对于中小公司来说，依靠经销商的力量共同开发市场是最快、最稳妥的办法。公司专注于品牌和产品的输出职能，市场开发以经销商为主导，更能发挥各自优势，实现资源互补。
——佚名
深度分销、精耕细作，这种销售渠道的管理方式是大公司的游戏，中、小公司多数都玩不起。集中全部力量先做成某一区域霸主，不少小公司连这一步都难以做到，而且这种方式对公司的耐心是极大的考验。因此，集中全部精力做好“销售渠道”，通过抓大放小，集中使用资源，就成为小公司完成渠道开发与管理的必由之路。
在激烈的消费品市场，小公司缺乏产品与品牌知名度，缺乏强大的媒体推广能力，想分得一块蛋糕并不容易。在这一背景下，小公司可以先从渠道规划做起，集中全部精力扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，最后瞄准整个市场，就能建立起自己的销售领地。
对那些无名的小公司来说，怎样从无到有，建立起自己的销售渠道呢？概括起来，有下面七个步骤：
（1）组织一次有吸引力的产品招商活动。
产品招商是建立销售渠道的第一步。招商成功了，接下来的事就好办了。为了取得良好的招商效果，小公司的领导者先要解决几个问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策。有了这个基础，就可以设计招商方案了。招商方案，也就是招商策划书，必须阐明几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点；三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场。
为了增强经销商对自己的信任，总经理在招商过程中必须树立品牌意识。比如，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。这些细节设计都能提升招商质量、增加成功的砝码。
（2）选择合适的经销商，为合作做好准备。
对小公司来说，经销商是自己的产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱。由于小公司实力弱小，经销商在谈判中往往占据了主动权，所以总经理要选择合适的经销商，不能一味地追求大而强的合作者。
在这里，总经理要明确一点，好的未必一定合适，合适的渠道伙伴才是最重要的。为此，小公司要选择那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的经销商。因为，这些经销商非常需要公司的支持，对合作的公司忠诚度会比较高。
（3）选择合适的渠道模式。
小公司由于品牌知名度、经济实力、市场管理能力的制约，初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商。公司如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为公司的帮助而心存感激，增加合作的安全系数。此外需要指出的是，在建立渠道初期，小公司不必拘泥于过分规范的销售政策，而应注重合作的成功、销量的增加。
（4）设计可控的渠道结构。
渠道结构通常指渠道的宽广度、深浅度和长短度，宽度也就是指公司在选择渠道成员的单一性和复合度，深浅度主要是指零售终端的多样性，长短度是指由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级。小公司由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待产品销售出去了，公司有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
（5）对渠道经销商的管理。
许多小公司都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？总经理大多没有明晰的思路。一个明显的事实是，一旦销售渠道初步形成，公司就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理。具体来说，管理的内容包括：经销商的库存情况、资金信用情况、每种产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。
（6）完善的渠道政策和有效的经销商激励。
对经销渠道成员的激励是公司渠道管理中非常重要的一个环节，很多公司销售网络的瘫痪很大程度是由于公司渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失，过分难以达标的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，制定激励指标和奖励目标，也是一门艺术。
（7）有计划地收缩，有步骤地扁平。
当公司正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，公司如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于公司的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对公司控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，公司要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起公司营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对公司发展的重要。从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小公司，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。
今天的小公司或许就是明天的大公司。问题是，当前形势下，许多小公司本身尚没有完全醒悟过来，面对大公司大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗。于是，许多小公司缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足；也有一些小公司不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，使公司发展迟缓。在此，总经理要从销售渠道入手，给公司增加胜利的砝码。