联想总裁柳传志说：“当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
□别用管小公司的方法管大公司
大小公司管理上的差异性主要表现在管理的阶段差异上。管理大公司沿用小公司的方式肯定行不通，而管理尚处于小公司阶段的公司，如果整天想着超前采用大公司的模式也一样会碰得头破血流。
小公司人少，组织简单，这时期的重点是做事情，组织之间、人事之间相对单纯，人与人之间的矛盾尚未上升到成为焦点问题。一旦公司变大了，机构多了，不同的人性格不同，职位不一，做事风格、工作方法各不相同，如果不加注意，关系处理不好，必然导致不同矛盾的产生和积聚。
公司发展大了，人多，事多，有矛盾很正常。问题是，如果不及时化解、疏导，矛盾就要加剧、泛滥，最终危害个人、危害团体，对公司造成不利。这时候，管理的重点就转向了做人阶段。
（1）小公司遇事靠商量，大公司靠制度
大公司在管理上更多地会坚持靠制度做事，有些情况下明知应该“灵活”，也不“灵活”，这好像很“官僚”，但这种“官僚”造成的负面效果要远远小于小公司“遇事商量”可能引起混乱所造成的负面后果。
大公司中的人太多了，公司的事务太繁杂，如遇事就开会商量，公司就会乱成一团，事情根本没办法往前推进，这个时候就必须靠制度，求效果最好，但求事情能够做下去。
小公司不同，小公司就是需要“遇事商量”，小公司经不起一点点的损失，小公司要追求灵活，以不变应万变。小公司的活力和生存空间就在于大公司制度化管理不可避免的僵硬之中。如果小公司也学大企业凡事靠制度，按章办事，那么，它不但永远没有机会成长为大公司，反而会很快死掉。
（2）小公司面对的是事务，大公司面对的是人事
由领导者决定一切，是小型公司运作的常见模式。在公司业务面不太广、管理事务不太多的小公司里，这种运作模式的的确确是相当有效的。
但是，醉着公司成长，这种思维就成了成长路上的严重障碍。这时候，领导者要提高自身的觉悟，充分意识到管理的阶段差异，对自己的公司现在的发展状况采取前后截然不同的管理方法。具体来说，就是要从管事，过度到管人。
比如，大老板这时候要聘请职业经理人管理具体事务，自己则要把精力放在人员配备、公司发展战略上面来。员工对经理人负责，经理人对老板负责，这才是管理大公司的有效模式。
【管理密码】小公司办事，大公司办人
一个公司由小到大的发展过程，是一个领导者观念转变和人格提升的过程。企业在不同时期有不同的组织结构，才能使得运作的效率最高。因此，作为一个公司的领导者，不能以管理小公司的方法管理大公司。
□有人帮是成就事业的关键
在企业创立之初，大老板往往亲临第一线，从生产、营销到推广、财务，各个环节都要插手。但是，企业进一步做大，必须从“管事”过度到“管人”才行。因为，一个人能力再强、精力再旺盛，也无法应对那么多纷繁复杂的事务，有人帮你才行。
早年，李嘉诚身体力行，身先士卒，为大家树立榜样，极大地增强了企业的凝聚力。当时，盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅佐李嘉诚创业，是长江劳苦功高的元勋。
1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副老板；1985年，委任周千和为董事副老板。1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团，而李嘉诚和下属为他饯行，使盛氏十分感动。另一名元老周千和仍在长实服务，他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。
有人说：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”李嘉诚则认为：“长江实业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”
“假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”这就是华人首富的管理之道、成功之道。
（1）打造一支有竞争力的团队
有人总结说，李嘉诚的成功是因为在他周围聚集了一大批志同道合、才华横溢的商界英才。在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。
（2）用人要有博大的胸襟
在用人方面，李嘉诚认为，只有像长江一样具有博大的胸襟，承认他人的长处，才能得到他人的帮助。而成就事业最关键的，就是要有人能够帮助你，乐意跟你工作。无论创业之初，还是后来长江实业发展壮大，李嘉诚始终把人才放在经营管理的重要位置。
（3）坚持人才专业化、年轻化
任何企业要想发展，都离不开科学的管理，更离不开科学的用人。李嘉诚的创业之路和用人之道告诉我们，要想取得事业的成功，要想使企业得到发展，关键是要遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则：只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟；只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力；才能使企业后继有人，积蓄后劲。
【管理密码】会管人才是真本事
把生意做大、做好，需要懂管理、会经营。为什么有的老板一夜暴富之后就销声匿迹了，为什么有的企业迅速崛起、又很快倒下了？许多富豪没能持续飞黄腾达，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以至阻碍了企业的发展。
□对公司有贡献，就帮他成长
繁衍后代，是为了让生命延续下去；选择接班人，是为了让事业延续下去。成功的大老板能够在现实的商业世界中纵横驰骋，让自己的事业延续下去，一个重要原因是有一批得力的干将。更重要的是，这些人才大多是在大老板一手扶持下成长起来的。
通常，选择亲信，人们喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈中选择。一些私营公司则受到家族背景的影响，在亲人中培养得力亲信。
不过，精明的大老板却不这么看。他们认为，如果任人惟亲的话，那么企业就一定会受到挫败。许多时候，他们不允许亲属进入自己的公司，信奉“亲人并不一定就是亲信”。
那么，如何选用人才呢？“用人”首先要“识人”，培养人才应该看他的贡献和能力，看他能否跟自己同心同德。“如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。”
（1）不戴着有色眼镜看人
一位华人巨富说过：“在我心目中，不论你是什么样的肤色，不论你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”他的生意能做到全球，也就不奇怪了。
（2）坚持忠诚、能力并重
公司发展壮大，必须从内部培养人才。而在人才培养上，要坚持两点：第一是忠诚，第二是有潜能。通常来说，员工只要在工作上有好的表现，对公司忠诚、有归属感，经过一段时间的努力和考验，就可以把他们培养成公司的核心成员。这有助于公司快速成长。
【管理密码】让员工跟随企业一起成长
商场上的竞争说到底是人才的较量。请到高明的人才，当然高兴，这样就能在竞争中占据主动地位。而真正高明的领导人会从身边培养人才，让员工跟随企业一起成长，这才是最高明的管理大道。
□职位越高的人，给他越多的事
企业做大了，组织管理就很复杂，里面既有高层的管理人员，也有基层的普通员工。如何充分调动不同群体的积极性，发挥他们的潜能呢？
除了设计严密的管理制度外，大老板还要掌握人员管理的差异，并采取有针对性的策略，实现各安其职、人尽其才。
（1）给高阶层的人弹性
许多人都有这样的体会，上司经常说话不算数。为什么会出现这种情况呢？因为一切都在动，企业面临的环境、整个局势在不断变化。对领导人来说，他必须不掉调整自己的判断和决策，才能适应复杂多变的局势，保证组织运行。
实际上，当老板的刚刚讲这样做，过不了两分钟就说不能那样做，开起来乱七八糟，其实有他的道理。道理很简单，对中层管理人员，不能管得太死，对他们的限制要有弹性，给他们足够的发挥空间，这样才能调动他们的积极性，发挥其人力资源价值。
（2）用制度约束基层员工
职位越高的人，看到的都是变化的东西，所以他需要不但改变决策。而职位低的人，看的都是固定的东西，所以他们必须接受制度的管理，按部就班做好分内的事情。也就是说，对基层员工，要注重制度管理。
讲到这里，就可以明白这样一个道理，“中国的制度是管底下的，不是管上面的，所以我们有一句话很难听的话说，“只许州官放火，不许百姓点灯”。这句话虽然不中听，确是有道理的。
【管理密码】岗位描述让每个人各安其位
一个人的权力越大，就越需要对其监督和制约。比如，美国总统既是国家元首，也是三军统帅，具有至高无上的权力；为此，美国国会和司法部门都有严格的制度对其加以约束。在企业中，领导人需要通过职位描述对中层管理人员的权限作出明文规定，从而使大家各安其位，有效避免内部争斗，促进公司健康发展。
□用情义聚人才，用狠来唬大家
中国的领导文化，有一个鲜明的特色：外儒内法。对外，强调儒家的仁爱、和谐精神，倡导情意；对内，即在实际管理中，重视法家的制度、规则和纪律文化，对违反规则的人要进行必要的惩罚。
外儒内法，通俗的理解就是恩威并重、赏罚分明。对此，曾仕强给出了一个形象生动的说法：“用有情有义把大家招来，用狠来唬大家，使大家不敢乱来，就是老板。”
史书记载，吴王阖闾曾经让孙子统帅军队，而最初的演练是以宫女为训练对象。当时，孙子挑选了一百八十名宫女，分成两队；又让吴王宠爱的两个妃子当队长。孙子对她们训话，说明了行动的口令与行动内容；并且约法三章，如果不听从号令，就要斩首论处。
训练开始，没有经历过这种阵势的宫女笑成一团，走路的样子也是东倒西歪。孙子厉声大喝，叫她们听从命令，但无济于事。尤其是两个妃子，更加肆无忌惮。
孙子命令把两个妃子拖出去斩首示众。吴王见孙子是认真的，连忙向他求情。孙子义正严词地说，军令如山，行军打仗不按照规则行事是要吃败仗的。就这样，吴王眼睁睁地看着自己两个心爱的妃子送上了断头台。
在随后的训练中，宫女们再也不敢嬉笑了，一个个行动迅速、步伐齐整，表现得就像训练有素的士兵一样。
管理一家大公司，同样如此。一开始，必须给大家提出纪律，说清楚奖惩的标准，一旦付诸行动就要严格遵守法令，确保执行过程中万无一失。这样明令在先，后面进行惩罚的时候，犯规的人就没有话可说，也能对其他人形成警示的作用。
谈到领导与管理的艺术，日本管理大师松下幸之助也说过：“老板要建立起威严，才能让员工谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事。当员工犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个老板如果对员工纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。”
【管理密码】恩威并施
恩威并施，才能驾驭和利用好员工，发挥他们的才能。对于部下和员工，应该如何统御呢？是严还是宽？是刚还是柔？中国式管理的经验是，应该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉、果断，绝不手软。
□管理要讲情、理、法
在中国传统社会里，“情”、“理”、“法”构成了处理彼此关系的基本原则。人情，成为一种最重要的维系力量。今天，人们在商场上强调“人脉”，其实也是一种人情。
现代社会，人们按照“法”、“理”、“情”的顺序处理关系，与传统原则正好颠倒过来，反映了人们对“法律”的重视。现代人强调“法”，推动了商业的有序进行，是一件好事，对各个利益主体来说是一种保护。
不过，在中国的企业里，要想取得管理实效，不能忽视“情”和“理”的价值。比如，鸿海集团总裁郭台铭，就和大家约法三章：第一次犯错误，讲得出道理，不会惩罚；第二次犯错，没有说得过去的理由，就要接受处罚。
背后的逻辑是：第一次犯错，有道理就不处罚，这其实是一种人情；经常犯错，就要接受处罚，这是法，是一种惩戒。这样做，合乎人情、法度，因此也是最合理的。
（1）“法”是基础
历史上，刘邦带领起义队伍进入咸阳后，不少将士忙于掠取财物。当时，张良、樊哙建议刘邦把军队撤出咸阳，还军霸上，并约法三章：第一条杀人者偿命；第二条伤人者，根据轻重程度，处以抵罪的牢房肉刑；第三条偷盗者，处以抵罪的牢刑与赔偿。刘邦听从了大家的意见，很快安定了社会秩序，赢得了大家的热烈拥护。后来，刘邦能够问鼎天下，与重视法纪、建立秩序密不可分。
刘邦约法三章的故事，显示了他不愧为打天下的能手，同时也是治天下的英才。在“情、理、法”三者之间，“法”是基础。任何组织，任何领导人，都应该以“法度”、“制度化”为实施管理的起点。在具体操作过程中，领导人不但要让组织成员遵守法纪、确立基本的行为规范，自己更要守法，学会身体力行。
（2）“理”是认同
法度、制度都是由人创立的，应该随着时间、人事而变动。如果制度始终不变，不能因时、因事变化，那么就会僵化，形成官僚管理，难以应付复杂多变的商业环境，让组织管理陷入泥潭。
所谓“理”，就是合理，合乎人们的价值认同。刚开始的时候，制度规范是合理的，适应了当时的情势。随着时间的推移，公司的状况发生了变化，制度管理就应该顺势而变，这样才能让大家认同、接受。
（3）“情”是人心
管理是离不开人情的。各种制度管理，不到要合理，还要合乎人情，能够激发大家的工作热情和潜能。如果各种管理举措在制度上是完备的，而在实践中具有束缚作用，和人性发生了冲突，造成了矛盾，那么领导者就应该反思。
在组织管理过程中，真正的领导是深入人心的，是合乎人情的。这样的管理、领导有生命力，企业发展也会基业长青。因为，人心所向，你的企业不发展，没有道理啊。
【管理密码】坚持合理、合法的人情
中国人是讲“情”的民族。不过，许多人对此表示反对，理由无非是假公济私、裙带关系，等等。不可否认，这种情形的确存在，但是中国人推崇的其实是合理、合法的人情，而不是为人诟病的庸俗关系。这，才是中国式人情的价值。因此，领导人在带队伍的过程中，务必要在“理”、“法”的基础上讲究“情”。做到这一点，管理就实现了扩情的历程，也就达到了预期的结果。
□有本事来拿，拿不到怪自己
重赏之下必有勇夫，在中国是一条黄金法则。无论在什么场合，尤其是在比较困难的场合，使用这一招数往往容易取得所期望的效果。
历史上，商鞅变法的时候，为了取信于民，就是采用重赏的原则。当时，条令已经完备，但是还没有公布，商鞅担心人民不相信自己，于是就在首都的集市南门树立了一根三丈高的木头，招募能把它搬到北门的人，做到的人就给他十金。
当时，百姓都很犹豫，没有一个人敢去搬动木头。商鞅又说：“能搬的人给他五十金。”这时，有一个人搬走了那木头，商鞅就给了他五十金。结果，大家都对商鞅产生了信任，对他颁布的法令都确信不疑。
在当代企业家里，最善于使用重赏原则的领导人，是鸿海集团的郭台铭。在一次年终聚会上，郭台铭对大家说：“争权夺利是好汉，开疆阔土真英雄。”
听到这句话，许多人吓了一跳。郭台铭解释说：“鸿海是有个大舞台，只要你有本事，就可以爬到更高的位置，带领大家冲锋陷阵。我不会因为你们拿得钱多、得到的职位太高而吝啬，前提是，你要有真本事，确实是非同一般。”
为了调动人才的积极性，发挥人才的价值，郭台铭选择了“竞争”。他认为，就像鸿海要在国际竞争中成长一样，人才也必须在竞争性的环境中历练，才会增长才干、提升业绩。这是管理好大企业的关键。
激励员工争权夺利，这种底气来自于郭台铭对团队热忱的期望。他很清楚，一个团队必须充满朝气，有积极向上的决心，每个人都像嗷嗷直叫的狼，才有战斗力。有了这样的团队，鸿海才能在国际市场竞争中取胜。
企业出了好成绩，对员工理应重奖。企业要有好的待遇，才能留住人才，而优秀的人才会为企业创造更多的财富，形成良性循环。
概括起来，“有本事来拿，拿不到怪自己”的策略，通常具有以下三个特点：
（1）收效快，应急性强。在紧急情况下，往往能在很短时间内，为领导物色到最急需的勇夫。
（2）手段灵活，形式多样。选用勇夫，既可以达成一次性的雇佣协议，又可以办理长期性的工作调动手续，还可以采用其他多种变通方式，尽快将勇夫抢到手。
（3）以才取人，讲究实用。在选用勇夫时，着重选其才（勇）而不过分计较其德。只要被选上的勇夫，道德上没有明显的毛病，不至于影响到对他的才的充分利用，领导就敢于拿来使用。
以上三个特点，决定了重赏勇夫这一用人谋略，对大企业充分挖掘人力资源的价值，是大有裨益的。不过，需要注意的是，在具体运用这一谋略时，还要掌握好以下四种“火候”：
（1）重赏面不宜过宽。
（2）重赏手段要灵活多样。
（3）赏金应该适量。
（4）重赏对象务必看准。
【管理密码】重赏之下必有勇夫
古人说：重赏之下必有勇夫。这句话不仅适用于军事，在企业管理中也是如此。企业是追求金钱的利益集团，招聘和开发人才也少不了金钱。当然，让大家“争权夺利”是前提的，总的要求是员工必须有责任心、上进心和企图心，还要有相当的前瞻决策能力、运筹管理能力、创新变革能力，以及拥有承担责任的能力。
□做“懒惰”的掌门人
大千世界，不管是人还是动物，都有勤有懒。一直以来，人们都是褒勤贬懒，提倡“要做勤奋的蜜蜂，不做懒惰的知了”。懒惰真的不好吗？
科学家曾在蚂蚁身上做了这样的实验：科学家在观察蚁群搬运食物时发现，在成群的蚂蚁中，大部分争先恐后地寻找搬运食物，可以说是相当勤劳。但有少部分蚂蚁则整日东张张，西望望，似乎无所事事，它们被科学家称之为“懒蚂蚁”。
为了深入研究这些懒蚂蚁在蚁群中如何生存，科学家在这些懒蚂蚁身上都做上了标记，然后断绝蚁群的食物来源，并将蚂蚁窝破坏掉。在随后的观察中发现，那些勤快的蚂蚁都不知所措，一筹莫展，而懒蚂蚁则挺身而出，带领伙伴们向自己侦察到的新食物方向转移，并顺利地建起新的蚁窝。
接着，实验者把这些懒蚂蚁从蚁群里抓走，结果他们发现，剩下的蚂蚁都停止了工作，乱作一团。
看来，绝大部分忙忙碌碌、任劳任怨的勤快蚂蚁，根本离不开为数不多的懒蚂蚁。懒蚂蚁善于运用头脑分析事物，把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上，能在环境变化时发挥行动引导作用，具有使蚁群在困难时刻存活下来的本领。
科学家认为，在蚁群中，勤有勤的原则，懒有懒的道理，勤与懒是相辅相成、缺一不可的。但是相比之下，蚁群中的懒蚂蚁要比只低头干活、不抬头看路的勤快蚂蚁重要得多。因为懒蚂蚁能看到蚁群面临的问题和解决问题的办法，是蚁群赖以生存的组织者和指挥者。
大老板就好比是蚁群中的“懒蚂蚁”，担负着组织和领导职责，领导的决策正确与否，将直接关系到这个组织的兴衰成败。所以，大老板要把主要精力用在“侦察”“研究”和“指挥”上，而不是埋头苦干上。要知人善用，善于挖掘部下潜能，充分发挥部下作用。没必要事无巨细，事必躬亲。只有懒于杂务，才能勤于思考，做出正确决策。
如家酒店连锁CEO孙坚，说过这样一段话：“我希望做一个比较懒惰的领导，去搭建平台，去做舞台，把大家搀到台上来一起表演。我孙坚一个人做不了如家，靠的是整个团队的合作。”
作为大老板，既要“勤奋”，又要“懒惰”。该“勤奋”时“勤奋”，该“懒惰”时“懒惰”，在企业管理中这两种精神都是需要的。大老板应“勤奋”于业务的拓展、创新性的工作，培训和指导下属，应“懒惰”于干下属分内的工作，甚至是已经可操作的工作等。
太平洋建设集团有限公司创始人严介和：“一流的老总每天工作三小时，二流的老总每天工作五小时，三流老总每天工作八小时。管理是管人、用人、育人、做人的艺术，无需事必躬亲。”
（1）多指导下属做事
大老板绝对不能轻易帮着下属做事情，只能是指导下属做事情；大老板只应履行自己的职责，而不应好心甚至是热衷于做下属的事情，否则，不仅自己本职的工作做不好，下属也失去了锻炼的机会和工作压力，意味着两层都失职了。
（2）让下属忙起来
大老板必须发动下属和自己一样忙，让下属在其职责范围内也紧张起来，否则，大老板自己忙得焦头烂额，而下属不忙，往往意味着该做的工作没有做或者是上级替下属干活。这是大老板在管理上最容易犯的错误。
（3）大老板不要越俎代庖
所谓的“懒惰”是指，大老板遇事不要事必躬亲，更不能越俎代庖，该谁干的事就让谁去干，把权力和责任一起交给下属，如果大老板在下属工作范围内做得太勤快，那么下属就会有依赖感。
【管理密码】老板要懂得授权
要以旅游的心态做企业，什么时候到达目的地，一切都了然于胸。对企业的整个过程把握得住，该放就放，该收就收，该加速就加速，该死亡就死亡，让成员企业老总或者副手“做99%的主”，自己“只做1%的主”。一位称职的大老板必须除了“聪明”之外，还必须够“懒惰”，懂得将事情分配给下属，尤其要重用表现优秀的员工。
□离钱近一点，离员工远一点
公司发展壮大以后，内部管理头绪众多，这时候，大老板要只管大局，忽略细节。对此，联想总裁柳传志说过：“我已经学会做一个弱势的董事长，更尊重CEO的决定。”
尊重CEO的决定，目的是让经理人管理工作中的细节，而大老板只需把握大方向就可以了。浙江杭州娃哈哈公司董事长宗庆后，是这样说的：“老板应该离钱近一点，否则你就不知道自己手里有多少钱，从而不能更好的去投资。老板是应该远距离管理的，而且还要完全管好。老板就是老板，不要把员工盯得太死。”
大老板为什么都要尽量地实现“离钱近一点，离员工远一点”呢？
（1）管理基层员工是经理人的责任
公司做大了，老板不可能再“一手遮天”，必然通过聘任高级经理人负责具体的业务管理。对基层员工的任务安排、培训等，主要有经理人负责。所以，大老板应该少管一些，离员工远一点。
（2）老板只要把握人心就可以了
在企业中，人才和钱是不一样的，人是要看心的，老板只要把握人的心理——了解、信任员工就可以了。设计好激励计划，即使不用去近距离管，天天盯着，员工照样会为你卖命。所以，领导者要先了解员工的心，并善于抓人心，照样能做好团队管理。
（3）投资决策才是老板的拿手好戏
对大老板来说，做好投资决策，学会花钱，才是头等大事。无论是投资大项目，还是市场上的资本运作，都考验着老板的财技。所以，老板要多跟钱接触，研究怎么科学投资、规避风险，实现“钱生钱”的经营目标。
【管理密码】适时完成角色转换
创业之初，老板要深入一线，和员工打成一片；公司做大以后，老板要更多地与钱打交道，学会花钱。是什么原因造成了这种变化呢？最主要是环境和阶段的不同。创业阶段，老板必须事无巨细，处理各种杂事；公司步入正轨以后，老板就要转换角色了。这是一种规律。