一、经理人制怒的基本理论
经理人制怒应当标本兼治。所谓治本，就是从源头着眼着手，让愤怒无法产生，无怒可制。所谓治标，就是在怒气内生的情况下，运用自制力加以抑制，或者通过某种方式、方法和技巧加以排解、宣泄。
（一）经理人心理自我调节的内在根据和手段
制怒是对经理人自我情绪的一种调控，是心理自我调节的重要方面。心理自我调节是经理人对自身的心理与行为的主动掌握，也就是经理人控制自己的情感冲动和行为方向的方式的总称。
心理自我调节的内在根据就是经理人的自我意识。自我意识是指经理人对于自己以及企业和周围事物关系的一种认识。经理人的意识具有二向性。首先，自我意识指向外部世界，目的在于认识外部世界和改造外部世界。与此同时，经理人的意识也逐渐指向内部，指向经理人自身及企业，直观企业和认识自己，鉴定、判断自己的能力和针对企业目标的管理行为，从而形成自我意识。经理人通过自我意识可以认识自己的心理状态，认识自己的心理和行为特征，为了使自己适应企业管理的要求，对自己的心理、情感和管理行为进行的方式进行有目的的调整。经理人的自我意识的发展水平是不同的，自我控制的能力也会有所差别。自我意识发展水平比较高的经理人，自我控制能力也比较强；自我意识发展水平较低的经理人，自我控制的能力也比较弱。由此可见，经理人制怒能力的强弱，在很大程度上取决于经理人自身的自我意识的发展状态。
（二）加强经理人自我修养，建立健全健康的自我意识
加强自我修养是经理人制怒的根本途径，也是企业管理者的必修课题。
容忍作为修身养性之本，应用于工作与生活的方方面面。忍是对理性能力的一种完善。“一忍可以制百勇”，只有这样，才会保持头脑冷静，才会理智地分析问题，正确地处理问题。
从现代人文学角度看，经理人加强自我修养最重要的就是要牢牢树立远大目标，具有团结一切可以团结的力量的宽阔胸怀，其核心是树立正确的人生观和价值观。正确的人生观和价值观最重要的表现就是看是否具有强烈的事业心和责任感，是否具有为崇高的事业而献身的精神。一个人只要具有为理想而献身的精神，他就可以从容大度地去面对一切。
经理人加强自我修养，还必须注意陶冶自己的情操，也就是人们常说的“养性”，塑造宽容大度、温文尔雅、性情温和的良好形象。
从另一方面讲，经理人管理企业的方方面面，再加上自身及来自家庭等因素，遇到有些情况也难免会发怒，但是之后应该马上想办法平息、抑制。这就涉及制怒的方法和技巧问题。制怒的方法从技巧上看有以下三种：
1.拖延法。
所谓拖延法是指经理人在发怒之前，首先强忍下来，不作任何反应，等过了一段时间以后，再回过头来考虑和处理这起事情。这个时候也许会有许多结果：可能是一场误会，可能事情并没有当时想的那么糟糕，可能找到了比较好的解决办法。比如，一位工程师因为自身的利益未得到满足，于是就找到上级经理，而且见面就“发火”。这位经理人非常有办法，他一直以微笑的方式静听着，到了下班时，这位经理人说：“今天我们就谈到这吧！明天如果我有时间，我们再好好谈谈。”到了第二天，这位工程师“火”也消了，也不找经理人谈了。这一事例足以说明，拖延法或“冷处理”是平息怒火的好办法。因此，作为经理人，当你生气时，便在心里从一数到十，才开口说话；如果怒不可遏，再数到一百！在事情未明朗之前，不要乱下判断和鲁莽行动。时间的差异，会让经理人发现事情的结果会出现天壤之别。
2.转移法。
所谓转移法是指经理人在心中生怒时，离开事发现场，或暂时将事态搁置，通过分散注意力而使自己愤怒的情绪冷却下来。愤怒之际千万别说什么，给自己一点时间冷静，如到洗手间、会议室、户外或任何能独处的地方，尽量去感受、体验自己的感觉而不是进行推理或思考，将其与自己的愤怒感情联系在一起就会找到发泄愤怒的通道。当自己冷静后，再把注意力放在自己认定的事实上。最后，用一种冷静、理智的方式描述事情真相，就如同写一个客观性的总结报告！转移自己的注意力，还可以参加其他一些活动：看电影，听音乐，或者打高尔夫，最好是选择自己的业余爱好，甚至是痛痛快快地去干一会儿体力活，怒气便可以通过这些方式发泄出去。尤其要注意选择具有积极意义的转移方式，而不要选择消极的转移方式，比如回到家在自己的妻子（丈夫）、孩子身上生气发火，这都会造成严重的不良后果。
3.宣泄法。
当愤怒很小而又在经理人自身能控制范围时，经理人应尽早识别其症状，做严格的自我分析。如果怒气总是憋在心中，那么，对于自己的身心健康不利，而且长此以往，对企业也是一个潜在的威胁点。因此，除了采取向朋友倾诉等方式来宣泄自己的不愉快情绪以外，也可以找适当的场合大声喊叫甚至痛哭一场。宣泄，即“清洁身心”。在心理医疗学中，患者把自己思想中某些讨厌的东西都讲出来，并使这些思想得到澄清，身心得到纯洁。国外的一些企业就注意到这一点。日本松下电器公司所属各个企业中，均设有被人们作为“出气室”的“精神健康室”；美国的威尔逊培训中心设立了“精神发泄室”；近年来还出现了一种十分奇特的行业———“泄气服务中心”，到泄气中心来的人可以进入一个房间，关上门任意发泄。这种能量的转化，无疑是对发怒情绪的有效拯治。
二、经理人发怒自制方略
（一）情绪调节法
从一个经理人日常的情绪状态，人们可以看出该企业是否会兴旺发达，对他们情绪反应的强烈程度的深层次分析，会给经理人及企业带来实实在在的好处。因此，经理人需要学会一些调节自我愤怒情绪的方法。这个方法包括下列五个项目：
第一，正确地认识危机。经理人人生中诸如疾病、破产等很难意料的事件，常影响自身的心理。从一定意义上讲，虽然他们总能处理这类事情，但需要时间，过分地焦急不仅于事无补，还会把事情办坏，将企业带入崩溃的深渊。
第二，掌握你的预感。当预感到紧张会出现时，经理人可在头脑中设想一下如何处理，回想一下过去是怎样对付的，回想一下你所尊敬的经理人是如何处理或是想像一下他们会怎么处理，就可以减少焦虑，避免碰钉子。
第三，经常保持你的体力。平时多注意休息，可以减少紧张感与神经质。获得足够的休息对身体及企业管理都极为有益，能使你振作精神，恢复精力。
第四，坦然面对你的难题。当你试图掩盖某一件事情时，常常带来紧张情绪。但当你抱着不回避的心态，坦然面对时，压力无形之中就会减轻，紧张感就会减少，就会实实在在感到事情并非想像那么糟。
第五，超越你所面临的难题。当你发现自己的情绪无法控制时，不妨尽快从这种情境中摆脱出来，脱身离开那里。
（二）避免争论法
当发现和自己见解根本不同的意见时，往往会产生争论，甚至演化为愤怒的情绪。因为争吵时，总想为自己的见解辩护，即使对方有一点点道理，也不愿更改自己的见解，这种决心在极富个性的经理人面前表现得相当明确，因为他们过去的成功，往往会使他们在维护自己的见解时，显得底气十足。所以想成为有说服力的经理人，请避免争论。
作为经理人你也许会想：“争论有什么不好呢？这是为真理而奋斗嘛。”虽然如此，但在面临结果时，争论双方的情绪悬殊足以否定争论的绝大部分价值。
那么如何巧妙避免争论呢？
当引起争论的情况发生时，请使用避免争论的五大策略：
策略1 倾听对方意见
如果你比对方先表明意见时，对方会抱持否定的态度，因为争论是由心中反对而产生的。
相反，让对方先说自己的意见，并且认真倾听，而不打断其说话。因为如果一中断，就会有争论产生。在说话当中被阻挠，是任何人都不喜欢的事情。
真正的说服者甚至会注意到会不会打扰对方的沉默？当对方正在思考事情时，就请让他继续思考吧！
处理引起争论状态的第一策略是———让对方先说话，且不要中断对方的话题。
策略2 避免使用“挑战性”语气
什么是挑战性语言呢？以前是指坏话及责备的话，在今天，所谓的“挑战的语言”是对对方的意见、人性的攻击。下面是对日常惯用的挑战性语言的归纳：
“你有点夸大其词！”
“我错了吗？”
“我！误会了吗？”
“那是完全错误的。”
“那是错的！”
“欲加之罪，何患无辞！”
“你听什么，信什么吗？”
经理人若不想和对方发生争吵的话，请不要说出这些挑战性语言，而要说些如下“赞同的语汇”：
“正是如此。”
“完全同意。”
“我也正是这么想的！”
“如果你那样想，就会清楚地了解了。”
“你的意见相当不错，但有一点我想和你交流交流。”
像这类的语汇，比起“挑战的语汇”更能令人感受愉快的气氛。如果这么说，对方就不会有争吵的心情了。
对于处理引起争吵的第二策略是，尽可能找出对方正确之处，且将其说出来，并且要做到欲抑先扬。如果这样做，就不会有争执，而使意见趋于一致了。
策略3 替代式责备自己
也就是说，经理人可以就估测争论中对方可能要责备自己的问题，自己先以自责方式说出来，从而给对方一种反省的氛围，使其感受自己的立场，从而以谦和的态度作一些让步，或恰当的沟通。因此，在对方的不果断、缺点、反对及不同意见等，要以责备自己来代替责备他人。
下面是一些有助于使用此法的语汇：
“我也和你有相同的想法，所以是不会错的。”
“我会尽量说服这问题，如果我的头脑好一点的话？？”
“导致你不能好好地去思考这个问题，完全是我的责任。”
一位很会使用这些语汇的优秀经理人回忆称，当他遇到客人不买商品的时候，他常常这样说：“先生（小姐）啊！如果我是个很棒的推销员的话，也许你在一年前就会使用本商品。”
也许对方是欠缺长期的展望，但请不要责难对方，相反要学会自我责备，如果不那样做，不但不会有纷争，且意见也不会趋于一致，共同解决困境也会成为泡影。
策略4 对事不对人
争论时，往往会引起个人的人身攻击，所以意见不合时，经理人应该清楚地表明言论本身不牵系个人的感情，而要彻彻底底强调有关事物方面的事情。
下面是一些有益的建议：
“当商讨到有关这样的事情时，两方也许是相当地了解。这不管对你，或是对我，都是有益的事情！”
“像这种商谈，对于我，对于你，都与个人无关，因此这正是谈话有趣和能够继续之处。”
“让我们一起来检讨怎么样！”
当相互商讨的问题不是理论性，而是感情时，就不仅仅是个人的话题而已，甚至会发展到无法解决的大问题。
策略5 总争强好胜
常常标榜自己有正确看法的经理人，一定不会有失败的感觉，对于挫折强烈排斥，甚至予以破坏性攻击，他们总是持着防备的心。这种经理人不会讨人喜欢的，因为他们总是急切地抓住不同的机会证明自己的特长。也许你已注意到自己并不是那样的人。但是要清楚地觉悟，没有必要战胜所有的人。如上所述，为了避免争吵，要采取一切的方法取胜，仍然会有争执，那么请立即停止商讨，此时拒绝商讨是较好的。
想成为一个优秀的经理人，要先成为一个有风度的失败者，在“比赛”终了时祝福对方，因为这并不是代表一切都结束了，反而是你持续收获的开始。
（三）职业道德自制法
职业道德随处可见，如遵守作息时间、守时、工作仔细认真、严于律己、尽职尽责等等。这些都是优秀的企业经理人所具备的基本优点，他们遵守管理制度、助人为乐、关心员工。
无论在什么工作领域，职业道德都是成功之本。而对于企业经理人则体现得尤为突出。事实上，要想在企业机构的管理工作中取得优异的管理效应，职业道德就更加重要了。
1.培养责任心。
当今的市场风云变幻、前途莫测，而责任心则给经理人提供了一道怒而有节的防护栅，因为责任心强的经理人能激发员工潜力，形成良好的示范作用。
也就是说，经理人高度的责任心会影响员工对他们的看法，把他们看得比实际情况更好。尽职尽责的名声会使员工对他们的工作另眼相看，高评他们的管理绩效，从而形成一种向心力与凝聚力。
当然，职业道德不仅包括一种责任心，至少还要求经理人设身处地替员工考虑或掌握沟通技能。但值得注意的是，由于经理人责任心强，严于律己，他们往往以此标准要求员工，如果员工未能表现出同样的责任心，就会遭到他们的指责批评，导致发怒。
责任心不应比照着规章生搬硬套，那样会抑制创造性。经理人掌握制怒策略，从而宽容并鼓励员工即兴创意，是经理人成功管理的一个先决条件。这要求经理人不断调适情绪，注意身心平衡，不能因坚持责任心而压制员工的想像力。
2.坦诚面对自己及他人的情绪。
经理人情绪能力的另一个组成成分是坦诚面对和尽力理解自己与员工的情绪反应，敢于开诚布公地讨论，并做出适当的处理。经理人首先应当尊重别人的情绪反应，并将其当做一种重要的信息源，然后面对面地、开放地提出问题，这样就可以使经理人个人和他们所管理的团队受益无穷。下面是经理人坦诚面对自己及他人情绪的五大做法：
（1）面对现实。彻底清醒，清楚自己愤怒情绪可能爆发是为什么，及爆发后可能做什么，并确切评估自己的思想和行为。
（2）在没有偏见的情况下，接受自己与员工的情绪反应。虽然并不一定同意他们的所有观点，但要试着尊重他人的感觉，不要去试图改变别人的看法，强迫他们与自己一致。
（3）开诚布公地处理情绪反应。经理人处理自己与他人的情绪反应，需要一系列过程，应该以坦诚为前提；尊重员工等的情绪反应，注意从中接收信息，并把这些信息用在培养自己的情绪能力，从而提高管理绩效上。
（4）表明自己的意愿和付出努力的承诺。经理人可以利用自己和他人的情绪反应，然后在这个基础上思考和自省，以防止决策偏离轨道。
（5）在实践中检验和提高。经理人获得制怒的情绪能力不是终点，而是一个不断学习和提高的过程。
3.接受他人的情绪反应。
经理人无偏见地接受员工的情绪反应，不仅是经理人获得情绪能力的一个关键，也是经理人制怒的又一法宝及先决性条件。这意味着经理人不仅要学会接受自己的情绪反应，而且也要学会接受员工的情绪反应，理解员工的感受。当然接受不一定代表提倡，只表明一种理解，因为理解，经理人就不会把员工的情绪反应看做错误和愚蠢的。由于企业目标的一致性，因此，经理人的感觉与员工的感觉常常是息息相关的。当经理人尊重自己的感觉，同时也尊重别人的感觉时，经理人就能够学会不去做无谓的说服，更不会以愤怒及刚愎自用的方式让员工相信自己是正确的而员工的想法与做法是错误甚至荒谬的。经理人也就不会再去试图改变某个人，或者强迫他与自己看问题的角度一致。经理人在学会尊重员工的同时，也接受和理解了员工对事情的感受。这样，每个经理人都能够以现实为起点，不固执地遵从个人的幻想和模式化的管理方略，大家相互理解，坦诚共事，共创和谐愉悦的生存空间和企业发展空间。
对一个充满活力的企业来说，每个员工高度的参与是非常重要的，通常企业的经理人都懂得这个道理。然而事实表明，一些明显自我压抑的员工，害怕说出自己对企业经理人自身的有关真实想法会遭到解雇。就一般而言，其实经理人都希望广大员工参与企业共同发展，为企业出谋划策。之所以出现两种矛盾的心理，一方面是员工不理解经理人、认识狭隘的原因，而更重要的原因在于经理人自身情绪能力尤其是制怒方略等的欠缺。
值得注意的是，强迫员工说出心中的想法，无异于爱心骚扰，这更不成为一种高明的培养情绪能力的方法，这样只能让员工“守口如瓶”或是违心地谈一些赞美之辞。因此，经理人知道某些员工害怕说出某些话时，首先是接受这种情况的存在，然后与他们对话，帮助他们更好地了解恐惧的真相，并逐渐扩大话题，进行广泛和深入的探讨。通常，经理人需试着说出彼此的想法，并不急于了解拒绝说出某些话的情绪基础。就这样，接受彼此的感觉，常常会使员工的心窗慢慢打开。
下面是经理人坦诚接受他人情绪反应的七大步骤：
（1）漠视自我个人情绪，当情绪反应强烈时努力压抑，必要时改变话题。
（2）允许个人的愤怒情绪反应浮到意识表面，虽然进行压抑，不表现出来，但是内心却承认自己这种情绪反应的存在。对他人的情绪反应仍然漠视，并在必要时改变话题。
（3）允许个人的愤怒情绪反应浮出表面，承认其存在，但继续压抑其爆发。事后，在回顾情绪发生的过程中，思考当时自己的感受。对他人的情绪反应仍持好奇态度，希望能够了解原因。
（4）允许自己的情绪反应在恰当的时候以恰当的方式表现出来，并感受其存在。允许他人察觉和真实地感受到自己的情绪。
（5）愿意利用自己的情绪反应，依靠自己或知心朋友了解自己的内心。
（6）当愤怒等强烈情绪反应发生时，愿意向他人坦诚说出；在他人愿意的前提下，与他人共同探讨对方的愤怒型情绪反应。
（7）努力掌握自己的情绪，愿意为此付出代价，知道获得健康完善的情绪能力，需要付出人力与物力，更重要的是时间。
4.利用情绪反应作为学习的基础。
经理人培养制怒情绪能力的第四种组成成分，是利用自己和别人（主要是员工）的情绪反应，从中获得新信息，以提高管理绩效的愿望，并愿意为达到这个目标付出努力。完成这个过程，需要进行认真的自我反省，从而通过对自己心灵深处的探索，对企业未来发展的各种相互关系和相互作用有较深入的把握。在这个过程中，经理人还能够使自己更加了解生活的意义，并更好地将自己的生活与企业的管理工作相协调。通过深入地考察自己的内心和外在行为，经理人能够更加清楚地认识各种情绪能力的组成要素，从而帮助经理人做出更加明智的决定。这是一个不能被忽略的阶段。
例如，一般情况下，当员工进入慷慨激昂的状态时，这些员工或者他们所属的企业，就可能迈出了探索心灵的第一步。这是一个重要的开端。对于优秀的经理人而言，他们正是从这里开始检讨自己。那些曾经参与过错误决策的经理人，可能会获得许多有助于自己改进管理及思考方式的信息。经理人会发现，自己可以更理智一些；而在企业允许的价值观范围内做决策时，应该考虑一下企业的广大员工是否愿意这样做。一项新的决策是否能够得到企业广大员工的拥护，对于一个企业来说是非常重要的。
如果一家企业，经理人不是愤怒地呵斥，而是关心员工的情绪反应，甚至主动在整个机构范围内探索企业生存与发展的问题，可想而知，该企业将步入良性循环的轨道。相反，若一名企业员工公开表示，如果企业继续遵循目前的价值观而不做更新的话，就会在未来不远的日子里，受到外部世界剧烈变动的威胁。而一名经理人对此在愤怒中立即做出了回应：“如果我们放弃目前的企业价值观，那么就可能意味着我们已经没有了存在的必要，企业还用发展下去吗？”这实际上体现了一些经理人对接纳新生事物的恐惧。如果经理人总是不敢面对自己的恐惧，不开诚布公地表达出来，那么企业的价值观就会陈旧，成为一纸空文，仅仅悬挂在企业大厅或经理人的办公室里，起不到什么作用。只有提出问题、开始对话，才可能发掘出企业价值观真正的意义。
由此可见，不论对于个人还是对于团队来说，由情绪能力尤其是类似经理人发怒等强烈的情绪反应而引发的深层次问题，将可以引导经理人探寻个人和企业生存的意义，并发现自己多年来努力工作所追求的长远目标和价值体现，明白这一点，不仅是经理人制怒的认识基础，更是企业“健康长寿”的重要保障。
（四）冲突缓释法
1.应付冲突的七大法则。
显然，经理人发怒不仅有工作上的原因，也有生活方面的理由，就此，对经理人如何应付生活中的冲突做一个归纳：
（1）一个巴掌拍不响，从冲突中悄然离去。
（2）以漠不关心的态度应付他。
（3）集中全力把握问题核心，在此基础上适当妥协。
（4）寻找对方心中德高望重之人，甚至可请一些专业的顾问与咨询师。
顾问和仲裁者都有助于解决冲突。
（5）改变看法，从而改变对输赢的认识。
（6）以浪漫与富有创意的手法去化解和弥补。
（7）克服担心的习惯。担心对经理人而言是司空见惯的，是一个真正的杀手，不仅会榨干你创造的精力，使你的管理工作变得无效率，而且常常是经理人发怒的原因堆积，下面是一些克服担心的方法：
第一，把问题说出来。明确地让对方了解你到底在担心什么。
第二，找出问题可能产生的结果，并评估在现有资源下采取行动后的可能结果。
第三，猜测最坏的结果为何，并将其与相关利益体交流与分享。
第四，消除愤怒情绪产生的隐患，并共同以“战友”方式着手解决问题。
人们的担心只有两个原因：不是损失一些他们要保有的东西，就是得不到他们想要的东西。你要先问问自己，并关心他人这种得与失，是否值得你们如此患得患失。
克服担心的习惯，作为经理人可以减少压力，并缺少“后院起火”之忧，自然也就减少了愤怒情绪可能产生的刺激等。
（五）淡化“老板”意识，建立非职权影响力
经理人如何管理员工，这是一个谈论已久的话题，但遗憾的是，相当多的企业经理人却在不断重复着相同的错误：
第一，事必躬亲，大事小事非他亲自坐镇不放心，搞得员工无所适从，久而久之，员工失去了应有的信心和忠诚，要么一走了之，要么敷衍了事。
第二，责权不明，这是企业管理之大忌，表现为越级指挥、越权领导、多头执政、命令不统一，无意中制造了经理与员工之间、员工与员工之间的诸多矛盾，久而久之就会造成企业管理混乱，士气低落，应付差事，效率低下。
第三，经理人动辄以罚款、批评、降级、降薪、下岗等强制性手段要挟员工，引起他们反感、抵触、应付，甚至表面一套背后一套，有的干脆跳槽。这些经理人奉行“好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度”这一古罗马的格言。
当然，经理人常犯的错误还有很多，在此不一一列举。实际上，这些错误都源于一个根本的错误，那就是经理人太把自己当“老板”。许多经理人动辄发号施令，对员工控制有加；出入有“坐骑”，前呼后拥，威风凛凛；紧抱权力，独断专行，容不得员工丝毫的建议和意见；板起面孔，高高在上，故意制造一种层次感；等等。总之，太把自己的位子当回事，不仅活得很累，而且对企业有百害而无一利。
为此，建议经理人建立自己的非职权影响力。
从组织行为学的理论来看，经理人的权力可分为职权性的与非职权性的。职权性的权力包括强制权、奖赏权和法定权。这些基本上是源于组织的因素。这些权力用多了，就会引起员工的不满。
只有非职权性的权力如参考权才是来自于经理人自身的个人素质，也只有这些权力才能导致企业更高的员工绩效、承诺和工作满足感。因此，作为管理者，经理人应更多地建立和使用非职权影响力。
曾经有人说过：成为优秀经理人的条件就是有“一流的追随者”。这句话虽然听上去有些讽刺意味，但事实确实如此。如果一个经理人无人追随或者有一些无效的追随者，那将是经理人也是企业的莫大悲哀。真正有效的追随不是“牛不喝水强摁头”的结果，而是经理人的非凡影响力使然，员工从心底里愿意为经理人和其所在的企业效劳。也就是说，做一个有魅力的经理人，这需要经理人放下架子为自己重新定位。在这方面西方许多成功的经理人就值得借鉴。如连续20 年无亏损记录的美国西南航空公司的首席执行官赫伯特·凯勒尔就是一个成功的经理人，他有着自己独特的管理风格。有人戏称他在企业中是个捣蛋鬼、幽默家和拉拉队长。如果给他机会，他会在大半夜和员工们一起聚会，并与员工们一起振臂欢呼。他的非正统风格以及对员工的承诺，使该公司的员工有一种“家庭般的感觉”，而且员工的这种感觉转化为只要有需要就可以加班工作的意愿。如果因为什么情况造成了延迟和耽误，飞行员也会帮助整理登机门梯；如果需要帮助，检票员也会主动搬运行李物品。凯勒尔创立了一个拥有12000 名忠诚员工的集体，每个员工都欣赏他在企业里培养的友爱和人性精神。凯勒尔的“关怀”风格赢得了员工的一致赞誉，西南航空公司的一位管理者说：“凯勒尔的管理在某种程度上使所有的员工为了企业而体现自己的价值。”凯勒尔是成功的。他那种鼓励参与，与员工共享权力和信息，努力提高员工的自我价值，通过包容而进行领导，并依赖其领袖魅力、专业知识、人际交往技能来影响他人的风格，永远是值得企业经理人学习的。
三、经理人发怒他控方略
（一）经理人发怒情绪他控的特征
1.以经理人情绪心理的自主性为前提。
情绪的他控，有一个十分重要的特点，那就是要承认受控者的情绪心理具有自主性，并以此为前提进行调控。经理人情绪心理的自主性，一般是指经理人都有自由表达自己的思想与情绪、主宰自己行为的能力。这种能力具有一种对他人控制的内在选择性，如心理上找到对他控的认同感，则适时调整自己情绪，选择同他控方向一致的行动；如心理上对他控没有找到认同感，选择同他控方向不一致甚至背离的行为，情绪表现上就反映为消极、厌烦、不满等等。并且常常使原来的情绪得以强化，如愤怒变为暴怒。情绪心理的控制必须以承认这种自主性为前提。经理人情绪的他控，就要求人们首先要肯定经理人的这种心理情绪的自主性，努力通过经理人情绪心理的自控来实现他控。
自主性的特点说明，没有经理人自身心理情绪的自我控制，任何他控都是不能奏效的。从根本上说，情绪的控制是不能强迫完成的，一个人可以强迫另一个人去做他本人不愿意做的工作，但无法强迫他真实地喜欢这项工作。经理人情绪转化，尤其是发怒等强烈情绪向积极面的改变，实质上都是经理人在接受自我积极情绪调适而正面予以选择的结果。
有的经理人决策，不听下属的意见，无视下级的特殊要求，不允许说明和解释，实践中往往形成下级对上级的强烈的情绪对立与僵持，耽误工作，这就是忽视他控方、忽视对方自主性的后果。因此，只有尊重对方的自主性，才能有效地进行经理人情绪的他控，才能有利于管理工作的展开。
2.以经理人情绪心理的接受性为依据。
情绪的接受性，指人们接受外界的各种信息和影响，自觉进行情绪转向的一种心理特征。人们的情绪不同程度地具有可塑性，经理人也如此。有些经理人胜不骄、败不馁，遇挫折而不失达理，居安不忘思危。这就说明，经理人个人情绪在一定程度上有着一种由外在刺激到内在的转变机制。这种机制体现在：第一，在实践中，经理人通过他人建议等，能够改变情不自禁的愤怒情绪发生的随机性，建立起一种健康的、自觉转换其情绪发展方向的内在能力，即在他人帮助下发展情绪上的接受性。第二，通过环境接受他人的诱导和工作调控，促使个人的情绪发生与发展，更自觉地接受理性的指引，从而消除紧张、发怒等不良情绪。正是因为存在着这种情绪心理的内在转变的机制，情绪的他控才真正具有实现的可能。
必须看到，接受性的体现需要信任。经理人只有信任他控方，才能主动接受控制，转变个人情绪心理。经理人进行情绪的他控，就必然要增强其对员工的信任感，如此，才能提高其情绪他控的有效性。
3.以一定的强制性为外部表现。
经理人情绪的他控，与一般人的情绪他控是有明显区别的。其突出的表现在于他具有一定的外部强制性。普通群众之间的情绪他控，由于彼此之间没有上下的隶属关系，即管理与被管理的关系，决定了其他控在性质上具有平等性，在形式上只能以劝告、说服、影响等非强制性形式为主。但经理人的情绪他控，是围绕着企业目标、伴随着管理活动的展开而进行的，在这些关系中，都明确地存在于上下隶属关系中的一个环节上。这种特定的位置结构关系决定了其情绪的他人控制必然具有二重性：对其上级而言带有被迫的色彩，即本质上是一种管理决策活动，他必然借助于命令、指示、要求等外部强制手段来实现；而对员工及他人而言，则体现为以建议及规劝等形式，这些手段也就构成经理人情绪他控的一般形式，其实施过程，也就是他控的实施过程。他控行为的这种形式，在前者看来具有很明显的外在强迫性，反映在经理人的心理情绪上，就是具有情绪控制的压迫性、强制性。比如，某个经理人接到上级一个紧急指令，必须在短时间里完成某项工作，届时组织检查，那么经理人纵然有这样那样的实际问题，或对此有自己诸多不同的看法，也必须首先服从，因此被迫调整自己的心态、情绪，去组织他的员工完成任务。很显然，此时，经理人的情绪具有一定的被强制性。而对于后者，经理人则处于高位势，其形式必然是委婉的劝导和善意的建议。总之，每种情绪的控制，归根结底，还是要经过经理人的自我控制来实现。因此，控制形式的选择，控制力度的大小，会直接影响控制的效果，这是他控者必须注意的。
（二）经理人发怒情绪他控的原则
要有效地进行经理人情绪的他人控制，必须要注意把握如下一些基本原则：
1.目标性原则。
经理人情绪的他控，主要的内容是由他控方作用于经理人，改变其情绪心理和活动的指向，从而左右其行为，体现他控方的意图，达到他控的目的。但值得注意的是，一切经理人情绪的控制都有着十分明确的实现某种企业管理目标的指向。
企业目标，是经理人通过决策、实施领导行为后要达到的一定的成就与结果。一旦确定，就为特定的经理人规定了努力方向，为企业员工的行动提出了一个统一的基础，不同层级经理人的各方面的努力，包括其心理、意识、情绪都必须与之联系起来。
实现企业目标，是经理人情绪控制的根本任务，经理人情绪控制过程中一切方式方法的运用，都应紧紧围绕企业目标进行。否则，经理人情绪心理的他控就没有意义了。
2.信任性原则。
经理人情绪他控必须以经理人的接受性为依据，从根本意义上，情绪的他控必须最终转变为自控，他控的效果方得以产生。而要使经理人接受，使其比较顺利地进行自我情绪调整抑制愤怒，从而内化为他的自觉的认识，改变行为方式。但无论怎样，不可忽视的是经理人必须注意与他控方之间建立信任感。
首先，经理人要信任他控方。只有让经理人了解他控方的真诚的信任，经理人的心理抵抗才会减弱、化解，他才会将他控信息较快地转化为自己的自控信息，自觉完成他控的要求；如果自觉不信任他控方，将会受到他控方强烈的对抗，有时甚至会危及企业管理工作的全部。
其次，经理人要努力使他控方信任经理人自己。情绪控制的特点之一是接受性，接受必须以信任为前提，如果经理人不信任他控方，其接受将变得十分艰难，有时甚至会形成对抗而使情绪的控制流产。
由此可见，要顺利实施经理人情绪的控制，经理人与他控方必须相互信任，建立良好的信任关系，经理人愤怒情绪的他控才会有通畅的渠道。
3.情感性原则。
情感与情绪具有一致性，但又有区别。二者比较，情感是情绪的内容，情绪是情感的表现。经理人情绪的他控，必然造成经理人情感上的一定震撼，而经理人情感的状况，又制约着经理人情绪的发生。这实质上反映了一个经理人意识的自我作用的问题。据此，在经理人愤怒情绪的他控中，他控方必须注意感情的投入，以感情的力量促使对经理人愤怒情绪控制的顺利进行。试想，经理人与他控方若平时很注意互相关心，互相真诚地帮助解决一些实际问题，形成了情感上的贴近，那么在企业管理的整个过程中，无论是管理还是执行，虽然可能因种种原因引起心理和情绪上的不愉悦，但在面对共同的企业目标时进行自我情绪控制的可能性大大增加了。因为无论是经理人还是员工都已经通过情感的联络做了预先的无形调控，即他控在各自的对方得以实现。
4.强制性原则。
经理人情绪的他控是具有一定强制性的，他控方注意情感的投入，可以大大缓和因他控带来的心理压力，增强其自身情绪的接受性。这同样有利于经理人情绪他控的顺利进行。从心理学上讲，经理人注意保持与他控方的情感沟通，已经造成某种有益的、令经理人感奋的心境，这种心境将作为一种增力情绪，对经理人的企业管理产生积极的影响。
总之，要使经理人情绪的他控有成效，他控方都要注意掌握目标性、信任性和情感性三大原则，从而使经理人制怒具有明确的方向。
（三）经理人发怒情绪他控的具体方法
1.正确假设法。
（1）大部分员工不知道怎么成功。一般而言，大部分员工认为成功是靠运气，他们继续尝试要赢得生活中的“彩券”。但是，绝大部分经理人明白，成功是规划的结果，它总是在准备和机会互相满足的时候发生。
大部分员工认为成功是瞬间发生的。他们看着它像是一刹那冒出来的一样，而实际上，成功是一个过程。
大部分员工认为成功是学习如何才不会失败。但那不是真的，成功是向失败学习，失败是更勤奋地再来一次的机会。没有从失败学到教训，那才是真正失败。
（2）经理人寻求创业平台。员工需要的是经理人激励而不是发怒的斥责，对此，经理人也一样。因此，作为企业领导，对经理人发怒进行他控的真正秘诀是创造一种环境，使经理人在其中免于受愤怒等强烈情绪的影响。
———有意义的贡献。加入一个企业往往是出于对一个有长远影响的目标的追求。他们要知道自己做的事不是白费力气，而是做一个事业，完成一种神圣的使命感。企业领导要让经理人必须明白他们做事的意义和价值。激励不光是来自于行动，而且来自达到最终结果的欲望。
———目标参与。企业领导人支持他们创造的东西，并作为目标设定与创新的一部分，这让他们觉得被需要，被重视。他们喜欢觉得他们在造成差异，总在为寻求新的利润增长点而尽力尽责，甚至耳听八方，不仅让他们成为目标的参与者，而且成为目标的拥有者，让他们看到目标实现和促成塑造的企业未来实现都与经理人自身息息相关。目标参与有利于建立团队精神、增强员工士气，也间接形成了经理人平怒熄火的重要举措。
———承认。经理人要被注意。他们要为个人及所管理团队的成就感到光荣和感激，因此，企业领导人有必要站在企业全局高度，以致谢的方式给予承认。承认是对一个经理人在该企业与团队管理工作实践中的存在赋予意义的一种方法。
———清楚的期待。经理人在正确知道他们要做什么以及有信心可以成功时，往往会控制愤怒情绪产生。没有一个经理人会热心投入一件含含糊糊的工作，或描述得不明确的职务。一种职业的目标、期望和责任清楚地被了解的同时，一定要授予需要的权威以作为企业目标实现的后备性手段，他们往往就能够协调好他们的工作和时间，表现会比较好，愤怒也就自然消失。
（3）人人都寻求价值。经理人在与员工的沟通接触中，会本能地知道这样一个简单的事实：企业的每个员工都寻求一种价值。社会学家研究表明：人都有渴望关注与认同的内心体验，因此，经理人应常常协助员工增加他们的自尊；不仅体会到而且大声表明这些员工在企业的重要性和他们对企业的贡献，使他们在心理上得到满足，从而获得一种共同目标下的追随，也就自然将愤怒消灭在萌芽状态中。
（4）人人都有问题。经理人发怒往往都是针对一定事及相关人进行的，而人无完人，企业管理之中也一样，员工之所以表现得不像经理人安排和想像的那样，有四种共同的理由：
● 他们不知道他们该做什么。
● 他们不知道怎么做。
● 他们不知道为什么应该那样做。
● 他们有无法控制的障碍。
员工无法表现出潜能的这四个理由，都是经理人管理的责任。前三个理由是关于员工正确地开始一项工作，而经理人与员工的训练计划、职业说明、见解以及良好的沟通技巧，都会有效地满足前三项议题。
这里将讨论第四个理由，其造成很多员工未能表现出个人的潜能。问题继续在工作、家庭和生活中发生。研究发现，员工不喜欢问题，问题很快使他们不耐烦，而且愿尽一切可能去摆脱他们。他们希望问题在帮助下得到解决，但他们常常更需要你解决问题的技巧，因为人总免不了会有问题。当问题发生时，他们更注重自己解决他们。
（5）经理人发怒情绪他控应注意的问题。某些行为模式可能是经理人愤怒的导火线，而企业领导人或同事等有时表现这些方式，却不明白他们给经理人的消极影响。下面是在他控行为中，人们尤其是企业领导人如何能避免令经理人发怒的行为：
———别轻视任何经理人。公开批评和打断谈话，即使是在开玩笑，也会伤害到他们。企业领导人必须提高警觉和敏感。说得极端点，轻视可毁了一个经理人的自尊和自信。如果你非批评不可，记住九个积极的评语可以抵一个消极的更正这样的道理。
———别操纵任何经理人。没有人喜欢觉得被操纵或被利用，作为社会精英的经理人尤其如此。他们有一定社会地位和能量，因此，操纵，无论多么小心翼翼，仍可摧毁一个关系中的冷静与理智之墙。透过肯定和赞美来管理经理人，他们会得到激励和忠心耿耿。记住，给予一滴水，他们将涌泉相报。
———别妨碍经理人晋升。晋升是激励，所以企业领导积极为经理人提供晋升平台、创造晋升条件，是制其怒的又一有效措施。给他们机会尝试新事情和获得新的管理理念。而对他们的成就，不该感到威胁，应该大力支持他们的成功。对经理人建立表现“你若晋升，大家均受益”的团队精神，及企业文化理念。
2.适时激发经理人的增力情绪。
增力情绪指乐观、热情、自信等积极的情绪：沉着冷静、有条不紊，艰难困苦中保持乐观与豪放，受挫折与失败后依然豁达自信。增力情绪是经理人自控能力较强的一种反应，是一种积极的反应，可以提高和增强经理人自己的信心和热情，获得克服愤怒情绪的勇气和力量。
3.积极转化减力情绪。
减力情绪，对经理人而言，通常是指各种消极的、不良的情绪，诸如惊慌、烦恼、过度紧张、愤怒等等，是压抑经理人的积极性的一种心理障碍。
显然，经理人的减力情绪，是一种不良的情绪状态。所以经理人要顺利实施其管理，必须积极地“善纳雅言”，做好转化工作，化消极为积极，变减力为增力。在转化的方式上，主要有：
第一，排忧解难法。某些减力情绪的出现，往往与现实生活中经理人自身的实际困难长期没有得到解决有着直接的关系。只要关心帮助他们，实事求是地给他解决困难，满足其合理要求，就可以使他们产生愉快、满意的情绪，进而有利于工作的展开。企业领导人应从实际出发，注意他们的实际困难，帮助他们排忧解难，这既是一种重要的实际工作方法，也是一种经理人进行减力情绪转化的重要思想方法。
第二，转移注意法。有些减力情绪因为各种原因，在一些经理人那里短时间内难以排遣，甚至可称为顽固性减力情绪。对此，可采用一些具体方法，将其注意力从容易产生消极情绪的事情上转移到有意义的事情上去，这就是情绪转移法。如上级领导者交给他们一些新的容易产生愉悦情感的工作，组织他们参加文娱、参观、旅游等集体活动。通过新的环境的感染、新的人际关系的建立，在不知不觉中，引导他们的情绪从郁闷、烦躁等转向积极的一面，进入愉悦的状态，从而使他们的怒气得以消解。
4.正确控制爆发情绪。
情绪有时会以一种迅速猛烈的形式突然表现出来，反映了某些经理人自控能力较差，而又对客观事物不满而发生的一种突发性的高强度的心理状态。这种情绪不仅影响经理人个人权威，而且破坏企业形象。因此，要采取行之有效的办法，帮助经理人提高自控能力，遏制这种消极的激情。其方法有：
（1）思想转化法。充分利用认识问题的诱导性，使经理人的愤怒情绪得到转化。一方面，通过平时的工作，使经理人愤怒情绪不轻易爆发；另一方面，即使爆发了，也会在比较短的时间内化解与消除。
（2）冷化法。即在经理人愤怒情绪爆发后，先放一放“冷处理”。如某企业举行的一次经理人会，某位与会者不同意会议议定的内容，突然发起火来，与另一位与会者固执己见、针锋相对，会议主持者感到一下难以扯清，果断宣布休会。休会后再私下向其了解情况，进行说明。后来，这位经理人主动道歉，不仅开会顺利了，以后实践中，还主动协助处理一些相关问题。
5.善于诱导潜在情绪。
潜在情绪，指那些潜藏于经理人心里相对稳定的暂时没有显露的情绪，包括积极和消极的两种情形。诱导潜在情绪，是指他控方要采取相应的手段，把经理人那些积极的情绪努力发掘出来，形成巨大的物质力量，融进经理人所管理的事业中去，取得企业管理的成功。
6.努力培养持久情绪。
持久情绪，指在一般相对较长的时间里，某种情绪一直成为影响其行为的主导力量，这种情绪状态，通常也叫做所谓“心境”。有人也叫做“移情”。
由此可见，努力培养经理人的良好心境，对于激发他们的工作热情，提高管理工作的效能等具有重要意义。那么，如何培养经理人的良好心境，从而化解愤怒情绪，一是企业领导人要有民主意识和作风，要努力创造良好的群体民主气氛，创造良好的工作环境与人际环境，使经理人有一个宽松的工作氛围，使他们有问题能摆出来，有意见能提出来，上下级之间有着心理上的沟通，这在经理人情绪体验上，必然会心境宽泰快乐。二是企业领导人必须注意做好经理人的情绪能力培养工作。矛盾是绝对的，再好的环境，也会有问题。如果有了一个良好的环境，再注意加强情绪能力培养工作，开展必要的交心与沟通、说服教育，也就必然会使经理人的愤怒情绪适当得到消释、化解，从而使良好的心境更长久地持续下去。
7.语言暗示法。
所谓语言暗示法，就是人们说话的词语，会不自觉地悄悄刺激说话者的中枢神经系统，而中枢神经中控制动作的大脑皮层就对生理运动和动作表现产生自我意识不到的指令，于是说话人的意识表情动作出现了，利用这种方式抑制发怒情绪的方法就称之为语言暗示法。语言暗示法是上级领导在需要调控经理人愤怒情绪时，有意识地运用语言暗示的机制，使其不良情绪得到调整和缓解的一种方法。例如，经理人因市场定位或是企业获利能力评估等方面的冲突而发怒时，就可以用“不要急，想一想，我相信你总有办法的”的言语平慰和鼓励他们。运用这种方法，需要他控方松弛情绪，专心致志，才能有明显的效果。
8.他人疏导法。
经理人愤怒情绪的调整，并不意味着这些情绪反应完全由个人内化、消释，还包括主动地请求、寻求他人的帮助与疏导。经理人心理处于郁闷、烦恼、烦躁等压抑状态的时候，容易在外界刺激下引起愤怒的情绪反应，而且在实际中有些经理人自我调整能力的确不够，不能做到离开外界力量的帮助而自觉有效地完成情绪自我控制，也需要借助别人的帮助。即情绪的转化需要以他控为辅助条件。一般来说，通过向人倾诉，听到人们的安慰，心理压力会明显缓解。有时倾听者在旁点拨，常常会使其茅塞顿开，柳暗花明。运用这种方法，应该注意对象，一般以找自己的家庭成员、外单位的好友、自己的有关领导为宜。当然，也可以进行心理保健咨询及诊断。