第一节 领导者需要创造团结
领导者首先是一个团队的领导者。团体与个体有着内在联系，团体是若干个体的有机组合，团体生存和发展离不开个体生存和发展；个体是团体的组成要素，个体积极性和创造性的发挥对团体的效能发挥的好坏有极大的影响。因此，加强对个体的领导是对团体领导的重要组成部分。但是，具体来说，对团体的领导艺术和对个体的领导艺术又有所区别。领导活动的重要一环是充分发挥团体的效能，以实现预定的团体目标。
为了认识如何发挥团体的效能，让我们先来看一下个人与团体的关系。人们在生活中，总会和各种团体、组织和单位发生联系。对这些团体、组织和单位，可以按照它们和各人关系的密切程度分为“我群”和“他群”，从而产生“我群感”和“他群感”的概念。例如，人们在看体育比赛时，总是喜欢看有自己单位参加的比赛，并且会对本队的胜利和失败产生强烈的关注，这就是强烈的“我群感”在起作用；而对其他外单位之间的比赛则不感兴趣，这是“他群感”在起作用。
人们对某个团体产生“我群感”和“他群感”的主要原因，有以下几点：
第一，如果某个团体和其成员之间实际上存在着密切关系，而且这种关系能正确地表现出来，则这个团体对他有吸引力，使他感到某种程度的满足，于是他就会对这个团体产生“我群感”。
第二，这个团体与人们无密切关系。即当一个人不是这个团体的成员，并且和他没有密切联系时，这个人就不会对这个团体产生“我群感”。
第三，当某个团体与其成员之间不仅实际上存在着密切关系，并且这种关系也能正确地表现出来，还要看其成员是否实实在在地体会到。
因此，领导者的一个重要任务就是采取各种措施来增强下级对所属团体的“我群感”。一个团队成员对其所在团队的“我群感”越强，那么他为这个团队认真工作的愿望就越强，个人利益和团队利益就越会得到更好地统一。作为领导者，如何才能增强其成员的“我群感”呢？可以从以下几个方面考虑：
1.发挥主人翁地位和实际经济利益的吸引力
在企业里，工人是企业的主人，但这一点工人感觉并不明显，只有当他们认识到并在实际工作中真正体会到了这一点，这个团体才会对他们产生很大的吸引力。例如，当他们对企业的事情都有发言权、管理权和监督权，并且企业效益好坏又直接影响他们的切身利益的时候，大家就会很自觉地对这个企业十分关心，这个企业也就会对大家有巨大的吸引力。
2.发挥团体目标的吸引力
任何一个团体在一定时期内都有其特定目标，如果这个目标是在大家参与下讨论确认的，并且人们对实现这个目标的重要意义有较深刻的理解，那么，就会对人们具有吸引力。对目标理解得越深刻，讨论越充分，它的吸引力就越大。这种目标是使人们形成各种热点的基础，它的吸引力越强，人们对实现它的愿望就越强，吸引人们为之努力的功效就越持久。
3.发挥团体温暖的吸引力
每个人都生活在团体之中，个人和团体融为一体。个人为团体做贡献，团体为个人创造机会和温暖。团体对个人的吸引力是由领导者充分发动群众共同来创造的。因此，领导者必须做一系列的工作才能提高大家为团体工作的积极性。发挥团体温暖的吸引力，领导者要以平等的态度待人，关心体贴群众的工作、学习和生活；成员之间要志同道合，互相帮助，互相促进。这样，人们生活在这个团体之中，就会感到心情舒畅、温暖如家，团体的事情就会对他们有吸引力，就很容易成为他们关注的焦点和为之努力的对象。
4.培养良好的团体心理和投入感
所谓团体心理，是指一个人认为他属于某个团体，这个团体能够支持他，使他不至于陷入孤立，并有利于他个人的发展。因此，团体心理是人的一种精神支持力量。培养良好的团体心理是从成员角度增强团队凝聚力的重要方面。
增强团体成员对团体事业的投入感，是搞好团体工作的关键。所谓投入感，是指人们对所从事的工作或进行的某项活动热爱和尽心尽力的程度。要增强团队成员对团体事业的投入感，具体做法可以是：使他们看到事业的目标和成功的希望，培养其对这项事业长久的兴趣，增强团队的主动作用，使各成员之间互相鼓励、互相推动、共同提高。
第二节 要与上级领导加强信息关联
上下级之间只有信息的传递畅通无阻，其工作才会有条不紊。上级要经常给下级一些信息，而下级也不能漠然置之，应该及时、充分地加以反馈，达到两级之间思想的见面和心理的交融。信息反馈的有效与否，很大程度上决定着与上级关系的近远密疏。一般人之间的信息沟通，具有双向性与对等性的特点，即信息交换的主体地位是对等的，不存在你上我下的问题；而上下级之间的交流则不同，下级是要给上级汇报情况的，其给予上级的信息必然大大超过上级提供给他的信息，这就是所谓的非对等单向性。作为下级，则不应计较上级给予信息的多寡，而应积极主动地给上级汇报情况、反馈信息，使上下级处于互相了解、互相融合的氛围中，这是处理与上级关系的好方法。
第三节 在同级关系中左右逢源
同级关系在现实生活中司空见惯，从国家各部部长到企业部门经理之间都存在同级关系。同级关系处理好了，会使本部门工作左右逢源，更会使全局的工作配合得紧密有加。
1.竞争与协同共存
人生在世就是为了实现自己的价值。于是，不同的人有不同的需求和欲望，为了实现人生目标，人与人之间会展开激烈的竞争。而人是社会的人，为了生存与繁衍，每个人都需要融入集体、融入社会，协同完成改造自然、实现价值的愿望。
其实，人与人之间的关系无不表现为竞争与协同的关系，只是有的地方更为明显，有的地方有点隐蔽罢了。而同级之间的关系也许正是竞争与协同的典范，同一级别领导者，每个人都有这样的想法：我一定要干得比他们强，这样我才有提升的希望；我一定要干得最漂亮，以证明我的出色。这也许是最积极的竞争者的姿态了。即使是最弱的人，也会这样想：“千万不能干得比他们差，要不然饭碗就没了”。这就是同级之间的竞争。而同级之间的协同似乎与竞争同等重要，“我干好了，他没干好，作为一个集体，我也遭殃，我们一定要配合好”。当然也有的人会通过损害同级来达到自己往上爬的目的，这种做法既不可取也不道德，不是处理同级领导关系的可取之道。
2.增进与同级的感情
感情是人际关系的“协调器”，同级之间的关系应当融洽，互无“心理防线”，这样自己在工作时也顺当，而且心情愉快。由于自己工作的好坏与同级无直接的利害关系，因而在寻求同级领导的配合或帮助时，你和他之间的“感情”则是他是否乐于帮忙的最重要的砝码。如果你和他感情弥笃，那么问题会迎刃而解；反之，不知道要费多少口舌。所以，有经验的领导者总把加强与同级领导的感情放在处理同级关系的首位。
首先，要善于主动与同级沟通，需要一个主动者首先敞开心扉，疏通情感交流的渠道。若能如此，对方也会逐步开启“心理门户”。这样“一来一往”，感情自然会增进。同级之间，相逢开口笑，有助于解决某些分歧与矛盾。鲁迅说得好：“相逢一笑泯恩仇。”
在现实生活中，同级之间难免有些分歧与纠葛，但常常都在一笑中了之。这说明笑是一种奇妙的语言，它既能表达敬意，也能表达歉意，还能表达谅解、宽恕等心情。喜怒哀乐是人之常情，同级之间难免有分歧，有磕碰，不要表现得愤怒。愤怒的情绪常常激起冲动，使同级之间关系僵化，有时甚至导致不可收拾的结果。
每个人都要学会制怒，因为只有这层关系才有可能产生“愤怒”，对自己的下级没有必要，对上级不敢，要善于制怒。孙子曰：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战”。特别是当有人别有用心地搞自己的小动作时更是如此。同级之间的批评也很重要，但要使这种批评真正得到良好效果并不容易，这就要求讲究批评的艺术。批评前首先要自问，我批评的是哪件事？是否有“千年谷子万年糠一齐抖”的嫌疑？对方有可能接受我的批评而改正吗？我期望对方改善到什么程度？我选择什么样的时机、方式和场合来发表自己的意见？我能否对批评的意见负责任？对方有无可能曲解我的意图？
问完这些问题后，还要注意：
要定准批评的目标；
评语要尽可能明确；
用“我想”、“我觉得”来讲，不要用责备或傲慢的语气；
务必使对方明白你所批评的原因；
不要在言语中流露出你心中的不高兴；
善于体谅对方的处境与感情；
一旦产生了积极的效果，应立即表示赞许和祝贺；
要注意对方的竞争心理和妒忌心理，勿使对方感到你是“拆他台”或“与他争风”；
善于融批评于闲谈、娱乐之中，讲究艺术的批评才能获得良好效果。当对方幡然悔悟时，他就会反过来感激你，这样增进感情的目的就达到了。
第四节 注意公共关系的建立
对一个组织来说，它总是随时随地与外界进行接触与交流。组织有纵向的领导（上级）与被领导（下级）的关系，也有横向的网状的公共关系。组织公共关系对象一般与组织没有隶属关系，但有利益关联。
一个活跃的组织，就像一个八面玲珑的人一样，在运行起来会左右逢源。为什么一些企业单位要与政府、新闻媒介、消费者搞好关系，道理就在这里。每个组织都有自己的公共关系策略，组织领导者要根据组织的发展方向选择公共关系的重点，但也要兼顾全面。
1.新闻单位
大众了解信息的窗口就是各种新闻媒体。关于组织的新闻宣传是否对你有利，对组织的发展甚至将来的生存具有重大影响。
2.政府部门
政府部门是国家方针、政策的最终执行者，同时影响国家方针的制定。与政府部门的广泛联系则可以掌握政策变化的新动向，便于灵活改变组织策略。
3.大众
任何组织，它的设立与运作不可能独立于大众而孤立起来。如果它存在，它的意义就在于它可以为大众提供服务。领导者在处理与大众的关系时，必须要处理好众口难调的矛盾，寻找一种使大多数人都能接受而对组织又有利的组织策略。
4.其他类似组织
这些组织的存在对本组织的发展构成挑战，这是显而易见的，故所有类似组织之间的关系主要应该是竞争关系。但是一个有眼光的领导者决不会忽略由于组织的相似性而生成的可以借鉴的东西。这些东西一般可直接拿来使用，而不存在适合于他不适合于我的情况。如果有可能或者有必要的话，应该与同类组织之间加强联合，产生规模效应；如果不可能，也要不断地学习新的东西。
至于不同的组织在处理公共关系时的具体策略，领导者要根据组织特点的需要制定，但最基本的公共关系仍轻视不得。
第五节 在忍耐与斗争中做出抉择
古希腊唯物主义哲学家德谟克里特曾经说过：“无节制的欲望是一个儿童的事情，而不是一个成人的事。”在西方国家，人们往往将节制和忍耐视为道德上成熟的标志。上级与下级所站的角度不一样，考虑问题的高度不一样，难免会形成“对撞”。这时，作为下级就应该适当地加以忍耐，这并不是说比别人低一级就该忍着，而是说上级在处理一些全局性的问题时，眼光要看得比下级更广一些。所谓的本位主义，说的就是那些对全局把握不清的领导者。
全局垮了，单个部门再好也没用。全局工作没做好，那么对自己认为不太合理的指令也就不会勃然大怒了。理智的领导者，则能坚持做到宽宏、忍耐。还有一种并不是命令与执行方面的矛盾，而是理解与误解之间的矛盾。有时自己确实做了大量的工作，不但没有得到上级的肯定与承认，反而被误解、冤枉。这时，不管是谁，心里都不好受。但不同的人在难过之后做法不同，粗俗的人常常是暴跳如雷，谩骂与武力并用，不但没有得到良好的效果，反而使上下级关系恶化，一发而不可收拾；理智的人一定知道这时“忍”的重要性。他相信总有一天，会真相大白，消除误会，赢得信任。
在处理上级关系中，坚持做到宽宏、忍耐，具有极其重要的意义。它可以使自己和上级在心理上有一个缓冲的坡度，在自我认识和相互认识的程度上深化一步。作为下级可以借此机会反省一下：自己有没有过失，过失有多大。同时还要吸取教训，千万不要在与自己下级的问题上也出现这样的情况。
但是，总是忍耐也不是什么好事，人的忍耐总是有限的。不要太委屈自己，太迁就上级，这样自己难受，而且容易使上级犯错。而万事忍耐无限的人，碰到好的上级问题不大，若遇上有问题的上级，则会跟着犯错误。所以说，除了“忍”之外，还要进行适度的“对抗”。所谓对抗，就是下级从维护正常的上下级关系或个人合法权益出发，对上级的错误行为的抵制。人非圣贤，孰能无过。上级也是人，也有判断失误的时候。在他没有醒悟的时候，提提醒，说不定就能避免灾难性的后果，不但不会遭来上级的责怪还会赢得上级的赏识。上级在决策问题时，尽管照顾了大局，但对下面各部门的一些具体问题，不甚了解。举个很简单的例子，上级领导不顾下面条件的限制，要求每人都精通计算机、每个人都要熟练地打字等，这样的要求本来是为整个全局着眼，提高每个人的能力素质。但是，如果操之过急，很容易打击下属的积极性，认为“这下完了，这份工作丢了”，反而影响工作效率的提高。
这是个最简单的例子，一个优秀的领导者，不仅要使自己在接受命令时让上级看着舒服，还要使自己在实施这条命令时使下级觉得愉快。在某种程度上，这就要求有“斗争”。当然“斗争”也不是没有限度，不能上级来一次指令斗一次，稍微有点分歧是应该顾全大局的，只有遇到明显不正确或出现重大分歧时，才能有理有据地进行“对抗”。这样既有风度，又不失原则，与上级的关系也就自然而然地会好起来。
第六节 抓住对方的心理细节
对于领导者来说，要想获得良好的人际关系，抓住对方的心理是相当重要的。
抓住对方心理是和别人交往、说服别人的重要途径。交往之难不在于见多识广或表达之难，而在于看透对方的内心，并在此基础上巧妙地表现自己。人的心理十分微妙，即使同样的一句话也会因对方的情绪变化而得到不同的理解。读懂对方的内心才能控制其情绪的变化。
沉默的员工就是一扇关闭的门，如果领导者在交往中稍有不慎，那么对方就永远不会向你敞开心扉。怎样才能使沉默寡言的人向领导者敞开心扉呢？首先应该进入对方的内心世界引发其产生心理动摇。只要领导者抓住了沉默员工的心理，员工就会很容易地向领导者敞开心扉。
领导者可以使员工感觉到自己十分同情他的处境。如果员工因为遭遇挫折而不言语，领导者不妨表示同情，可以用一种宽慰的语气对员工说：“如果我处在同样的环境，遇到同样的事情，肯定也会失败。”这样员工就不再担心领导者会严厉地批评他，进而也愿意和领导者展开交谈。
领导者不能老是等上级的指示，在妥善处理了自己分内的工作以后，要主动地为上级分担工作。领导者不能看到上级仍在忙碌也无动于衷，这种“事不关己，高高挂起”的心理和行为是不利于领导者的管理的。
领导者即使遇到了与自己没有任何关系的事，只要具备一定契机和理由，也应该像对待自己的事一样做出积极的姿态，这样才能感化别人。感化别人的关键在于情感、需求、本能等行为动机，不要跟员工或者上级空谈道理，那样是没有任何效果的。
第七节 介绍过程中的要点
在与员工进行沟通的过程中，领导者要学会介绍的学问。
领导者经常介绍自己或者被介绍。介绍与被介绍是领导者人际关系交往中重要的一环。虽然介绍的规格没有统一的规定，但是还是要遵循一些简单的原则，这对领导者来说意义是相当重大的。很多交往能够成功并稳定下来，就是因为开头介绍的30秒，介绍者已经让对方喜欢上了自己。有些拙劣的领导者不懂得介绍和被介绍的奥妙，对其重要性视而不见，常常有意或者无意地通过介绍和被介绍来打击对方，结果是可想而知的。
一般来说，在比较正式和庄重的场合时，有两条通行的介绍规则是领导者必须要注意的：一是把年轻的人介绍给年长的人；二是把男性介绍给女性。在介绍的过程中，领导者先提某人的名字是对此人的尊敬。比如在女方是自己的妻子时，领导者就要先介绍对方，然后再介绍自己的妻子，这样才能不失礼节。在把一个年轻人介绍给一位德高望重的长辈的时候，领导者要先提这位长辈，这样才不失尊重。领导者在介绍的时候，最好是姓名并提，而且还可以附加简短的说明。这种介绍方式等于给双方提示了开始交谈的话题，这样无疑会使初次的交谈更加顺利。
如果在一般的、非正式的场合，领导者就不必过于拘泥礼节。假若大家都是年轻人，领导者就更应以自然、轻松、愉快为宗旨。领导者只需要简单地说一句：“我来介绍一下”，然后再做简单的介绍就可以了。在这种场合，没有必要过于讲究先介绍谁、后介绍谁，最简单和最有效的方法就是直接报出被介绍者各自的姓名。在介绍的过程中，领导者不妨说“这就是”之类的话以加强语气，使被介绍人感到亲切和自然。
第八节 提高沟通能力的三个步骤
领导者需要提高自己的沟通能力。所谓提高沟通能力，无非是两方面：一是提高理解别人的能力，二是增加别人理解自己的可能性。
提高沟通能力必须有一定的程序，这些程序依次是：
1.开列沟通情境和沟通对象清单
领导者只需要闭上眼睛想一想，你都在哪些情境中与人沟通，比如工作单位、聚会以及日常的各种与人打交道的情境。再想一想，你都需要与哪些人沟通，比如老员工、新员工、同事、上级等。开列清单的目的是使自己清楚自己的沟通范围和对象，以便全面提高自己的沟通能力。
2.评价自己的沟通状况
在这一步，领导者可以问自己如下问题：对哪些情境的沟通感到愉快？对哪些情境的沟通感到有心理压力？最愿意与谁保持沟通？最不喜欢与谁沟通？是否经常与多数人保持愉快的沟通？是否常感到自己的意思没有说清楚……客观、认真地回答上述问题，有助于了解自己在哪些情境中、与哪些人的沟通状况较为理想，在哪些情境中、与哪些人的沟通需要着力改善。
3.评价自己的沟通方式
在这一步，主要问自己如下三个问题：通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通？在与别人沟通时，自己的注意力是否集中？在表达自己的意图时，信息是否充分？主动沟通者与被动沟通者的沟通状况往往有明显差异。研究表明，主动沟通者更容易与别人建立并维持广泛的人际关系，更可能在人际交往中获得成功。沟通时，保持高度的注意力，有助于了解对方的心理状态，并能够较好地根据反馈来调节自己的沟通过程。在表达自己的意图时，一定要注意使自己被人充分理解。
第九节 学会与人交谈
领导者要和员工沟通，就必须要学会交谈。交谈是人们传递信息和情感、增进彼此了解和友谊的一种方式，但在交谈中想把话说好却不是轻而易举的事。要使交谈起到上述的媒介作用，领导者就应该注重培养和提高自己的交谈技巧。
任何交谈要想顺利进行，首先需要把握的就是交谈的话题。与人谈话最困难的就是应讲什么话题。
一般人在交际场合中，第一句交谈是最不容易的。因为领导者不熟悉对方，不知道对方的性格、嗜好和品性。同时，时间也不容许领导者多做了解或考虑，而且冒昧地提出特殊话题也是不礼貌的。
因此对于领导者来说，必须就地取材，从当时的环境来觅取比较合适的话题。如果相遇地点在朋友的家里，那么对方和主人的关系可以作为第一句。比如说，“您和某先生是同学吧？”姑且不说这样问对不对，这样肯定能引起对方的话题。问得对的，领导者可以依原意急转直下，如果领导者猜得不对，根据对方的解释又可顺水推舟，在对方的话题上畅谈下去。
第十节 主动沟通的四个技巧
共同话题的主动权是应该掌握在领导者手中的。共同话题往往来源于员工和领导者的共同点，这些共同点往往容易拉近员工和领导者的距离。一般来说，可以从以下几方面来寻找共同话题：
1.从员工的口音找话题
员工的口音往往能够表明身份和经历。领导者要大胆地猜员工的口音。猜对了，固然可喜，两个人有了共同的话题；猜错了，也很可喜，因为员工往往会告诉你他是什么地方的人，这样你们还是找到了共同的话题。
2.从员工的穿戴来寻找共同话题
员工的衣着、举止，在很大程度上可以反映出他的身份和地位。这些都可以作为领导者判断并选择话题的依据。如果看到一个西装革履的人坐在较大的办公室，领导者就可以判断其为主要负责人，即使猜错了，也可以借这个错误的判断来恭维他。只要接上了话，就可以很轻松地控制整个局面。
3.从共同遭遇谈起
一般来说，遭遇相同或者近似的人容易形成共同话题。领导者可以通过共同的遭遇和员工寻求心灵上的共鸣。在我国历史上的有些时期，很多人的遭遇都是相同的，如知识青年上山下乡。对于这类遭遇，领导者可以和别人侃侃而谈，尽量制造良好的交谈氛围。
4.从共同物件谈起
如果领导者和员工有共同的物件，往往可以从共同物件谈起。比如员工有一个皮包和领导者的皮包是相同的式样和型号，领导者就可以从谈皮包出发，来引诱别人和自己交谈。
第十一节 傲慢就是一种“犯罪”
领导者对员工的要求不要无动于衷，要及时回应。无动于衷就是傲慢。当领导者希望员工对自己说的话有所反应时，首先自己就必须对员工的话有反应。如当别人说了一个笑话时，不管这个笑话好不好笑或者是否听过这个笑话，领导者都应该尽量很真诚地报以一笑，这才是最合适的反应。
领导者要做到对员工的行为不无动于衷，就必须注意以下两点：
1.合乎时宜
对员工的行为做出反应要见机行事。如果员工刚刚受到挫折，领导者可以通过赞美来激励其斗志。但是，如果员工取得了一些成就，已经被赞美声包围并对赞美产生抵触情绪时，再加以赞美就容易使员工骄傲，他以后就很难取得大的成就。
2.雪中送炭
在我们的生活中，受挫折的时候实在是太多了。人们往往把最真诚的赞美给予那些功成名就的胜利者，然而这种胜利者毕竟是极少数的，大多数人是平凡普通的人，可能时时遭受挫折。领导者所需要面对的人，很大程度上都是这类人。
因此，领导者对员工的反应很可能对于他来说是雪中送炭。领导者适时地对别人做出反应，往往能够让别人把领导者当作知心朋友来对待。当然对于领导者来说，不要心里存在任何愧疚，只要领导者的反应是出于真心诚意的，这种方法就是可行的。
第十二节 谦虚做事才能被人尊重
领导者在管理的过程中，千万不要存在任何的优越感。领导者必须谦虚地做事情，即使自己取得了很大的成就，也要牢牢记住没有这些员工，这些成就根本无法取得，因此领导者不应该有优越于员工的表现。
用一种居高临下的姿态与员工交谈，会让领导者很快地陷入不利的境地，进而失去交往的机会。领导者并不比员工优越，在整个管理过程中，领导者必须和员工形成良好的关系才能将管理工作做好。
有些领导者认为自己的能力十分突出，员工的能力简直可以忽略，于是在管理的过程中，滔滔不绝地发表意见，不断地和员工争辩甚至反驳员工的意见等，这些都是认为自己有优越感的表现。殊不知真正决定管理有效与否的不是领导者的优越感，而是员工的配合。优越感太强的领导者是很难得到员工的认同的。
优越感太强的人往往容易虚伪，他们会制造出种种成绩来维护自己的优越感，以便将这种“比别人优越”的假象永远保持下去。殊不知在这种假象面前，他已经失去了员工的信任。
领导者在和员工交谈的过程中，有些态度和表现是相当忌讳的。这些态度和表现很可能使领导者丧失交谈中的主动权，导致交谈的失败。这些忌讳主要是：
1.不要好斗
在和员工的交谈过程中，领导者应该尽量表现得随和，通过热情和真诚来感化人，但是千万不要试图通过争辩来说服员工。争辩只能导致矛盾和不满，即使员工口头上认同领导者的说法，领导者也别相信别人已经心服口服。在和员工交谈的过程中，谁对谁错本身就是无所谓的事情，关键是要和员工形成一种有利于管理的关系。如果能和员工形成这种关系，员工永远是对的又有何妨？
2.不要以自我为中心
在和员工的交谈过程中，不要以自我为中心，否则很容易给员工造成他们无法控制局面的印象。在交谈的过程中，应该尽量让员工感觉到自己把握主动权，所有的环境因素都在自己的掌握之中。在这样的环境下，员工才有可能自觉自愿地和领导者形成一种良好的关系。
3.不要言过其实
对员工的赞扬应该有度，对自己的介绍也应该有度。过分地渲染或者热情都会让人产生虚伪的感觉，而虚伪的感觉一产生，领导者所致力建立的诚信体系自然就会土崩瓦解。言过其实的说法是不足为信的，这是每个人都知道的常识。
4.不要挖苦员工
员工不管说了什么、做了什么，领导者都不应该挖苦员工。即使员工在众目睽睽之下有任何不雅的动作或者言谈，领导者都不应该挖苦他们，要注意时刻体谅员工，原谅员工的过失。挖苦员工对领导者来说没有任何好处；相反，如果体谅员工，往往能够得到员工的认同。
第十三节 掌握会见的五种技巧
领导者经常有会见活动。领导者只有既讲究实际又讲究艺术，才能够取得最佳的效果。如果领导者要会见其他企业的领导者或者上级，以下是一些会见的技巧：
1.问候时最好点名道姓
迈进会客室的门，你的第一句话可能是：“你好，见到你很高兴。”但这个时候倒不如说：“陈总，您好！见到您很高兴。”
2.若对方没请你坐下，你最好站着
坐下后不应掏烟，如对方请你抽烟，你应说：“谢谢。”请记住，切莫把烟灰和火柴头弄到地板上，要把它们放到烟灰缸中。
3.学会清楚地表达
善于表达使人终生受益。讲话不会概括的人，常常引起人们的反感，因为这种人叙事没有重点，思维头绪混乱。领导者要注意自己说话的逻辑，这样能够显示出一个人的能力。
4.保持相应的热情
在谈话时，如果领导者没有倾注足够的热情，那么对方会马上失去谈话的兴趣。
5.要诚实、坦率，又有节制
若在一件小事上做假，很可能会使你的整个努力付诸东流。谁都不是十全十美的，因此领导者可以坦率地谈起或承认自己的缺点或过失。在评论第三者时，不应失去气度，无节制地使用尖刻语言只会让人疑心：“总有一天，他会在背后这样说我的！”
6.当愤怒难以抑制时，应提早结束会见
愤怒会使你失去理解别人和控制自己的客观尺度。它不仅无助于问题的解决，反而会把事情搞得更糟。因此，领导者如果实在不能控制住自己的情绪，就应该及早地结束会见，不要让自己的情绪左右了自己的行为，最后把关系弄僵。
第十四节 很好地把握说话的奥妙
一位有教养的领导者，不仅要对管理知识有很深的把握，而且应该很好地把握说话的奥妙。大量事实证明，领导者说话的魅力并不在于说得多么流畅和滔滔不绝，而在于是否善于表达真诚！
最能和员工交往的领导者肯定不会是一个口若悬河的领导者，而是善于表达真诚的领导者。当领导者用十分得体的话来向员工表达真诚时，他自然能赢得员工的信任，进而建立起信赖关系。员工信赖该领导者时，自然会愿意和领导者交往，并将这种和谐的关系保持下去。
对于领导者来说，如果缺少真诚，滔滔不绝、一泻千里，说话就像做空洞的演讲一样，自然会让对方对其无法产生认同感。领导者说话成功的关键就在于在谈话中注入真诚，并将自己的心意传递给对方。只有当员工感受到领导者的诚意时，他才会打开心扉，接受领导者的说话内容，实现和领导者的沟通，进而和领导者形成良好的关系。
在与员工沟通的过程中，还可以通过自曝弱点来表示自己的真诚。有些领导者在面对员工时，往往会说自己在人际交往中很笨拙，因此在交往的过程中，有什么得罪的地方或者言语有什么不妥的地方，还希望员工能够提出批评意见。这是真诚的表现，通过表现自己的真诚，领导者可以让员工迅速认同自己，进而愿意和自己保持一种良好的关系。这种方法被很多领导者所采用，有些领导者虽然已经是交往高手，但是为了表示真诚，还是向员工表明自己相当笨拙。当员工在交谈的过程中漏洞百出时，领导者往往表示理解，并给予一定程度的认同。这些都是为了向别人表达自己的真诚。真诚的领导者容易赢得员工的尊重，而不真诚的领导者却让员工厌烦。
第十五节 恰到好处地运用身体语言
我们已经了解身体语言在人际交往中的作用，然而，真正将身体语言有效地运用到人际交往中去却不是一件很容易的事。这需要我们做两件事情：一是理解别人的身体语言，二是恰当使用自己的身体语言。
身体语言比口头语言能够表达更多的信息，因此，理解别人的身体语言是理解别人的一个重要途径。从员工的目光、表情、身体运动与姿势，以及彼此之间的空间距离中，我们都能够感知到对方的心理状态。了解了对方的喜怒哀乐，我们就能够有的放矢地调整我们的交往行为。但是，理解别人的身体语言必须注意：同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同。一个活泼、开朗、乐于与人交往的女孩子，在与你交往时会运用很丰富的身体语言，不太在乎与你保持较近的距离，也时常带着甜蜜的表情与你谈话。理解别人的身体语言，最重要的是要从别人的角度上来考虑问题。要用心去体验别人的情感状态。当别人对你表情淡漠时，很可能是由于对方遇到了不顺心的事，因此不要看到别人淡漠就觉得对方不重视你。
恰当地使用自己的身体语言，要求领导者经常反省自己。反省的目的是检验自己以往使用身体语言是否有效，是否自然，是否使人产生误解。了解了这些，有助于领导者随时对自己的身体语言进行调节，使它有效地为我们的交往服务。不善于反省的人，经常会产生问题。
领导者要恰到好处地把握身体语言，以做好和员工的沟通，使得交流顺畅地进行下去。
第十六节 根据性格来说话
领导者在和员工交谈的时候，要根据员工的兴趣爱好来说话。因为员工的职业、个性、阅历及文化素养等方面的不同，会导致他们的兴趣和爱好也会有所不同，而且每一个员工的爱好会随时间和地点的改变而有所改变。领导者如果知道员工对某个方面特别感兴趣，不妨从员工感兴趣的话题谈起，这样往往能够较容易地打开对方的“心扉”。一般来说，可以从以下几个方面来说话，这样往往能够取得较好的效果。
1.根据员工的性格特点来说话
一般来说，性格内向的员工不仅自己说话比较讲究方式方法，而且特别希望别人说话也讲究分寸和礼貌。因此与这类交际对象交谈的时候，要注意说话方式，要尽可能地对这样的人表示尊重和谦虚。然而，如果员工是比较直率爽朗的人，就没有必要过分地计较说话的方式，最好的办法就是开门见山。总之，对不同的员工应该采用不同的说话方式。一般来说，说话方式和员工接近就容易接近员工。
2.根据员工的不同身份来说话
对方如果来自农村，就不要谈论工资福利；如果来自城市，就不要谈收成。对具有不同身份的员工，领导者应该采用不同的方法来进行说服工作。用同一种方法来和不同身份的人交谈就很难避免尴尬和陌生的感觉。同时，面对不同身份的员工，应该选择不同的话题，即要选择与之身份、职业相近的话题。否则很难和员工有共同语言，没有共同语言就很难实现良好的沟通。
3.可以根据员工心理说话
这种说话方式要求比较高，它需要领导者能够经过短暂的接触看透员工的心理。这种方式的目的就是要把话说到员工的心坎上。
在与员工交谈的过程中，有几个相当忌讳的话题。
1.员工的隐私
除非是员工主动告诉你他的隐私，否则不要随意去打探员工的隐私。隐私是员工所拥有的一些不愿公开的秘密。凡是知道这些秘密的人都会是员工的朋友，同时员工也会对这些人有所戒备。
尊重员工的隐私，是尊重员工人格的表现。如果领导者不顾员工保留隐私的心理需要，盲目地去询问员工的隐私，就会影响两个人的谈话效果，还会让员工对自己产生不良的印象，进而损害领导者和员工的关系。
即使是员工主动将自己的隐私告诉领导者，来征求领导者的意见和看法，领导者也应该注意回答的内容，不要得意忘形，像一个专家一样出谋划策、说三道四，只要说一些象征性的话就行了。如果员工非要领导者说一些建设性建议，领导者不妨给员工讲一个故事，说他有个朋友曾经也遇到这样的事情，结果是怎样解决的，仅供他参考。这样即使建议没有任何效果，甚至起到相反的后果，领导者也没有必要自责什么，员工也不会将过错归结到领导者身上。
2.员工的伤心事
员工的伤心事不能当作谈话内容，一来是因为员工的伤心事并不想被很多人知道，除非这个员工心理上有某种急于倾诉的需要；二来员工如果沉湎于伤心事中，就很难和领导者交谈下去，因此领导要极力回避别人的伤心话题。虽然通过同情别人往往能够赢得别人的好感，但是提及别人伤心事的办法终究不是高明的谈话方法。
3.员工的尴尬事
当得知员工有些尴尬的话题时，领导者一定要回避。因为尴尬的话题一说出来往往会使员工觉得特别别扭。尴尬话题可以说是别人的禁忌话题，领导者在会见员工之前一定要弄清楚别人对哪些话题十分尴尬。
第十七节 把握说话的三点要求
领导者在与员工交谈时，一定要有几个重要方面，这样才能让交谈顺利进行下去。其要求主要包括以下几个方面：
1.用得体的称呼
领导者首先必须和员工打招呼，以引起员工的注意。因此，在称呼上应该讲究一些艺术。一般来说，对有身份和地位的员工，一般是用十分尊重的语气说出员工的姓名和头衔；对于头衔上有“副”字的员工，要尽量将“副”字省掉。称呼要因人而异，要因年龄而异。在交往的过程中，要不断地强化自己的称呼技巧。千万不要随便地称呼员工，除非已经和员工相当熟悉了，否则很容易让员工感到不适。
2.要处处尊重员工
员工对自己的声望、尊严、地位和成就都是相当看重的，即使是口头上说无所谓的员工。领导者要注意尊重员工，满足员工的自尊需要。不要用任何讽刺的话来挖苦员工，这样才能让员工对领导者产生亲近心理。
3.说话要把握分寸
领导者在交谈的过程中要进退有度，不要将任何话说过头或者将话说得太满。一般来说，说话过头的领导者往往最后很难控制局面。因为员工对太满的话很容易找出破绽，进而质疑领导者；而领导者要花相当多的精力去解释自己所说的话，如果解释不清楚，就很难赢得员工的信任。
任何一个组织或团体在长时间的对内、对外关系中，必然会产生误解和矛盾。作为一名现代领导者，能否充分学会运用协调与沟通的技巧，消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，对内使本部门成为一个坚强团结的战斗整体，已成为衡量其领导成功与否的重要标准之一。