战略制定了，最后的成败要看能不能执行好。从世界500强里，我们不难发现执行力的“把简单化为神奇”的惊人威力——沃尔玛只是一个卖杂货的，经营品类远远比不过中国菜的麦当劳与肯德基横扫全球，靠卖牛奶咖啡为生的星巴克成为后起之秀……它们都并不是在经营什么伟大的东西，然而凭借着优秀的执行力，它们成为了一般人难以望其项背的伟大公司。
□战略决定赚大钱还是赚小钱
创业者走出了“小作坊”、“夫妻店”式的经营业态而进入一定程度上的规模经营时，他们对今后的发展方向产生了忧虑、怀疑甚至不知所措。主要表现是：
（1）没有坚定的目标方向感。
（2）这山望着那山高，开始盲目多元化。
（3）满足现状，看不到潜在的危机。
（4）小富即安，随波逐流，得过且过。
（5）对进入的行业缺乏信心，怀疑自己投错了胎。
其实，公司发展到这一阶段，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终被大海所吞没；它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直闯之后难逃四处碰壁的厄运。
这就要求老板们拓宽思路，尝试进行战略管理。可以说，赚大钱还是赚小钱，取决于你的战略。
道理很简单，如果你的战略是面向社区开一个杂货店，那么，我们就只能赚一个社区的钱；如果你的战略是面向全市开一个零售店，那么，我们就可以赚一个城市的钱；如果你的战略是面向全世界的市场，那么，你就可以赚全世界人民的钱。
那么，老板应该如何进行战略管理，把握其中的要点呢？
（1）战略是以私营公司未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定性的筹划和谋略，战略是私营公司的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁？”、“我现在在哪里？”、“我要往哪里去？”的私营公司发展方向问题。
（2）从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功。
（3）重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断。
（4）找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。
（5）一经确定不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀私营公司的创新活力。
（6）规模过小的私营公司，你可以不制定战略，但至少也应该制定一个3-5年的商业计划。
【管理密码】战略就是现在的行动，明天的胜利
战略不是告诉我们：“明天应该做什么”，而是告诉我们：“今天必须为不确定的明天做什么”。战略不是说：明天会发生什么，而是说：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。战略就是现在的行动，明天的胜利。
□做好未来三五年的事
一个公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，是未来的开始。因此，制定公司的发展目标时，领导者要注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
与企业日常的管理工作相比，战略无疑是宏大的。但是，宏大并不代表模糊、空洞。实际上，有效、高附加值的战略是具体的，是在总结发展经验的基础上制定出来的。
有一位管理学教授忠告某企业家：“一个企业如果想做大，至少要想好几十年，甚至上百年的战略规划。”这种指点江山的气概，的确很宏大；但是这样指导企业进行战略规划，明显是一种大而无当的忽悠，不具备参考价值。
“要想好几十年，甚至上百年的战略规划”，类似的想法，其实是一个毫无科学依据的伪命题。詹姆斯？科林斯和杰里？波拉斯在他们的伟大著作《基业常青》中有一个著名的研究结论：卓越的公司并不是一开始就建立了“伟大的构想”。
今天，我们建议大老板为公司制定发展战略，但反对战略规划大而无当的做法。哈佛商学院的约翰？文图拉教授，在对61209家失败企业研究之后，他得出一个数据：有50.7%左右的企业寿命最多只能够持续5年的时间；而持续10年以上的只有24.7%。制定战略的时候，瞄准未来三五年，能够做好、做到位，就很不错了。
（1）设定期限
不管是五年、十年还是二十年，自己设定的目标一定要有合理的期限，这样人们干起来才会有奔头。把你的宏伟愿景分解成可以实现的中短期目标，并给他们加上合理的期限，依照这样的目标去不断实现它，给自己积累信心。
（2）把握好节奏
在公司的发展进展中，要随时能够把握目前的状况与目标还有多少距离，接下来的发展是否可能达到自己的战略目标。坚持目标，是实现公司战略的基础，在这个不能动摇的基础上，领导者需要通过各种方式，甚至是迂回的方式来达到目标。而这一切，不仅需要足智多谋，还需要足够的耐心。每一步的期限到了，小目标实现了，最终的大目标也就到来了。
【管理密码】战略要落地
做企业必须脚踏实地，踏踏实实走好每一步。制定发展战略，也需要求实精神，站在企业发展实际、结合自身成长规律，进行科学预测、分析。立足于实际、立足于现在，企业的未来才是可以触摸的。
□方向要清晰，目标要专注
不管是大公司、中型公司还是小公司，的确都面临一个战略问题。如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”，依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。
公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。很多公司赚到了钱以后，战略模糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊，最后失去了发展方向，退出了市场竞争。
一个不争的事实是，十几年前的《财富》500强，到今天已经有近40%销声匿迹了。杜邦、壳牌石油、西门子、柯达、通用电气等企业能够走到今天，都有自己制胜的秘密武器，但是它们有一个共通的地方，那就是专注精神。
如果用一句话概括企业发展、商业经营的规律，可以这样说：做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。一个企业在战略上具备专注精神，才能在纷繁复杂的市场中找准自己的赢利点，始终做对的事情。
因此，老板在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。
有人这样问马云：“阿里巴巴走到今天，当初是如何制定发展战略的？”
对此，马云是这样回答的：“我很少谈什么公司战略，战略的根本问题不是简单地说你想做什么、你能做什么；而是你该做什么，你用什么来驱动。战略就是对很多机会说不，做你想做的事你该做的事，就这么简单。”
对一个企业来说，做自己最擅长、最喜欢做的事情，做自己最有能力做好的事情，更容易成功，也能建立信心。
有的老板踌躇满志，给自己设定很大的目标，去挑战强势的竞争对手。结果，三天两头失败，最后没了自信，做其他事情也放不开手脚了。
由此可见，定战略，务必对眼前的机会说“不”，做自己想做和该做的事，才是最根本的一点。这需要老板深谋远虑，在整个市场环境中寻找自己的位置：
（1）要看清楚自己所处的市场环境
市场大环境，决定企业这个小环境。老板首先要看看企业擅长做什么，能够做什么；然后再瞄准市场大环境，看看市场需要什么，自己的机会有多大。把环境看清了，再选择就更准确了。
（2）要弄明白眼下消费潮流的走向
比如，饮料等一次性消耗品的市场优势在于，人们前一次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存在，并随着收入水平的增长而逐步扩大，该行业的企业不愁没饭吃。而家电类等耐用品，就比前者就呈市场劣势，在人口没有重大增长的相对静态的条件下，市场容量会日益变小。这也是影响企业战略决策的一个重要因素。
（3）预测出未来5年所属行业的发展趋势
什么事能做，什么事不能做；什么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利，明确了这些方向后，老板还要对行业发展趋势进行预测，一般瞄准未来5年的趋势。在此基础上，再进行选择，企业才能真正发挥自己的优势，形成竞争力。
【管理密码】眼光决定战略水平高低
许多人做事一窝蜂，定战略也喜欢凑热闹，结果盲目地把企业带上了绝路。面对各种热潮，面对眼前盈利的诱惑，老板必须学会舍弃，做自己该做的事。马云说：“一个行业注意它的人越少，就越有发展的前景。别人不注意它，你注意了，你就是有眼光的。”决策者要有这种本领。
□中层干部决定战略实施成败
战略是决定企业生死的大事。在战略实施过程中，责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。
其中，中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。从某种意义上说，中层干部决定了战略实施的成败。
（1）中层干部处于承上启下的位置
中层干部上有院级领导、下有基层职工，在一个单位中处于上与下、宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门职工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥员。一项工作的推进，既要靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。
因此，领导者要保证中层人员有良好的沟通能力，能够把上层的精神传递到基层，能够把基层的问题反映到上层。有了这种能力，企业的信息流才能通畅，战略管理才能到位。
（2）中层干部处于执行层的位置
一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确战略决策的实施，最终能否产生预期的效果，与广大中层干部的如何执行、怎样实施有着很大的关系。
老板在配备中层干部的时候，一定要考察对方的执行力。干部的执行能力不到位，战略就无法落地，就会大打折扣，到头来吃亏的还是老板自己。
（3）中层干部处于中坚力量的位置
中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。他们对企业战略的理解力、判断力、执行力都是超强的。
战略的实施与执行，需要整个团队同仇敌忾。个别基层员工无法理解战略的价值没关系，但是只要中层干部能够坚定地推行你的战略，并对基层做好监督和指导工作，战略实施就有了保证。反之，中层干部理解不到位、执行不坚决，再伟大的战略都等于零。
【管理密码】打造核心团队
在一个企业里，中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着整个团队的总体工作面貌。在战略实施过程中，老板要做好中层干部的思想工作，依靠他们打开局面。从战略制定到战略执行，老板要打造一支核心团队，而中层干部是关键的关键。
□扮演好救火队长的角色
在一个企业里，老板扮演着各种角色——教练、演说家、顾问、领头羊，等等。其中，救火队长的角色不容忽视。
比如，在战略实施过程中，哪里出了问题，老板就要深入第一线，解决问题、总结教训，并对后面的执行提出建设性意见，推进总体工作目标的进展。
事实上，战略实施的过程是复杂的，多变的，会影响到团队成员的情绪。这就需要老板有特殊的激励和领导技能，关键时刻化险为夷。为此，要做好下面两点：
（1）扮演好带头人的角色
战略实施涉及到组织中几乎所有的人和部门。协调这些管理客体的活动需要发挥管理实施者的领导艺术，比如说用人的艺术，包括怎么用人所长，怎样激励员工，怎样合理搭配以发挥更大的整体效。还有人际关系的艺术，怎么样进行人际交往，怎么样处理人际冲突；还有公共关系艺术等等。
战略实施者需要制定纪律，激励所有管理者及雇员努力工作，并得到他们的支持。尤其是当执行过程中遭遇重大挫折时，往往也是考验老板领导智慧的时刻。坚定信心，找到出路，并以热情感染大家，直到胜利那一刻来临。
（2）扮演好救火队长的角色
在将战略转化为行动的过程中，管理实施者还会遇到各种各样的管理问题：将企业组织结构与战略相匹配、将业绩与报酬挂钩、创造有利于变革的企业环境、管理企业内的政治关系、建立支持经营战略的企业文化、调整生产作业过程及管理人力资源。
出现这些问题，老板必须亲临第一线，与工作人员打成一片，找到解决问题的方法，保证战略实施顺利进行。在此，老板要扮演好救火队长的角色，善于解决难题，成为大家值得信赖的领头人。
【管理密码】化解危机，解决问题
战略实施是比战略制定更复杂、更有创造性的一项工作，它更需要管理主体具备良好的激励和领导技能，以及对危机的掌控能力。因此，修炼出色的领导艺术和化解本领，是对大老板的基本要求。
□出色的战略需要严格的执行
在经营中，战略失败常见的问题有两个原因。其中，一个原因是：只讲制定，不讲实施；另一个原因只讲战略，不讲战术。
回忆起联想的成长，柳传志有这样一段描述：“像1994年的时候，中国在IT领域实际上率先实现了WTO，降低了关税，取消了批文，外企大兵压境。在这种情况下，我们本来有可能放弃跟外国企业的竞争。因为一般的分析认为，我们在资金、技术、产品、管理能力上都不如人家，要打自己的品牌，会不会全军覆没，这是一个分析方式。
“然而，我们进行了更详细的分析认为，整体上不如别人先不说，先说我们自己在以前的运行中到底有哪些缺点，这些问题是不是能够给予彻底改正。分析得出的结论是，我们的成本巨高，本身是完全可以很好的解决的。另外也分析了国外企业，他们尽管全球势力强大，但在中国做起事来有哪些弱点，分析后，就决心跟他们竞争了。”
就这样，柳传志经过缜密的分析，制定了主动出击的发展战略，带领联想走上了“抗击”国外品牌的战略路线，一路走下来联想不断的发展壮大。
而联想后来的胜利，除了早期的战略成功外，还得益于整个团队出色的执行力。柳传志后来总结说：“联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。”
有了出色的战略，还需要严格的执行。因为很多事情都证明了大家要走的路很明显，但是有的人能过得去，有的人过不去，过不去的就是执行能力不够，没有到位。
其实，下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。
（1）缺乏相应的工作能力
没有工作能力，是不可能按照领导的要求完成工作任务的。这一点，并不难理解，大家都很容易理解，所以我们就不做过多的讨论。
（2）执行的态度有问题
众多的管理者存在认识上的一个误区：良好态度的缺乏是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动地改变工作态度。其实，真正要解决这个问题应该是管理者进行改变，而不是寄希望于下属态度的改变。
道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这是极其顽固的，并不是一个上级领导能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的。所以作为管理人员千万不要心存幻想，认为下属各个都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度。
具体来说，管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力，应该从三个方面入手：
①明确下属的工作目标。管理者在布置任务时，一定要明确指标所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致。
②督促下属制定工作计划。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。
③学会检查下属的工作。下属失去制约和监督，往往会变得肆无忌惮。老板要建立必要的监督检查机制，不一定亲自上阵，但是这个过程必须有。
【管理密码】执行力影响企业战略的成败
企业发展存在诸多问题，一个重要原因是战略制定了，但是主要是不能执行，或者是制定时的条件和执行时的能力不够强。从某种意义上说，企业的本质就是执行，执行力影响企业战略的成败。因此，老板要牢记一点：三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
六经商
经营公司是一项长期的、充满挑战的事业。作为大老板，要会做人、有头脑、把握趋势，才能带领自己的团队披荆斩棘，排除一切困难，不断前进，走向辉煌。德商、智商、财商，是卓越老板一生要领悟的商道。
商道直接决定了一个生意人的大与小，决定了老板的财技高低，但是商道也最难于掌控的。因此，做生意的第一要诀是吃透商道。对有智慧的商人来说，商道在他们眼里，也在他们的心里和手里。谋取商道靠观察、靠琢磨，边干边悟，这样才能从一个小商人变成一个大商人、大老板。