书城管理总经理如何识人、用人、管人
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第11章 励人

第一节 奖与不奖的十大判断

奖励有很强的推动作用,对于员工可以起到提高服务质量和工作热情的作用,甚至还能够激发出惊人的干劲。

(1)奖解决问题,不奖{L-End}表面文章。

(2)奖承担风险,不奖逃避责任。

(3)奖创造性工作,不奖因循守旧。

(4)奖实际行动,不奖空头理论。

(5)奖高效工作,不奖{L-End}表面忙碌。

(6)奖励简化,不奖复杂化。

(7)奖有效行动,不奖夸夸其谈。

(8)奖工作质量,不奖工作数量。

(9)奖忠诚企业,不奖朝三暮四。

(10)奖团结协作,不奖内讧。

当奖则奖,不该奖决不能奖!

第二节 打破传统的惩戒机制

“有功则奖,有过则罚”是传统的用人奖惩制度的核心。然而,什么是功?什么是过?不搞清这个问题,奖惩原则就毫无意义。

据统计,科研的成功率只有5%。而新技术转化为新产品的成功率只有20%。爱因斯坦说过,科学研究中的失败也是对人类的贡献,因为他们发现了一条科学上走不通的道路。所以,所谓的“只许成功,不许失败”的口号是不符合创新活动的,而“有过则罚”,则是罚了人才,保护或鼓励了庸才。

那些敢于创新的人才的“过”可以被称为“合理错误”,是创新的开拓性的劳动特别是竞争性过程中的失误,由于它是难以避免的,是“合理”的错误。只有当一个人,人云亦云、亦步亦趋、安于现状、不求进取才不会犯错误,当然也就不会有什么功绩。这种人实际上是“太平官”、“循吏”,按照传统的奖惩机制,他们永远不会受罚。

总之,在打破传统用人奖惩机制的同时,必须树立“有‘过’不是过”,“无‘过’才是过”的新的奖惩机制。

赏罚分明、从严管理是一切社会活动的基本原则。

第三节 奖金分配要奖有所值

人类生活在经济的社会,金钱对人的诱惑力还是很大的,利用金钱促进工作的开展,是一种常用的方法,但是只有运用策略得当,才能够更大地发挥它的作用。

如何运用奖励制度才能获得“奖有所值”呢?

(1)岗位奖励制度:在其位得其钱。

树立员工的岗位意识,要分工明确,人尽其才,也不能够大材小用。这种奖励制度是使员工确认一个原则:“贡献大的获得也多。”

(2)不定期奖金:这种奖金采用暗奖的形式。

不定期奖金体现的是你本阶段的工作态度和成果。

(3)就事论事奖:各部门的工作不同,奖金自然不同。

就事论事奖一定要保证劳有所得,不要采用大锅饭的方式,否则干的没有积极性,不干的却能拿到同样的奖金,反而会起到相反的作用。

买东西讲究“物有所值”,奖励则讲究“奖有所值”。

第四节 大奖明奖,小奖暗奖

奖励可分为明奖和暗奖。

明奖的好处在于可为其他人树立榜样,激发起下属们的上进心。但明奖也容易引起嫉妒。为了平息嫉妒之心,得奖者就得按照惯例请客,有时把奖金全花出,甚至需要倒贴,使得奖者有苦难言,荣誉感也随之去了大半。

外国企业则大多实行暗奖,老板认为谁工作积极,就在工资袋里加钱或另给“红包”,然后发一张纸说明奖励的理由。

暗奖对其他人不会产生刺激,但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒,因为谁也不知道谁得了奖励,得了多少,人人心气平和,和睦相处。

其实有时候领导在每个人的工资袋里都加了同样的钱,可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励,结果下个月大家都很努力,以便能争取到下个月的奖金。

由于明奖和暗奖各有优势,所以不宜偏执一方,应该两者兼用,各取所长。

比较好的方法是大奖用明奖,小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等可采用明奖的方式。因为这不易轮流得奖,而且发明奖有据可查,无法吃“大锅饭”,不会引起争议。月奖、季奖等宜采用暗奖,这样可以充分发挥对下属的刺激作用。

明奖暗奖,各有利弊。运用之妙,存乎于心。

第五节 暗奖的三个作用

(1)杜绝攀比心理。

防止同一岗位的人员互相攀比,产生消极和骄戗心理,不利于工作。

每个人的奖金对他来说都是未知数,也不知道自己在总经理心目中的地位如何,每个人都会努力工作。

(2)利用警戒心理。

对于认为自己比其他同事有能力的人来讲,不知道与其他同事的差距,也就不能有丝毫的大意,同时对总经理产生归属感。

(3)利用自慰心理。

不知道别人的所得,故在心理上保持一种平衡,就会找出理由来安慰自己,“自己的努力总经理会记在心上的”,“自己的过错总经理给予了原谅”等等。

暗奖不等于“暗箱操作”,更要讲究公平。

第六节 奖金发放要适度

高额奖金制度是所有员工的一致梦想,但是对于公司来说,奖金给得太多,也是一个“重量级”隐忧。很有可能让一个明明是激励的美意,演变成负面的恶果!

总经理要认识到,过高的奖金制度不是万灵丹。千万要提防这种制度,它将会带给公司过高的冲突性与过高的流动性。

过高的奖金制度会全程冲突不断,在第一个阶段:独占阶段,独占的业务员会变成全体员工的公敌,破坏公司团结和谐。第二阶段:寡占阶段,与上类相似,小集团形成。第三阶段:完全竞争市场,每个业务员都挤入此市场,彼此杀得没完没了。导致粥少僧多,彼此抵消战斗力。

因此奖励还是适可而止,就像经济学中的“部分竞争市场”即可。有适度的门槛、有适度的竞争、员工彼此的互信互赖关系才不会一刀两断。

激励与激怒本来就是一线之隔,有些总经理往往会从“激励员工”出发、以“激怒员工”落幕,这是件很可惜的事情。

你可以以身作则,让自己的行动去告诉员工你想要的管理方式,并且打开心胸去听听员工的声音。

第七节 小功劳也要奖赏

只要某个员工提出一项宝贵的建议,或是在工作上的{L-End}表现杰出,就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的,你可以在心中设定一套临时的奖励标准,只要员工达到这项标准就可给予一项“小奖”,无须等到目标达成之后才去论功行赏。不妨读一读“5块钱的奖赏”这个小故事,聪明的领导便会从中受到启发。

一位总经理随身携带一些5元零钞,随时用来送给{L-End}表现优异的人。

他也考虑给100元,但那样一定会造成员工间的猜忌和不满。员工会跑来跟他抱怨:“为什么他做那些事可以得100块?我做得比他好多了。”

没有人会对5块钱说闲话,因为那实在不是什么大钱。但是它代{L-End}表的意义却很重要。

5块钱代{L-End}表一种{L-End}表扬,为数不多,不会招来怨恨。没人抱怨过这件事,也没有人拒绝过5块钱。从门卫到副总,大家都喜欢这种{L-End}表扬方式。

小功劳也要庆祝一下。我们一向很看重了不起的成就。但是不要忘了也要奖励小功,例如嘉奖为完成一张备忘录或多打一次电话而加班的人。

第八节 彻底砸烂大锅饭

美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为:一个人不仅关心自己收入的绝对值,而且关心自己收入的相对值。他要与别人进行社会性比较,也要与自己的过去进行历史的比较。

在改革开放以前的相当长的时间里,国内企业一直遵循着平均主义的分配原则,也就是所谓的“吃大锅饭”。

平均主义貌似减少了分配中的矛盾冲突,容易使员工产生心理平衡,维持团结局面的作用,但它忽视劳动质量的差异,滋长了每人有份的平均主义思想,无法激发员工的积极性,使有能力的人难以脱颖而出,弊端是十分明显的,所带来的隐患也是非常严重的。

下面,我们来看看“大锅饭”的三大弊端:

(1)加重领导者的工作难度,削弱领导者的威信。

(2)平均主义分配不公平,有本事的员工纷纷跳槽。

(3)平均主义难以调动员工的积极性,使能人变成庸人。

总经理必须区别每个员工的工作好坏,给予不同的人以不同奖励。

第九节 提高效率的小策略

不少总经理形成这样的思维定势:只要上班早来晚走、忙忙碌碌的员工就是个好员工,却很少有人关注他的工作成果是否突出。下边是几个改变忙碌现象、追求成果的小策略:

(1)将员工安排在合适的岗位。

根据员工的特点、素质进行科学的安排,大才大用,小才小用。

(2)界定每份工作的范围和量化的指标。

(3)让每个人了解他的工作对整体工作有何贡献。

这有两点理由:一是员工明白了工作意义的重要性,会提高士气。二是了解自己工作有贡献的员工,一般不会浪费时间。

(4)对事倍功半的员工,要给予关注。

他们可能养成了不良的工作习惯,可以用关怀的方式告诉他,你希望看到他们以最少的时间和努力,做出最好的工作。你所奖励的是成果,而不是汗水、冗长的时间。

(5)每天保持一段宁静的时刻来筹划。

要求每位员工每天抽出半小时,用来独自思考、反省和计划。这样可以大幅度减少不必要的忙碌。

(6)不做惟程序主义者。

有些事情需要灵活掌握,不必刻板,步步按程序办,这是官僚主义的通病。

(7)假如员工做完工作,就让他们回家。

奖成果,不奖辛苦。

第十节 有成就者论功行赏

下属做出了突出贡献,为公司创造了巨大的财富,作为总经理,对有成就的下属千万不要吝啬,要重重奖赏。

人尽其才,一个重要法则是重奖有功之臣。对有成就的人,要论功行赏。总经理应该清楚认识到物质的需要是一个人的最基本的需要。并善于充分利用人的这种需要,“收买”人心。

古代兵家“赏禄不厚****不劝”,“礼赏不倦,则士争死”,“重奖之下必有勇夫”等观点都说明了重奖有功之臣的作用。

千里马跑得快,贡献大,就需要精心喂养,使之吃饱,吃好,力气充足,扬鬃奋蹄,发挥作用,万不可把千里马和常马一样看待,让他们吃“大锅饭”。

聪明的领导要从中得到启发。贤能的人、立大功的人要给予充分的物质刺激,千万不要只停留于精神鼓励,不要只给开白条。更不可过河拆桥,滥杀功臣,有功反而获罪,这样搞得人人心寒,公司一旦失去人心,覆灭就是必然的。

重奖有成就的人,会激励下属争当有功之臣。

每个员工都有能力成就一番事业,关键在于总经理能否激起员工的成就动机。

第十一节 年终奖是一种沟通

公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情,同时发“红包”实际上也是总经理“趁机”与员工沟通交流的途径。

一般来说,年终奖金有两种。一种是到年末时,老板在他办公室亲自发给你,不数不知道有多少,别人也不知道你拿多少。另一种是本来就谈好的,有多少业绩{L-End}表现,年终就发约定的奖金。

假如只是发奖金而不做沟通,激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后,不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多,是公司认可自己的年度{L-End}表现,但他不知道,在员工中可能他拿的是最少的。另一种是,如果老板给一位副总2万元的年终奖,已经很多了,因为这大约是副总1个月的薪资,但副总可能觉得自己做得那么辛苦,却只拿到1个月奖金。因此,沟通很重要,要让员工知其然,也知其所以然。奖金多少是一回事,让员工知道为何拿这些钱更重要。

薪酬管理有一个重要的原则:薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱,对员工就起不到激励作用。

年终红包代{L-End}表公司对员工一年工作的认可。

第十二节 给能干者暗送红包

如果你的下属工作勤恳,十分卖力,长期默默地为你工作,使你的公司蒸蒸日上;如果你的下属经常给你提出一些合理化建议,使你深受启发;如果你的下属具有良好的{L-End}表现、给公司带来收益、为公司做出贡献。那么你作为领导,千万不要吝啬自己的腰包,要不失时机地暗地里送一个红包。

通过长期的运作,会让所有的员工都感觉到,老板的眼睛是雪亮的,员工所做的一切都逃不过他的眼睛,自己的努力不会白费,多付出一滴汗水就会多一分收获。

每个人都希望自己所做的事被认可,希望自己点点滴滴的进步能够被人肯定,希望老板的目光能够投向每一个角落。大多数员工希望,贤明的老板应该像上帝一样,无所不知,无处不在。

暗地里送红包是激发工作热情、鼓励员工拼命工作的好方法。它向员工{L-End}表示,员工的工作{L-End}表现在领导的心里是非常清楚的,员工{L-End}表现得好,就会得到红包,而得红包的员工,在感激之余会加倍努力。

要想使红包真实地发挥刺激作用,需要领导有一颗公正的心,有一双雪亮的眼睛。

第十三节 别掉进错奖的圈套

一个公司的成功,与人才使用的成功和全体人员的积极性的调动分不开。对于一个公司,每一个人的积极性都很重要,但重要的程度是不同的。其中最重要的是公司的决策者和重要管理人员的积极性,只有通过这些人的积极性,才能调动全体员工的积极性。

一般说来,是你奖励什么样的行为,你就会得到更多的这样的行为。但是出于人的好心,人们很容易掉进奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的圈套,结果是我们希望奖励行为甲,无意中却奖励了行为乙,还不明白为什么会奖励行为乙。

比如一个人把一件简单的事情复杂化了,干得很累,效率很低。如果因为他的累而奖励了他,那么下次他会把一件简单的事情做得更复杂,干得也更累,效率更低,以求得更多的奖励。而另一位员工做事效率很高,好像很轻松,此时不注重他的成果只注重他的辛劳程度,而不给予奖励,结果只有两种可能,第一种是他去效仿那位效率低的人,另一种是走人。此时也许一个潜在的人才从你身边溜走了。

据此,我们在制定奖励原则时,要注重质量和效益,要奖给那些德才兼备、具有责任感、团结合作的人,坚持正确的奖励原则,才能真正开发人的资源,产生巨大的效益。

错奖不如不奖!