第一节 领导者要敢于直面冲突和矛盾
从传统意义上讲，冲突是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，各层次的领导者都应将防止冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织成员在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时增强了紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时，大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理、沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。在做出决策之前，都必须向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得了极大的成功。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视冲突。他认为：
大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好。因为最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例的分析，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为领导者的一种时尚。
第二节 “彼此谦让”的协调方式
在一个单位或部门，人们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。
有人估计，领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突，但这并不能证明领导者的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。
这需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么，如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？说来并没有现成的公式可循，不过，领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力；二是领导者控制对待冲突的情绪和态度的能力；三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。具体地说，解决冲突、保证“人和”的方式，一般可以采取“彼此谦让”的方式。
“彼此谦让”的协调方式，就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论是调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来、共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式来解决问题。
第三节 “接受时间”的协调方式
这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们经过一段时间后，逐渐放弃旧有的成见，以适应新观念和新事实。
这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化、隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。
如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其“保留意见”，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
第四节 “迂回前进”的协调方式
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作、折中或退让、妥协。
比如，鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，那么在解决这样的纠纷时，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的办法来处置。
又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身上看并不正确，但为了有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求做出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
第五节 “泄愤释怒”的协调方式
当双方发生冲突时，应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒郁积起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位搞的“健康管理室”，就是采用这种方式。
比如说，两个人吵架了，产生了很大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。
让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。那是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后，双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人。你有气吗？对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上烧油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，领导者在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要只为自己表白辩护。
第六节 调节部门冲突的艺术
我们已经知道组织是由若干个部门或团体组成的。组织中，部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论认为，组织中团体之间的冲突一般有如下几种原因：
1.各团体之间目标上的差异
组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定目标，各个目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其他部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。
2.各团体之间认识上的差异
例如，甲单位的领导认为实施A方案最好，乙单位的领导则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起部门间的冲突。
3.各团体之间的职责权限划分不清
如权力交叉或职责缺漏等。
4.各团体的利益、需要没有获得满足
组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
5.不健康的思想意识或不良的团体作风
由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统工作带来不良影响。因此，处理好组织内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有重要意义。
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为领导者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
1.在目标上沟通
强调整体目标，使他们认识到各部门、个人对整体目标做贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门之间不必要的冲突。
要在具体目标上取得沟通和共识，各部门领导，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结。
2.在思想上沟通
各部门领导应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上，也就是全局上，考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。对于因工作关系所引起的误会、隔阂，各部门领导之间应严于律己、宽以待人，必要时多做自我批评，求得谅解。
3.在感情上沟通
感情上的联络和加深，对部门领导来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门领导之间，工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
4.在信息上沟通
沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通中找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。
第七节 倡导相互帮助与竞争
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
各部门领导之间互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中：
当某一部门工作遇到困难和阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。各部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾和友好相处的重要原则。由于各部门在组织系统中处于不同的地位和具有不同的功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差、功能差，既反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
在合理竞争中，既反对封锁信息、相互拆台、制造矛盾，也反对满足现状、不思进取、得过且过。特别应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧和竞争。
组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，则可以采取“协商解决法”，即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突涉及面大，可采用“仲裁解决法”，即由第三者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。
不过，不管用何种方法解决，领导者在此过程中必须保持公正与正直，像天平一样不偏不倚。
第八节 正确对待“难缠的下属”
在一般团队管理中，会遇到以下四种较为令人头痛的下属：
第一种为自私自利型。这种类型的下属总是以自我为中心，不顾及别人。一事当前，先替自己打算，往往因自私自利而损害别人，制造是非，稍有不如意，则怀恨在心，视他人为对头。
第二种为争胜逞强型。这种类型的下属狂傲自负，自我表现的欲望很强，喜欢证明自己比领导有才能，经常会轻视领导，讥讽领导，设置让领导下不了台的场面。其目的是想炫耀自己高人一筹，满足自己的虚荣心。
第三种为性情暴躁型。这种类型的下属性情偏执，干事常出差错，对别人的合理建议总认为是批评，不虚心接受善意的规劝和指点，好冲动，稍有不如意就会发火；一般修养较差，蛮横无理；办事大多没有章法，喜欢胡乱应付了事。虽然虚荣心强，但讲信用。
第四种为自我防卫型。这种类型的下属精神脆弱、敏感、疑心重，最怕领导对他有不好的看法。常常看领导的眼色行事，自主意识不强；处理事务时，谨小慎微，越怕出错越出错。
领导者遇上这几类难缠下属就要视不同类型采取相应的对策。
1.对待自私自利型下属
满足其合理要求，让他认识到领导决没有为难他，该办的事都竭力办了。这需要领导者循循善诱，不断开导，讲清道理，让他在思想上有一个正确的认识。
拒绝其不合理要求。领导者可借题发挥委婉摆出各种困难来拒绝，或者拿出“原则”这张王牌给以拒绝，让他不存非分之想，切忌拖延轻诺。
办事公开。把工作计划、措施、分配方案等公之于众，让下属监督，充分利用制度管人，让制度去约束这种人。这样可避免他没完没了的纠缠。
对这种下属，作为领导者，应尽量在各方面做到仁至义尽，还可以带动他关心别人，从自私自利的狭小天地中走出来，不断陶冶情操。
2.对待争胜逞强型下属
领导遇上这种下属不必动怒，应把度量放大些，表现出宽广的胸怀，静静地倾听他们的心声，不能采用压制的方法对待。这种下属是越压越不服，反而会加深矛盾。
面对这种下属，领导不要因他的狂傲自负而显出自卑，应该泰然处之，做一个心里有数的领导。但确属领导的不是，领导应坦然承认，予以纠正、弥补，让领导的谦虚感动下属，让下属受到启迪。
领导应认真分析、研究这种下属的真正用意。如果下属是怀才不遇，那么作为领导，就应为之创造条件，让他的才能有施展的地方。可多安排些强度高、超负荷的工作给他去做，他的傲慢就会在工作中淡化。如果是那种爱吹毛求疵又无能的下属，就严肃地点破他，甚至可进行必要的批评，让他改变作风，尽心尽力地工作，心态平和地待人处世。
3.对待性情暴躁型下属
不要忘记随时赞扬，哪怕是微不足道的小事。通过赞扬会使这种下属的虚荣心得到满足，自大、过激的成分会慢慢地减少，便于开展工作，促进交往。
领导不要讥讽、挖苦这类下属，否则会引起“战火”。对其不良行为和缺点不宜直接否定，可委婉、幽默地谈出来，这样下属易接受，又会慢慢地吸取教训。
对这种下属，领导应多关心他、帮助他，既讲原则，又注重感情，让他从心底里敬佩领导，视领导为知己，忠于职守。
4.对待自我防卫型下属
领导要尊重他的自尊心。在谈话时要慎重，谈话中不要随便夹杂有轻视他的才干之词，对他的努力和成绩多肯定，少否定；否则，就会伤害他的自尊心，从而产生灰心失意的情绪。领导与这种下属相处时，更要显得和蔼可亲，保持平静的气氛。
与这种下属在一起，领导不要轻易议论别人，指责别人。如果这样，他会认为领导也会在背后当着别人的面指责他，此心理一增强，会在与领导的交往上设下“安全带”。这样对工作的开展和人际关系的发展都不利。
当这种下属有困难时，领导应多帮助，少提建议。如果领导老是提建议，下属就会产生一种压迫感，会觉得自己什么都不行。
第九节 “说服”是化解冲突的良好途径
在生活与工作中，人们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都有好心情”。
在领导的日常工作中，经常面对意见分歧，经常遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和对利益的认识上有所不同。尽管分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，但黄金准则在这时能帮上忙。那就是，你希望别人如何对待一个持不同意见的你，你就应该如何去对待那些持不同意见的别人。
就此而言，当你不同意他人的观点和看法时，或面对那些与你存在分歧甚至对立的人时，站起来与他针锋相对地争论一番并非上策。在日常生活中我们经常看到，即使是那些无关痛痒的事，如果较起真儿来，都会导致针锋相对的激烈场面。在争论中一方都试图压倒对方，但这并不能解决任何问题，相反却会伤了彼此的和气，严重的还会破坏彼此的关系。
当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对这种不同意见，自己感到受到了一种威胁与伤害，自尊乃至尊严也被冒犯。我们会变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应扔给对方且对方一报还一报，一场恶战势不可免。如果你不愿看到这种火药味十足的激烈场面，那么还是不要挑起异常争论为好。
在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。
不考虑对方利益且又盲目地投入争论的人，会被一种焦躁心理所控制，大有一种过了今天不管明天的偏激心态，但明天总会到来，但那时又该如何呢？
说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。
做领导就是要：设定方向，团结员工，密切合作，鼓舞士气。这意味着最终在员工的内心建立起对于组织的理想、远景及由此而来的目标、计划、规章、制度的内在化服从。领导方式也就将由注重权力干预转向注重开放沟通。说服人们建立起奉献的工作态度，对于下属员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养人们对其他人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这都意味着一个持续不断的内化于领导过程中的说服过程。
因此，说服就是一项领导者的工作任务，这种任务的提出及设计应注意：
1.针对性
应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果企业家不为他们树立一个他们认为可以实现的目标，对方就会谈不拢，充其量也只能使他们消极服从。同时还应认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就只会降低你的说服力，而“别人能，为什么你不能”的态度则会使说服者仅有的一点说服力荡然无存。因为，一个只会苛求于人而不理解人的人，人们不会认为他是一个好领导。
2.系统性
说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于企业家本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件。向别人索要一种奉献精神，对企业家没有任何帮助。
3.关联性
无论你承认不承认，除了领导能影响员工外，员工们彼此也在相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导可能根本无从知晓地交互影响局面，既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。
在如上原则的基础上，形成合理的说服计划，就有可能一步一步地实现说服的目的。循序渐进的说服工作意味着使说服贯穿于领导及交往过程之中，把握一切时机，去影响接受者的态度。
第十节 明确对方的态度
当试图平等、理智而公允地说服别人时，被说服者可能有三种类型，这就是支持者、反对者、中立者。对于这三种可能的态度，如果细致地区分，还需了解其态度的强烈程度，从而还可以区分出：积极、坚定的支持者与勉强、消极的支持者；坚定的反对者与脆弱或温和的反对者；有所偏向的中立者。有必要认真对待这种区分，因为，说服坚定的反对者与说服温和的反对者，其方式与方法是不同的。
说服的主要对象是中立者与反对者，在识别出他们持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为说服的工作量及复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。尤其当这些人构成了可以识别的反对者“群体”或中立者“集团”时，他们内部之间就会因一种联带关系诱导出一种相互服从。一旦反对者公开陈述其立场，并说服其他人也支持他的观点，对这种反对者群体的说服就会变得极其艰难。在准备进行说服时需要做好计划，预想到说服工作将可能是一个漫长的过程，从而保持一种充分的耐心。
对于有待说服的对象，不管是一个人还是一千人，在说服之前应确定其所持的态度，估计其所持的立场，由此估算出相对于你所要求的目标与他们之间的距离。管理学家弗兰克·K·索伦伯格在他的《凭良心管理》一书中，对企业成员对待自己工作及本企业的态度作了分析，认为企业成员在最低限度上可能持一种漠然的态度，在最高境界上则会具有一种奉献精神。从漠然到奉献式的投入会经过下述几个阶段：
1.漠然的态度
这些人坐在办公室里看报纸，坐等下班，永远也提不出什么建议或自告奋勇去做什么事情。他们接受工作分配，记下最后期限，无任何反应，一副无精打采的样子。这种消极的情绪具有传染性。
2.满腹牢骚的态度
这些人没有达到他们希望、要求和期望的目标，但仍抱有一丝希望，想通过发发牢骚来改变现状。给他们分配另外一些日常工作时他们会很不高兴，非得他们认为可以了才会去做。与他们交谈并保持倾听态度，你会发现有什么事情在使他们烦恼。如果你无视他们发出的信号，他们会变得漠然处之或激动之下撂挑子。
3.顺从的态度
这些人仅仅满足于自己应尽的职责，他们不愿做任何使其与众不同的事，他们只安于现状。
4.有明确目标的态度
卓有成效的企业管理制度使这些人心情愉快，全心全意地工作，对现状满意乐观。在这一阶段，人们与其说是为企业的成功而工作，还不如说是对个人的成功更感兴趣。如果有其他单位提供更好的机会，他们有可能跳槽。
5.忠诚的态度
工作对这些人是一种乐趣，他们相信自己在做有意义的贡献，也相信得到了公平的待遇与报酬。他们更关心集体，更少考虑个人。但是，忠诚不一定总能激发创造性，使人能进行独立思考，也不意味着主人翁精神和自我更新的冲动。
6.奉献的态度
这些人在忠诚的基础上又迈进了一步。他们深受企业价值观的影响，因此能不断为企业的成长寻找新方法。他们的激情、热诚、主人翁精神对其他员工有感召力。
持续而有效的说服过程，就在于实现组织成员们从漠然处之的态度向积极奉献的主人翁态度的逐步过渡，从而最终使组织成员成为一个具有奉献精神的群体。卓越的组织是由卓越的人组成的，卓越的人不仅仅表现在能力、才华上的优异，而且具有一种精神上的卓越，一种追求卓越的精神。奉献的态度将使人的能力与才华不断地被激发出来。
第十一节 化解三种心理矛盾的技巧
被说服者的处境是矛盾的，如果他不服从或不同意你，就会与你产生冲突；但如果他服从你、同意你，又会与自己产生矛盾。在被说服的过程中，人们的心理矛盾有以下几种表现形式：
1.猜疑心理
即使人们彼此之间有信任关系，但在感到自己在被对方说服时，也难免疑虑重重。尤其是有些人本身就有疑神疑鬼的毛病，这种情况会更加严重。信任意味着遵守诺言、保密与尊重对方人格等，但在具体情境中，人们的这些信念可能有些动摇，猜疑心理就会油然而生。
美国卡内基—梅隆大学的罗伯特·凯利博士，1989年对美国400位经理的工作进行了调查，结果发现，在这些经理领导的企业中，有三分之二的人感到经理不能给他们提供对“公司观念的清晰理解，任务及目标的明确解释”。如果员工不能通过某些信息来理解自己工作的意义，其工作就不会有更高的绩效。尤其严重的是，如果领导不去提供信息、解释一下为什么，人们就会自作解释，结果还会产生出领导者不能驾驭的舆论，弄不好会毁掉领导者的职业前程。
2.防卫心理
即戒备心理，这是指一种不作暴露，警觉地注意别人的一言一行，尽量推辞言语及行动上的责任的心理状态。
有效谈话的行为技巧可以医治防卫心理。你如果能造成一种同步的交谈，鼓励对方更多地表达自己的看法，促进他的自我表露，你就可以对症下药，找到突破口。另外，开放地表露自己，更多地积极反馈，表明你与对方的相同之处多于分歧之点，这样就可以缩短心理距离，有利于促进对方的理解，形成评价的一致。
3.不安与精神压力
人具有保护自己的精神及人格完整性的本能，即使你不存在控制对方的动机，对方在面对要求做出转变时，也会因为这将可能影响自己的人格完整性而产生不安，承受一定的精神压力；同时，在他面对接受你与拒绝其他人的选择矛盾时，接受了你就意味着自己的态度及行为方式的转变，且需要与其他人的关系进行调整，这时也会承担相当的精神压力。被说服者所承受的精神压力会影响说服的效率与成效，因此他们能躲即躲，实在躲不过，也将不置可否。
在涉及一些对被说服者来说是重大问题的说服时，对方的回避是不可避免的。故而要求说服者：第一，一定要有耐心；第二，交谈中要有策略地进行“信息注射”，不要一次把话说完，要给对方留有余地；第三，要让对方认识到他的不安及压力的存在及根源，并就此进行交谈，逐一予以化解，要为对方设想好解释自己之所以转变的理由。更为慎重的方法是委托第三者去说服。而在无计可施、一筹莫展时，攻击对方背后的“精神领袖”与利益关联者也不失为一种方式，不过，这种方式应有一个道德尺度的约束。
第十二节 巧妙传达信息的三条原则
说服是一种高强度的沟通，不仅要发出信息，而且要使信息具有说服力。我们知道，沟通中人们发出和接受的信息包括语言信息与非语言信息。前者涉及的是你选择的话题、运用材料及组织技巧；后者是从你的神态、情绪与声调中表现出来的。
1.要有诚恳的态度
要使说服取得成功，就必须把你的观念及主张“移植”到对方的心灵之中。如果不能调动起对方的积极态度，使他能主动地自我说服，一切说服的努力都将前功尽弃。但如果我们讲话的态度诚恳，确系发自内心而且有自信力，听者可能在感动之余反复琢磨，从而自觉地进行自我调整。
真正做到诚恳待人，不是只在说服别人时才戴上一副诚恳的面具，而是要有在生活与工作中不断磨练的人性修养。对领导者来说，一种参天化地的坦荡胸怀，一定能使他诚恳地面对疑虑者、反对者。这种精神，就是一种最伟大的说服力。
2.要从灵活的话题切入
话题是指与对方谈话中你要说什么。有效的谈话话题是能吸引对方谈话兴趣的话题，这种话题的展开使人感到轻松，自得其乐。尽管说服是有目的的谈话行为，但是一种轻松平和的气氛有助于对方去思考、判断、评价与选择，使对方能把自己的疑惑与不安表达出来，寻求解决方案。应注意，说服不是机械的灌输，而是态度的有机“移植”，它只有在对方内心生根发芽，说服才能取得成功。话题要有哲理性，具有历史感、幽默感，这会给你带来意想不到的结果。
3.要精心组织需要的材料
如果把说服过程考虑成一种潜在的辩论，那么，就有必要注意材料的组织。说服的策略与艺术是不使辩论公开化，但无论如何这里都隐含着辩论，这些障碍只有通过为对方提供丰富而全面的信息才能消除。因此，你必须了解什么是支持你的主张的论据，并且把这些论据有效地加以组织，进行论证，从而有理、有力、有节地表达自己的意见。
可以作为有用的素材很多，如：
事实与观察陈述；
解释、比较与对照；
统计数字；
引用权威言论；
具体案例或事例。
领导的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励别人做什么。作为公司（团队）的领导者，需要通过部属的进取精神去完成预期目标。但是，如果没有员工奖励，员工的士气就无法振作起来，更谈不上完成工作目标了。