做企业跟爬山很像，开始的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地，不能回头。所以当你登上了这个舞台，就没有停下来的时候了，要不断去攀登、去跨越。
——南存辉
从经营实践和从业经验中，我们得出一个较为令人信服的结论：对公司威胁最大的是在核心业务方面所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务或投资其他的业务范围。实际上这些错误都会有机会使竞争对手超赶上来，并失去一部分市场，使原先的核心业务受到冲击，使公司陷于危险的境地。
如何正确、清晰地界定公司的核心业务，摆脱危险的处境，并从容从核心业务中攫取重要利润呢？
（1）首先，公司要从认识自己五种“资产”开始，并加以仔细审视，才有可能对自己的核心业务进行正确、清晰的界定。
[1]最有可能获得利益的、特许经营的客户。
[2]独有的和最具战略性的能力。
[3]最重要的产品。
[4]最重要的销售渠道和销售网络。
[5]其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权等）。
正确理解这五种公司“资产”的内涵，可以说是定义一个公司竞争的业务范围或帮助公司明确潜在的竞争优势到底是什么。它是正确、清晰界定公司的核心业务的第一步。
（2）其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细研究。
在制定公司成长战略时，高层管理者很可能会犯致命错误的原因是既不能对核心业务有正确和清晰的认识，也不知道核心业务范围会随着时间的改变而随之变化。经验表明，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩。同时核心业务的临近业务，其发展战略逐渐凸现起来。因此找出业务界限模糊化的地方，特别是表现在对临近业务领域的判断上，此时，要根据公司的重大竞争优势是否充分发挥来作为判断依据。
一般来说，如果没有对业务界限有一个清晰的认识，一个公司就难以认识到自己的真正核心竞争优势。
（3）最后，界定公司的核心业务，攫取重要业务利润。
正确无误地理解公司的核心顾客和产品，这些将会成为公司的重要利润来源或已经为公司创造了大部分利润，也是正确确定核心业务过程中非常关键的一部分。
可以说，公司发展战略的关键是在维持核心业务优势和在应对临近业务的挑战中保持平衡。也只有保持平衡，确定核心业务领域，及时从核心业务领域中攫取主要利润，并保持灵敏的视野和嗅觉，监控临近业务领域和空白领域，才能使公司长久地发展，实现公司的价值增长。
有些美国经理人认为，要解决这些难题，必须了解并评估公司的核心业务，使之成为一切增长的基石。贝恩管理顾问公司的一项调查发现，近10年，在7个国家的1854家公开上市的公司中，只有9%实现了自己的底线业绩增长目标——尽管它们经历了历史上为时最长的经济繁荣期。
实践表明，取得长期成功的公司懂得聚焦业务重点。它们并不试图收购或发展多家业务不同的公司，而是集中精力，只注重发展能取得市场领袖地位的核心业务。这些公司的总经理不追求跟核心业务联系不够紧密的市场中出现的新机会，如果他们发现某些业务不能使公司获利，或者不是自己最擅长的业务，就会将其卖掉。
对小公司来说，想要实现做强的目标，实现高成长，就必须聚焦核心业务；而为了减少核心业务受到冲击带来的损失，公司经理人要设立新的探索性业务单位，将它们跟其他部门分开，同时又保持跟高层主管的紧密联系。
公司的总经理一定要明白：公司的核心业务范围是稳定的还是变化的？哪些领域是该不惜一切代价去保护的？哪些领域不具备战略性地位？哪些领域未来最有可能产生利润？哪些领域目前的利润最可能减少？差异化能力和挫败竞争对手能力的真正来源是什么？为适应未来的竞争和不断变化的业务边界要求公司的核心业务能力做怎样的变化？时刻做到居安思危，小公司才不会失去核心竞争力，成为永远的强者。
美敦力公司前任首席执行官比尔·乔治告诫经理人，他们应始终让核心业务显现活力，并努力使每季度都提高市场份额。同时，必须关注几个长期增长领域：现有产品及服务的新市场；针对现有顾客及市场的新产品与新服务；为新市场找到创新产品的团队。因此，小公司的经理人要善于以长远眼光看待业务增长，并有勇气做出不会很快得到回报的投资。