第一节 严师出高徒
公司对员工的约束，最好的办法就是运用规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。
无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。
公司、企业针对自身的特点和运营情况都制订了一些规章制度，但决不能让这些规章制度成为摆设。总经理需要以有效的手段保证其得到贯彻、落实。一旦发现有人违规，便加以惩治，决不手软。既然公司员工有责任遵守公司里的各项规定，总经理更有义不容辞的责任来遵守规章。
严格的管理要求对员工一视同仁，无论资深的老员工，还是女性员工，只要犯了错课，影响了工作的质量，都要受到严厉的批评乃至惩罚，绝不能采取姑息纵容的态度。严格的管理是质量的保证。
有的总经理在斥责部属的错误时，部属并非一定会从内心深处感到懊悔，有的则会支吾其词或者将责任推到别人身上，然后溜之大吉。身为总经理，要有充分的心理准备，对于其难缠的辩解，要给予缜密的考虑，但对于错误绝不偏袒和姑息。
总经理必须明白，严格要求乃是为下属的进步着想，也是一种人格的移植，但不能夹杂任何的个人私怨，必须诚心诚意为对方着想才行。
中国有句古话：“严师出高徒。”
第二节 制度决定一切
如果没有制度的约束，员工将没有工作激情，整个团队将毫无生命力可言。所以，如何制定这样一个制度，是每个总经理需要考虑的问题。
一个团队如果没有制度的约束，大家心底里的那点私心就会暴露无遗，为了维护各自的利益难免就会产生摩擦，使得每个人都觉得自己受到了不公平的待遇。而如果制定一个与大家的利益都休戚相关的制度，就会对大家的行为有一个约束，使结果相对公平，每个人也都无话可说，不会抱怨什么。
制度的制定是为了发挥其作用，如果制度制定出来根本无法实施，就说明这个制度是失败的。所以，一个严明的制度要符合以下两个条件：
（1）纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。
（2）有赏有罚。
所以，作为总经理，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。
制度是管理的依据。
第三节 制度必须落实
各行各业制定各种规章制度，其目的就是要人遵守，若只是徒具形式，则毫无意义可言。
有些公司的墙壁上贴满了公司的规章制度，但是有很多都是名存实亡的，要么太不合情理，要么已经跟不上企业的进步了，这些规定实在是很难令人遵守并加以实行的。
其实，无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题，而后制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
此外，规章制度的建立与制定应随着生产的发展、企业的进步而不断改变，而不应该是一成不变的。
制度要合情合理，并随着企业的发展不断地变更。
第四节 法治代替人治
中国的有些企业一向习惯于“人治”而不崇尚“法治”。
“人治”是说大小的事情都是由企业的经理说了算，没有多少规章制度可以遵循。而“法治”就是企业制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。
规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。现在的企业都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，是无法取得胜利的。
管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。企业的规章制度并不是通过员工的耳朵来听的，而是要员工用心去记、去体会、去执行，使他们明辨是非曲直，知道什么可以为，什么不可以为。
总经理在执行纪律的过程中，不能受个人因素的影响，不可感情用事，只要违反了规章制度，都一律要按照违纪来处理，来不得半点偏袒。
对一个企业来说，制度就是铁定的，无论你是谁，为企业做过什么贡献，都要严格遵守。
就像法律一样，绝对不允许任何人凌驾于制度之上。
第五节 用监督来保证命令的实施
不被执行的命令是毫无作用的。因此，总经理应当在下达命令后，要用监督保证命令的实施。
要进行有效的监督，不妨遵循以下几个原则：
（1）每天要专门拿出一点时间检查工作。
每天都要检查你所管辖的工作的一部分，但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。
（2）要有选择地进行检查。
如果每天的工作繁多，那么你就要有选择地进行检查。
（3）要越过级别去检查。
不要问你员工的管理人员他们工作得怎么样，你要对他管辖下的员工提一些问题。
（4）要多问问题。
（5）重新检查你发现的错误。
如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。
监督过度会破坏员工的主观能动性，监督不够同样对执行命令也很不利。
第六节 规则管人，事半功倍
只有规章制度完善，才能使人们有章可循，有法可依，一旦触犯这些条例，就会遭到制裁。一套好的规章制度，甚至要比添几个主管还顶用得多。
一个好的规章制度，必然是不断发展，不断完善的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
规则制订的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
总而言之，一套完整、完善的规章制度，是一个领导管理人才，使用人才的法宝。一个有经验的领导，应善于用规则管理你的下属。没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了分寸。所以只有制订良好的规章制度，领导才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
无规矩不成方圆，无规则不成管理。
第七节 建立健全组织五步骤
所谓健全的组织体系，指的是组织的具体部分，组织模式建立的好坏，直接影响了组织功能发挥的优劣。建立健全的组织形式要注意五个步骤。
（1）要根据目标来组织。
目标是进行组织的根本出发点，离开目标的组织将是不切实际的组织，企业中一般以长期计划、产销预算等重要因素的预测体现目标，来进行组织。
（2）要根据客观实际情况来组织。
每个人都有自己独特的性格和特长，每项工作都有它的繁简之分。所以，你在进行组织的时候应该尽量兼顾来自各方面的问题。
（3）要维持适当的控制幅度。
这应该算是统领全局的考虑。同时又需避免不必要增加的管理阶层的层次，以发挥组织的高度功能。
（4）要使每个部属只对一个上司负责。
在每个员工上面监督的人愈多，干劲愈小，分层负责的秘诀是要使每个部下只对一个上司负责。
（5）一切工作就绪，画出一张完善的组织系统{L-End}表。
这是一张让你自己不会糊涂的{L-End}图{L-End}表，务必要使上下级的关系十分明确，使其能显示出每个人工作的功能。
真正的组织工作应该是在日常，总经理“警惕”地关注你的组织的运行情况，对不恰当的地方和意外的变化应当作必要的改动。
第八节 整肃纪律，规范管理
任何公司或组织都需要一套完整的纪律规范。要建立良好的规范，你必须找出某个范围，先集中精力整顿。
例如，每天午餐时间规定是一个小时，但大家全是拖拖拉拉的，有的人不但超过一个小时，甚至两个小时还未回到办公室。针对这个问题，你可以同时作许多新的改革，但必须首先解决一个问题。
先将为什么这种现状无法接受的理由都列出来，譬如说：这是不敬业、客户商谈业务会找不到人、团队的整体形象遭到破坏、为按钟点计酬人员及年轻人做不良示范等等。
之后你要做的便是下决心惩罚那些再不遵守公司规定的人。这可以用罚薪或是加班等方式，到必要时你应不惜辞退人，只要你能保证绝对公平合理。
同时你也应仔细研究一下，大家都将午餐时间拖长，是否有其他的原因？要如何来处理？你考虑事情是否完全周到？
等到这一切都准备好之后，你就要召集全体人员，当面告诉他们这个问题以及解决的方案。假若你明白你自己要讲的是什么问题，员工才会明了你是对的，然后他们才会支持你。
等到你解决掉这个问题，接下去再解决另外一个，这样做事情会顺利得多。在纪律松弛已久的情况下，操之过急会引起太多的怨恨，这种怨恨反而会影响你的改革，引发其他许多问题。
不管你要做什么改革，一旦开始，就要从整肃纪律入手。
第九节 建立自我管理的环境
事实上，在员工的参与和企业的生产率之间有着明显的关联，在真正自我管理的企业，生产率比传统管理方式的企业高出35%以上。
既然员工的参与有这么大的作用，为什么我们很多人并没有在自我管理的环境下工作？这是一个很棘手的问题，因为它引出了一个事实：多少年来，总经理们总是选择控制而不是授权。
各种组织中都充斥着让员工和领导们气馁的控制机制。所有这些政策、程序、规章、制度和行为方式是无法有效控制员工的，只能阻止许多优秀工作的完成。
当总经理把组织看作机器，否认员工自我管理的巨大能量时，他就会试{L-End}图从外部改变这些组织系统。他想用修订激励制度、改组部门机构、职责更迭和再培养员工来进行组织变革，但这些努力注定会失败。
公司真正需要的是改变对组织这种行为的认识。一个组织应该是从内而外的：员工们清楚需要做些什么，他们会调动自己的经验与理念，找到那些可以帮助他们的人，然后用他们的创造性来解决问题。这样的过程正在所有的组织中发生，包括那些运用命令和控制来管理的组织。
自我管理的团队要比其他任何组织形式都更有效率。
第十节 营造遵守纪律的环境
公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为总经理，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。
为了促成遵守纪律自觉性的好气候，你应该采取以下几个明确的措施。
（1）广泛宣传。
（2）保持镇定。
无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控。切记千万千万不要对员工大发雷霆。
（3）调查了解。
在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
（4）私下处分。
但有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对时，你必须当众迅速果断地采取行动。
（5）一视同仁。
（6）坚决公正。
（7）消除怨恨。
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的员工{L-End}表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情感。
国有国法，家有家规。
第十一节 控制员工的八种方式
控制员工，目的不是控制人，而是控制整个工作，总经理通过对员工个人的控制来控制工作的整体。控制可避免重大的失误发生，控制可提高管理水平。
控制员工的方式主要有八种。
（1）直接控制。
直接控制指总经理直接向员工发出命令和指示，提出工作要求，约束员工的行为。
（2）间接控制。
间接控制指员工从公司制定的制度、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。
（3）诱导控制。
这是总经理采取诱发和引导的方式，改变员工心理状态的一种控制方法。
（4）指令控制。
这是总经理导直接向员工发出一定的控制指令，从而改变其行为的一种控制方式。
（5）威胁控制。
（6）监督控制。
（7）制度控制。
（8）程序控制。
总经理将管理和用人规范化、集约化，以程序的形式予以{L-End}表现和实施。程序控制要进行科学地分析，以确保其规范与合理，使之起到常规控制无法比拟的作用。
控制员工同尊重和信任员工是不矛盾的。
第十二节 控制员工的四个要领
控制员工应注意掌握以下四大要领。
（1）科学公正。
一般来讲，控制员工的目的是为了帮助员工纠正偏差，保证整体目标和要求的实现。因此，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学公正。
（2）因人而异。
对不同的人，要灵活地采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。
（3）合理适度。
控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，而绝非控制越强越紧越好，一般要看控制所产生的压力是否超过了员工的心理承受能力。
（4）控制优化。
一个组织由许多个体组成，而每个个体都有自己的不同动力。注重使每个个体在方向大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。
总经理要设法使员工乐于接受控制。
第十三节 控制工作的五个关键
总经理进行控制工作要把握住以下几个关键：
（1）控制工作首先要有一个衡量的标准。
就像体育比赛当中的运动规则一样，标准的制定至关重要。员工们会像运动员一样，调节自身的各种状态，加强训练，以适应标准的变化。
（2）让员工们编撰工作进展报告，以便随时、全面地了解工作进度。
（3）评估工作是在接到报告之后，需要对员工的工作进行的一些综合评价工作。
（4）对于那些成绩不佳的汇报，看来有必要相应地做一些补救或是更正工作。
（5）向工作有偏差的员工明确要求。
控制就是对以往工作所做的衡量与对未来工作的调节。
第十四节 要防止员工投机取巧
作为总经理，经常会发现员工在工作中有投机取巧行为，通常有三种{L-End}表现：
一是领受任务不坚决、不干脆，或者找一些理由推诿，或者提一些你意想不到的附加条件。
二是交代任务时，员工虽然承诺了，也没有提什么条件，但他们却在工作中丢三落四、完成任务的质量很差。
三是在工作后总结经验教训时，强词夺理，把名利往自己身上拉，把问题往别人身上推，{L-End}表现得很不虚心。
为防止这些投机取巧的行为，总经理要着力做好以下工作。
（1）布置任务要选准人，交代清。
采取因人而异、择优使用的原则。同时，在向员工交代任务时，把任务的性质、数量、指标、时限、条件、要求和注意事项等交代清楚，一定要使他们明白，必须高标准地完成任务，而不可随意降低标准或耍滑取巧。
（2）对员工要坚持高标准，严要求。
（3）领导必须自身素质好，作风硬。
俗话说：“强将手下无弱兵。”作为总经理，自身素质好、作风过硬，就能带动一大批员工。
这些工作的展开建立在全盘掌握员工情况的基础上。