以做出行动：
（1）把决策方案打印一份给员工，并要他们把方案中的一些重要决策项牢记心中。
（2）由于决策方案原稿应和评估文件一起归纳，因此，应该把每一项决策方案抄写保留在显眼位置，以便每项行动在必须执行的时间“浮现”出来，而且在决策方案的实施过程中要对这些执行进度作定期回顾和评估。
技巧4 评估讨论应有充分时间。
有些经理人把决策评估当做另一种“人事表格”的填写，认为花的时间越少越好。这反映他们根本不了解决策评估对企业、自己及员工的重要性。
要取得一个真实而卓有成效的决策评估效果，需要经理人及员工等多方积极的参与，因此必须有充足的时间来进行。对于未来企业的发展及员工工作表现的改进与激励而言，这种时间上的投资是非常值得的。
那么，怎样对“充分的时间”下个合理的定义呢？根据以往的经验，估计一下你认为可能需要的时间，然后乘2！
这个时间大概和你实际所需的相去不远。统计显示，一个有效的评估讨论不太可能花费少于一个半小时的时间。如果你觉得花的时间太长了，不妨问问自己更希望得到哪种结果：花90 分钟和员工互相讨论，并获得在正确的决策方案下员工工作表现和激励上的明显效果；花20 分钟直接告诉他们而不需讨论，但效果有限（甚至起到相反的作用），这是显而易见的，因此，经理人须记住：时间用在刀刃上。
技巧5 考虑“向上评估”。
很少有经理人会主动从员工那里获得员工对经理人决策绩效的真实评估；也就是说，经理人应让员工对自己的决策体验充分发表意见和看法。
一般而言，优秀的经理人比较爱鼓励员工对他们的决策进行评估，而有些经理人担心这么做会招来公愤，惹起各种麻烦而令他们无法处理；甚至错误地认为，面对决策问题，自己是天然的法官———裁判者。他们并不了解接受建设性的批评不仅于管理有利，而且会赢得别人的尊重。
“向上评估”是指找那些你尊重他们的意见、而且相信他们会向你提供有用建议的员工，直接问他们对你在决策上的管理作何评价。告诉他们：“这么做是为了更好地一起改进工作的方式。”
“您认为身为经理人的我在决策方面有哪些工作做得不错？为什么？”
“您认为身为经理人的我在决策方面有哪些地方应改进？如何改进？”
“有哪些事是该做而没做；或者是做得不够；有哪些是不该做的？”
提出上述问题的目的是鼓励他们提出有用的（建设性的）建议，仔细听他们怎么说，就像学生一样。
（六）经理人决策应注意的问题
1.决策失误的主要原因。
经理人决策失误原因是多方面的，其表现形式也是多种多样的。产生经理人决策失误的影响因素的性质，主要是客观和主观两个方面的原因。客观因素多有不可抗拒性，因此，下面主要从主观因素进行分析。
（1）立场错认。经理人由于对时局、市场形势的认识和分析有错误，从而在市场定位、盈利能力分析、风险评估等诸多认识上存在偏差，从而在带有战略性的决策中发生问题，使决策陷入误区。
（2）认识失误，主观偏差。在企业决策与目标管理过程中，经理人主观认识上的偏差，也对企业决策能力起到举足轻重的作用，使经理人决策陷入误区之中。同一个事物，从某一方面看，应当如何决策；而从另一角度分析则应当背道而驰，“横看成岭侧成峰”也几乎成为企业决策管理的又一道风景。如果只听一面之词，满足一孔之见，缺乏全面性、系统性、辩证性，就难免会在决断时带上盲目性，陷入误区。
（3）经验主义，横式“囚禁”。经验是经理人在实践中获得的，值得珍惜；有些经验还是付出“学费”之后，通过吸取教训所获得的。对经验要重视总结、继承、学习、运用，不这样做是愚蠢的。但是，如不能正确认识和对待经验，遇事照抄照转、照搬照套，陷入一种决策管理的固有横式之中，犯了经验主义，人走灯移，新问题、旧策略必然会对经理人决策造成危害。
（4）独断专横，搞“一言堂”。这种思想意识、思想方法上的弱点，是导致经理人决策失误最常见的原因。这些经理人把权力当成一己私物，一朝权力在手，就想一人说了算，对决策信息的真实性从不深入调查研究，搞“一言堂”，自以为是企业的支柱，奉行“权大真理多”，在大事小情上，总是大权独揽。这样的经理人搞决策，没有不出现失误的，而且有的还陷得很深。这些年一些企业积存下来的烂摊子、“拍脑袋工程”、“钓鱼工程”无不是经理人决策失误的产物。
（5）私心杂念，物欲横流。经理人决策应该客观、公正、公平，秉公谋断，切忌掺入私心杂念，假公济私，谋取个人私利，达到个人目的。那样必然会偏离企业决策的正轨。现实生活中，有的经理人为了眼前利益、局部和小团体利益，在决策时不惜牺牲长远利益、整体利益，甚至为了个人利益、亲友利益而损公肥私。这种决策行为不但是错误的，而且有的还构成了犯罪，受到法律严肃追究。
（6）个性缺陷，过弱过强。个性是指个人稳定的心理特征（如性格、兴趣、偏好等）的总和。正如没有一片树叶是完全相同的一样，每个经理人的个性也各有特点。个性特点有时可以助人成功，如坚强、刚毅、坚韧、豁达开朗、乐观自信等，可以使经理人在前进道路上勤奋不息、孜孜以求。但有些个性特征却对经理人的发展构成威胁，如懦弱、犹豫、狭隘、孤僻等，都可能成为一个经理人的很大弱点。对一个经理人来说，个性上的弱点对企业管理活动影响更大，有时可能导致决策陷入误区。
（7）不良情绪，反复无常。情绪（情感、心情、心境）是人在事物面前随着复杂的无条件反射所产生的愉快、舒畅、乐观、豁达，或者郁闷、消沉、愤怒、焦虑、恐惧等体验。与普通人一样，经理人的情绪有正面、负面之分，也就是有健康的（良性）与非健康的（不良）之别。健康情绪不仅有助于经理人事业的成功，而且有益于经理人的身心健康；非健康的情绪不仅影响经理人身心健康，而且往往造成企业重大损失。
二、经理人决策应正确处理的两对基本关系
（一）经理人与上级
1.尊重而不崇拜和盲从。
每个经理人，在对员工进行“管理”同时，还要接受上级的“管理”。在决策过程中，这种层层制约、环环相扣的关系，使得经理人也只不过是一个承上启下的“环”，但这并不意味经理人在尊重上级时，必须近乎崇拜地绝对服从。尊重是建立良好上级关系，沟通双方情感，建立融洽的人际关系的前提条件。俗话说“你敬我一尺，我敬你一丈”，就是讲尊重在建立人际关系中的作用和人们需要尊重的心理特点。人人都需要尊重，对于上级来说，尊重需要的心理往往表现更为强烈。因为对上级领导而言，尊重是提高他们威望、增强其控制力和驾驭力、保证工作顺利开展的精神力量。但是，尊重也是相互的。下级尊重上级不仅是上级的需要，也是下级获得上级尊重的需要。只有互相尊重，才能做到了解及相互支持。作为下级自觉地尊重上级，固然可以取得上级的信任，消除上级对自己的“心理屏障”，使上级愿意接近你、了解你，并最大可能获得上级在精神和物质上对职责范围内决策的支持和帮助，但是，下级对上级的尊重，应当以事业为重，坚持组织原则，绝不能有任何个人的不良动机。
对上级尊重，但绝不能盲从。崇拜是不科学的，是愚昧落后的意识。尽管上级经理人相对地说有较高才能、远见卓识、过人胆略，但也绝不是“完人”，缺点错误在所难免。搞崇拜必然更美化上级、文过饰非，这样做不仅不符合客观实际，而且对经理人指挥全局工作也非常有害。同时还会滋生庸俗的人际关系，如阿谀奉承、行贿受贿、拉拢投靠、结派营私等。因此，经理人即使在重大决策面前，也要划清崇拜与尊重的界线，把握分寸，不因为获得支持而丧失原则。
2.服从而不盲从。
即使在最民主的企业管理中，对决策的服从也同样是服从事业发展的必备条件，没有服从就没有管理，没有服从就形不成统一的意志和力量，任何事情都难成就。企业是各种性质相同、职责不同的部门及分工不同的人员组成的有机整体。从统一意志、统一步调的角度讲，企业就是在管理与服从的矛盾运动中前进的，只不过手段与方式不同而已。
因此，在企业组织的人事系统中，经理人服从原则、服从上级并不是奴性的表现，而是具有高度负责感的表现。
在企业决策过程中，经理人要坚持服从，但不能盲从。对上级的盲从行为实际上是对上级的崇拜思想在行为上的表现。盲从往往给上级帮倒忙；盲从也最容易被某些心术不正的上级经理人利用结帮拉派，谋取权力和私利。正确处理上下级关系应坚持原则，即使上级的指示是正确的，也应创造性地贯彻执行，不做“传达室”、“传话筒”式的经理人。
3.局部服从整体。
任何事物都存在着整体和局部两个方面。整体和局部是对立的统一。在整体和局部的关系上，整体统率局部，局部隶属整体。整体和局部的关系反映在企业管理与决策关系上就是上级与下级的关系。作为下级经理人，在处理与上级关系中必须牢固树立整体观念，识大体、顾全局，使局部服从全局，这是下级经理人在处理上级关系时应遵循的原则。处在不同层次上的经理人负责和关注的全局有大小之别，遵循照顾全局的原则，就要积极支持上级的工作。
（1）想问题办事情不能只顾局部利益和眼前利益，把局部、眼前利益看得高于一切，而应从整体出发。当局部利益与整体利益发生矛盾时，要舍得放弃局部利益，甚至牺牲局部利益以顾全整体利益，要有“舍马保帅”的精神。
（2）要努力做好自己所管理的工作，以局部工作的良好绩效为决策高层管理全局工作创造有利条件，推动企业整体咬合式地向前发展。
（3）要正确维护上级的权威。维护上级权威要从思想到言谈举止的各个细节体现尊重上级。对上级的指示，只要没有原则错误，都应贯彻执行。要正确对待上级的缺点错误，绝不背后议论上级，要积极支持、热情帮助能力比自己弱的上级。只要他没有离开管理岗位，就应从整体出发，执行他的正确指示，尊重他的领导地位。
4.主动了解上级，实现及时沟通。
作为下级，经理人应准确地知道上级的优缺点、工作方式、管理风格甚至专长爱好、生活习惯等。只有这样，才可能在处理关系中恰到好处地以上级的长处支持自己的工作，避开上级的短处或缺点可能给自己工作带来的不利影响；同时，也可以比较准确地提供上级所需要的情况，满足其工作和领导心理的需求，从而在宏观与微观、整体与局部上避免反映情况不得要领，产生过大的“认识误差”与“行为误差”。
其次，要主动汇报，使上级了解自己。了解下级是上级分内的事，但上级面对许多下级，不可能事无巨细都了解很透、很清。因此，经理人应该主动及时地向上级汇报自己的工作意图、工作进展、工作成绩、存在的困难和遇到的问题，使上级对自己的工作有全面的了解，从而在关键问题上获得上级的支持和帮助。汇报的形式、场合、方法有多种样式，关键是在事实基础上重点突出、论据充分，层次清楚，分寸适当。
再次，要多提供信息，通过种种渠道及时向上级传送自己的工作信息，使上级及时了解自己在每个时期的工作情况，以取得上级的支持。
最后，要注意改变自己，适应上级，以改变自己与上级不相符的东西，有原则性地适应上级的特点和习惯。
5.要求适度，不能苛求。
经理人要把期望上级给予的支持与上级可能给予的支持统一起来。作为下级，希望上级在人、财、物上给予支持，在政策上给予优惠，在个人问题上给予关心照顾，这是正常的。但这种要求要合理适度，期望值不能过高，更不应苛求。对上级的要求过高过多，无异于给上级出难题，同时也容易引起上级对自身能力的质疑，最终，不仅期望难以实现，而且会给双方心理带来压力。所以，在提出要求时，要设身处地站在上级的立场上多想一想是否合适，是否能够得到解决。
6.发奋工作，赢得信任。
这一条是建立良好上级关系所不可缺少的。从整体上看，经理人的管理职能与职责是上级统管全局工作的组成部分，局部工作成绩突出，可为全局工作锦上添花。
一个部门的工作上去了，就可产生一种影响企业全局的辐射力，这对上级统管指导全局工作是十分必要的。事实证明，经理人光明正大，工作勤奋，业绩显著，胜任现职，就能赢得上级的好感、信任和器重，就能站稳脚跟，获得好评，就能引起各方面的注目。这些都是建立良好上级关系的条件和因素。工作不勤奋或不胜任现职的经理人，通过其他途径、手段、方法，也可能与上级的关系搞得很亲密，也可能在企业的组织系统中“官运亨通”，但一般来说也难以持久。
另外，除非万不得已或确有把握，一般不要针对上级提出反对意见，更不要当众提出。即使你在有把握的情况下，单独向上级提出不同意见，也要向其作详细解释，并注意方式和态度，让他们真正感到你的苦心、善心。
这样做，既是“保护”上级，维护其尊严，也是保护你自己，拉近彼此感情上的距离，加强心理沟通的基础。
在工作的过程中，经理人在显示能力的同时，还要显示“心力”。
在进行企业管理过程中，很多经理人往往只注意显示自己的能力，而毫不懂得显示自己的“心力”，这就很难与上级建立起亲密关系。
所谓显示“心力”，主要包括以下几点内容：
（1）要向上级表示你的诚心。对上级坦诚相待，不要弄虚作假，或是文过饰非，推诿拖延。要知道，虚假可以骗人一时，却很难骗人长久。欺骗上级最终是自咽自欺欺人的苦果。
向上级坦诚证明问题的真相，有时候可能会对自己不利，但只要态度诚恳，是能得到他们的谅解的，而且，还能给他们留下坦率真诚、品质良好的印象。
（2）要向上级表示忠心。不要做对不起他们的事，也不要做对不起本企业、本部门的事。要按照上级的要求和指示去做，给他们留下忠厚，可信赖的印象。
（3）要向上级表示信心。经理人无论接受什么工作，都不要显出迟疑、犹豫的态度，而要信心百倍，表示一定要做好工作。这样即使暂时不能完成任务，他们也会被你做事的信心所感染，认为你是有能力、称职的经理人。
（4）要向上级表示关心。身为企业高层领导，总有不顺心的时候。看到这种情形，要向他们显示关心之情。但千万不要无缘无故，不分场合地关心上级，而要善选时机。比如，当你向他们汇报工作结束时、休息时间与他们闲谈时，都是表示关心的好机会。
（5）要向上级表示爱心。这种爱心，不是针对企业高层领导，而是针对其他同事的。通过在他们面前称赞其他同事的优点和长处，可以使他们对你产生“此人心底无私，富人情味”的印象。切记，一定不要贸然述说别的同事的坏话。
（6）要向上级表示细心。作为企业管理者，经理人做任何工作，都不要粗枝大叶，毛手毛脚，而要谨慎细致，一丝不苟。这样做，上级领导会更加信任你，倚重你，在感情上与你的距离也会缩短。
通过显示以上六个方面的“心力”，就会使上级领导在工作中受到你的感染，久而久之，你就会变为他“心中的人才”。情感上的认同，会对你日后的工作起到巨大的催进作用。
（二）经理人与下级
企业决策过程中，经理人在处理下级关系时，既要坚持原则，又要注意方法。与下级之间关系密切、融洽，决策的制定、施行等工作就相当顺利。如果只注意按原则办事，却不讲究方法，与下级关系就会比较紧张，即使有好的决策也难以切实进行。
1.心理相融，增进了解。
在企业管理中，经理人与员工之间，由于职位和地位的不同往往自觉或不自觉地产生一种层次感，形成一种心理隔阂。作为经理人，必须缩短与下级之间的心理距离，建立起融洽的人际关系，要从心理上与下级保持平等而融洽的关系。为此，经理人首先就要区分不同性格情况，正确认识下级的尊重需要。例如敏感型员工，如果受到经理人的斥责，就会感到刺激太大，甚至会使其意志消沉，神情恍惚，从此一蹶不振；更有甚者情绪抑郁，牢骚满腹，内心潜藏着对经理人的不满情绪。若员工属强个性型，受到经理人的斥责，尽管也会受到很大震动，甚至有抵触情绪，但却能直率地承认自己的过失，并能从中汲取经验教训，积极改进，努力工作。
其次，经理人必须了解下级的行为动机。在决策实践中，经理人的想法不可能与下级完全一致。因为人的世界观各不相同，认识也不一致；而且由于职责分工上的差异，看问题的立场角度也不一样；至于员工的不同需要所产生的不同动机，其内容更是千差万别。这样经理人就要深入了解不同员工的不同想法，才有助于在决策过程中在认识上取得一致。为此，一方面，经理人应当客观地收集下级的反映，以纠正片面性；另一方面，经理人要经常反思自己的动机与行为。如果经理人自己的动机和行为是正确的，就会起到表率作用，否则，就会在下级中产生不良的影响。经理人只有抱着正确的动机，才能真正了解下级的想法，获得良好的效果。
2.严格要求，宽以待人。
经理人对下级务必严格要求，不能因怕影响与下级的关系，降低标准、违背原则而放松管理。首先，要在思想上严格要求。要督促下级树立无私奉献精神和建功立业、艰苦奋斗的思想，克服各种消极因素，使上下级之间在坚持正确的决策上有共同的语言。其次，经理人在决策管理过程中要通盘考虑，使决策的施行适合员工的能力和客观条件，而不能要求员工对实际达不到的工作目标负责。这样就使员工感到上级的要求既严格，又合理，执行起来心情也舒畅。
经理人要有宽广的胸怀和气度，对于下级的缺点和短处，应该持宽容和体谅的态度。对下级在决策方案的具体施行过程中出现的失误，要及时指出，并帮助吸取教训，总结经验，而不能把失误“储存”起来，日后算总账，更不能抱成见。对经理人自己没有做好的工作，则应主动承担责任，绝不能文过饰非，推卸责任。如果处置不当不仅于事无补，还会使上下级之间关系恶化。另外，经理人在决策管理过程中，对员工的批评要注意场合和方法，更不要把批评变成挑剔。如果不是必须处理的原则性错误或重大失职，就应多从爱护关心出发，待人以诚，指出努力方向。总之，对员工犯错误，应着眼于帮助教育，批评处分要配合思想教育，要有分寸。这样才能使下级真正体会到上级对自己的关心爱护，更加自觉地改正错误，更好地为一系列决策的施行贡献力量。
3.言传身教，关心爱护。
决策的过程往往是摸索与验证的过程，所以，经理人必须身先士卒，否则就带不出好风气，形不成群体合力，也改善不了与下级关系。俗话“喊破嗓子，不如做出样子”就是这个道理。因此，作为一个经理人，要处理好同下级的关系，重要的不是讲得如何清楚，而是看做得怎样。事实证明，如果经理人在决策中，以一种探索创新的开拓精神，处处带头，学习上勤奋刻苦，作风上公道正派，那么，其他员工就能紧密团结在经理人周围，齐心协力地完成各项任务。相反，那种“天桥的把式”式的经理人，自己不带头去实践，不仅失去了威信，还直接影响下级的积极性、创造性，毫无疑问决策会出现零绩效。
经理人要关心、爱护下级，只有关心、爱护下级，处处体察下级的困难，才能使下级感到经理人在情感上的关怀和温暖，以饱满的工作热情投身到决策方案的贯彻实践中去，贡献自己的力量。为此，经理人在决策管理中尊重下级自主权的同时，既布置任务，又传授方法，悉心帮助提高；在生活上关心，要了解他们的疾苦，善于倾听下级的呼声，从衣食住行到柴米油盐等，凡是有条件解决的一定要尽力帮助解决；即使暂时不能解决的，也要解释清楚；在组织上关心，既要大胆使用，又要积极培养提高，并根据本人表现及时调整职务，晋升级别等。只有这样，经理人与下级关系才能和睦相处，工作才能朝气蓬勃，奋发向上，这不仅使经理人强化了人性化管理，而且自身情商得以修炼，更重要的是他顺理成章地推进了一系列决策活动的开展、提高了决策绩效。